網易沒有捷徑_風聞
锌刻度-锌刻度官方账号-努力做一个新锐的科技产业原创调查者2020-05-30 14:49
編輯/ 孟會緣
“我想以2003年在大學母校説過的一句話來結尾：到今天為止，我們還沒有成功，我們還在成長。”
5月29日，網易創始人、CEO丁磊發出上市20年來第一封致股東信，不僅首次證實赴港二次上市計劃，還逐一回應外界對網易戰略、速度和邊界長期以來的疑惑。
2000年6月30日，網易在納斯達克上市，距今已整整7273天。期間，股價從2001年7月至暗時刻的0.51美元震盪上行，直至本月中旬突破402美元創下新高。
縱然中國互聯網行業城頭變幻大王旗，網易仍沒有被甩開。
這家非典型互聯網公司鮮有高談闊論、節奏時快時慢，甚至無法套用基因論概括業務邊界。回溯過去，它究竟有哪些獨特的長青法則？
用户比賺錢重要，需求主導商業模式
網易是為數不多真正把用户當人，而不是流量的公司。
1997年5月，丁磊在廣州市淘金路一間8㎡的房間裏開始創業，一邊頂着酷熱的天氣幫人寫程序過活，一邊尋思好的商業模式。
七分理想三分生意，網易的第一項業務，是盤活電腦硬盤的富餘容量推出了20MB免費個人主頁，結果約2萬人紛至沓來。
基於通信需求的免費個人郵箱、基於資訊需求的網絡門户業務等推出後，激增的用户量不僅讓網易蟬聯CNNIC年度最佳網站第一，也引來了華爾街和香港的投資人。
彼時，網易與用户的關係就已是相互依靠、相互成就。丁磊也逐漸明白——不管商業模式、業態如何繁複，最本質的挑戰只有一個，就是讓用户一直喜歡你的產品。
這個邏輯足夠簡單，先給用户創造價值，才有機會談創造商業價值，否則本末倒置。
這種用户導向思維的顯性特徵，就是丁磊的角色從老闆、程序員，逐漸向產品經理、用户代言人轉變。
決定進軍遊戲市場前，他跟同事從中國地圖的“雞頭”黑龍江沿着海岸線一路跑到“雞尾”海南。20天時間，每天晚上跑10個左右的網吧，調研用户玩什麼遊戲、為什麼玩，又有什麼需求沒被滿足。
直至現在，他在網易大神、網易雲音樂都有接受用户公開留言的賬號，也仍會截一些用户反饋給產品團隊。現實中，網易的產品團隊往往“腹背受敵”，因為每個員工都可以在內部“匠心社區”吐槽，有代表性的意見還會在線下滾動播放。
網易內部流傳着一句話：“老丁説的都是對的，除非用户調研結果反過來。”意思是丁磊替用户説話時，往往已經精準抓住需求，要踩剎車除非找到更具説服力的用户數據反駁。
過去20年，網易三次動靜較大的商業模式調整，都是基於對用户需求轉向的判斷。第一次是2001年投身自研遊戲，瞄準代理遊戲熱潮下，用户對國產原創遊戲的迫切需求。
第二次是2014年起電商業務陸續孵化，在從國外揹回杭州產智能馬桶蓋的搶購潮中，瞄準用户對物質消費升級的需求。
第三次是2019年底以來逐漸清晰的遊戲、教育、音樂“三駕馬車”態勢，瞄準用户信息消費升級的需求。
這種建立在用户需求基礎上的商業模式，既保證有足夠的市場空間消化，也大大降低了犯錯風險。
熱愛比功能重要，品味築起情感壁壘
丁磊在信中披露，“與用户在一起”、“熱愛”的企業精神被寫進了網易價值觀。
這實際上是在滿足用户基本需求的基礎之上，疊加樂趣和美學的因素，從功能需要進階到內心熱愛。
網易把競爭壁壘落在“品味”二字，執行精品化策略。
一方面，是培養用户與產品之間的情感。在與競對產品功能近似的前提下，從一開始就去深耕社區文化，把人心聚起來。
比如在遊戲裏搭建與現實世界高度吻合的虛擬社交空間，讓用户有歸屬感；把資訊跟帖文化變成社區文化，把有態度的用户召集在一起；雲音樂備受推崇的樂評文化，就是這種社區感、歸屬感、共鳴感營造的集大成者。
另一方面，主動向用户提供更高層次的美學體驗。在特定的使用場景下，通過優質的內容和服務，提高愉悦感。
比如雲音樂播放界面的黑膠唱片轉動速率，丁磊和產品團隊真的搬了一台黑膠唱片機，反覆觀察唱片的播放場景，調整不下20個版本；音質直接決定着作品的細節呈現，音樂人後台會限制達不到320K的作品上傳；網易嚴選以毛巾、拖鞋等居家用品為突破口，小切口的精品化佔領用户心智。
讀懂心理、創造幸福，用户與產品之間一旦產生強烈的情感認同，熱愛就很難被攻克，品牌忠誠度也會隨之提高。
網易的思路，可以濃縮成兩句話：別人在造物，網易在造夢；別人追求仿真，網易追求逼真。
正如丁磊在信中所説，網易希望做的產品：當團隊提起產品時，充滿自豪和驕傲；當用户使用產品時，由衷地喜歡，甚至炫耀。
另一種熱愛，源自內部員工，實際也是極富“丁磊精神”的氣質。
網易很多明星產品立項之初確實沒有什麼偉大的夢想，僅僅源於丁磊的某種熱愛，或者因為需求未被滿足而衍生的一種想法——足夠相信可以改變點什麼，願意為之一搏。
網易雲音樂，當時國內播放器並不能滿足他的聽歌需求，尤其是小眾音樂；網易嚴選，是國內電商渠道難以買到一條價格適中、質地柔軟的浴巾；網易味央，則是在重慶吃到了疑似問題豬血。
網易之所以沒有明確的業務邊界，很大程度與這種熱愛或者執着所衍生的想法密切相關。
但丁磊更關心員工的真實內心，實際上15年前在浙江大學講台上的一番話，就能看透他為何屢次提及熱愛：“當你喜歡做一件事情的時候，一定很願意把它做好，一定會鑽進去，會成為一個領域的專家。”
能力比風口重要，只專注做擅長的事
過去20年，網易很長時間都像一頭鱷魚，不頻繁吭聲但一直在河邊注視着周遭環境和獵物。
儘管丁磊在各個場合反覆強調“網易不做不擅長的事，只做能比別人做更好的”，但依然很難消減外界對其屢屢錯過風口的質疑。
“我覺得對一個真正有競爭力的企業，不在於進入的早或晚，關鍵在它願不願真的通過技術和創新改變消費者的體驗。”丁磊更在意的還是用户，因為他們不關心網易入局的早晚，只在乎能提供什麼樣的消費體驗。
網易對進軍新領域有着清晰的標準——消費者是否願意埋單、競爭對手是否足夠強大導致無法超越、付出的代價能否承受。
網易的核心能力，則是聚焦“用户體驗+社區運營”，提供簡潔、高效創造價值、互動性和羣體認同感強的產品和服務。
兩者結合，實際上就是一套比較完整的評估體系。
有些風口，網易並不是不想追，而是及時收了手。智能手機大熱那幾年，很多人找丁磊想合作推出手機品牌，在市調過程中，他得知華為即將入局：“我是做通信出身的，知道打不過華為。”
當雷軍去年在產品發佈會上呼籲“希望大家能像支持友商一樣支持小米”時，丁磊這個決定顯然是正確的。
當然，對於有能力做且擅長的事，網易會把市場和用户研究透徹，找準機會靠品味“反殺”市場。
網易雲音樂2014年4月正式上線時，市面上的音樂播放器有十餘種，外界都覺得市場趨近於飽和，結果歌單和樂評撕開了一道口子。開創ODM模式的網易嚴選、300天黑豬慢養的網易味央，其實市場進入“紅海”後姍姍來遲，但卻都發揮出“鯰魚效應”，反而成為了風向標。
《基業長青》對丁磊啓發頗大，他對這本書的其中一個總結印象深刻——一家公司可以擊敗競爭對手，很大程度上都是因為它每天都在自問：“我要如何自我改進，使明天做得比今天更好”。
網易似乎從來不想跟阿里、騰訊一樣成為一艘“航空母艦”，亦或是加入各種橫向對比的序列，反倒是更在乎縱向的自我超越。
丁磊在致股東信裏的兩句話，足以總結網易過去20年乃至今後繼續保持的長期主義。
“風口會消失，風向會變化。只有人心不變，用户需求長存。”
“我們不是一家只想着賺錢的公司，請所有投資人理解並支持這一點。”