創業九敗一勝、與馬雲“鬧掰”、王興如何實現千億小目標？_風聞
艾问人物-艾问人物官方账号-艾问人物，全球传播，与时代创始人同行2020-05-30 11:17
人們嘲笑的不是你的夢想，而是你的實力。
真正的牛人，會用實力回應嘲諷，用行動成就夢想。
馬雲如此，王興亦如此。
2020年，疫情肆虐，全球經濟哀鴻遍野。
但王興立下的“打造下一個千億公司”的flag卻奇蹟般實現了——而且，還是美元。
5月25日，美團發佈2020年Q1財報。儘管餐飲和酒店業務遭受疫情重創，但淨虧損的大幅收窄，以及共享單車網約車業務的收入增長，還是讓市場對美團的未來充滿信心，隨後美團股價一路攀升，最高至138港元，市值漲至1038億美元。
至此，美團成為騰訊、阿里之後，第三家市值跨過千億美元門檻的中國互聯網公司。
王興，也成了那個距離“二馬”最近的男人。
富二代的創業史
王興做商業的天賦，來自於兒時的耳濡目染。
王興的父親叫做王苗，是當地一位有名的成功商人。
1979年，被下放到老家種田的王苗等來了人生中的第一次轉機，機緣巧合成為了一名建築工人。靠着骨子裏的勤奮和商業本能，他從最底層的泥瓦匠幹起，一直做到工程承包商，賺到了人生第一桶金。
發了財的王苗，自然成了大家眼中的富豪，但他並未滿足於小富即安。1992年，王苗將自己300萬積蓄投資了一家小型水泥廠，也由此踏上了中國房地產的東風。
2003年，王苗又參與創立了當地最大的水泥公司——永定興鑫水泥，當時年產值就有200萬噸。
在鼎盛時期，王苗旗下擁有一家房地產公司、一家融資擔保公司，一家小貸公司、一家建材公司，另外還通過資本運作控股了多家當地其他行業公司。
父親是當地首富、知名的水泥業大佬，這讓王興從小就品嚐着優渥的家庭條件，也接觸到了同齡人無法觸及的世界。
王興的興趣愛好非比常人，從小對科技情有獨鍾。因為早早瞭解到蒸汽式火車，王興10歲就喜歡爬火車，14歲開始玩無線電，1995年龍巖永定縣城接入了互聯網，一台電腦大幾萬元的時候，16歲的王興就能拿着自己的電腦瞭解世界。
王苗作為富一代，在教育上相當有的放矢。加上王苗的妻子是廈門大學知名經濟學者王亞楠的高徒。王興的姐姐順利考入清華大學，而王興更是直接保送清華。
在大學裏，王興就對創業表現出極大興趣，他加入清華科技創業者協會，成為社團的活躍分子。
（王興與家人）
但一帆風順的人生非王興心中屬意，他想要超越父親的成就，開創新的時代。
王興的創業概括起來，即是九敗一勝： “多多友”、“遊子圖”、“校內網”、“飯否網”、“海內網”、美團，前幾次創業都失敗了，只有美團這最後一次，打了翻身仗。
2000年，互聯網泡沫破滅，經過三四年的恢復，馬雲結束了自己的艱難時期，阿里迎來了快速增長。
2004年，“富二代”王興放棄了在美國繼續留學，毅然回國創業。父輩支持，優秀的同學傾心助力，有識有膽的競爭者少，可真真是天時地利人和。
在創業中，王興一直在團隊中擔任核心，無論是 “多多友”、“遊子圖”還是“校內網”，啓動資金大多都是王興投的。父親王苗給予的支持無疑給了王興即使戰敗，還能重頭再來的資本。
王興在開始創業的頭幾個年頭裏，屢戰屢敗，但從沒有氣餒過。
那些失敗的創業項目，放到現在看，大多屬於方向正確，只是缺乏鯉魚跳龍門的那一關好運而已。校內屬於融資失敗被摘了桃子，飯否和海內屬於政策因素。
在王興的飯否主頁上，有一句英文版的個性簽名：“Create like a god. Command like a king. Work like a slave.”
大意是：只要可以能像上帝那樣創造世間萬物，能像一國之君那樣號令天下，王興寧願像奴隸一樣嘔心瀝血地工作。
“
作為時間的囚徒，我們只能從現在看到過去。”在王興的觀念裏，他無法再在攻讀學位這種他認為的俗事上蹉跎歲月，人生短暫，必須做點什麼。
”
生於1979年、畢業於2001年的王興，錯過了求伯君、楊元慶、張朝陽和馬雲等中國高科技歷史上四大科技偶像擁有的10年黃金期，但最終還是趕上了中國O2O互聯網的風口。
千團大戰
2010年春節過後，王興創立的美團網正式上線。
跟此前的校內網、海內網、飯否一樣，最初的美團同樣是copy to china的典型項目。
那時，團購網站市場十分火熱。2011年中，已經有超過5000家團購出現在中國市場。
千團大戰，廝殺激烈。
拉手網、窩窩團、點評，糯米氣勢如虹，美團只能算是第二梯隊，算是第五名。
2011年，馬雲過得不太舒心。剛度過支付寶風波，B2B網站欺詐門又逼得他不得不“揮淚斬衞哲”，一些受牽連的創業元老被降級，做起了副業，副總裁幹嘉偉被派去接手考察投資團購網。
阿里投資部見過了團購戰場上的前幾名，最後選擇了規模不是最大，數據卻十分穩健的美團，美團點評的高管團隊有1/3清華校友，如王慧文、楊錦方等也是在清華的時候就與王興認識，王慧文更是王興的下鋪宿友，這樣的團隊配置也是阿里青睞的重要因素。
幹嘉偉由此與王興接上了頭，經歷過多次溝通後，阿里順利參與進美團B輪融資。後來王興成功將幹嘉偉從阿里挖到美團。
幹嘉偉江湖人稱阿甘，來自阿里B2B最早最核心業務：中國供應商，其銷售團隊被稱為“中供鐵軍”，是中國互聯網地推行業的標杆，牛人輩出，最知名的是滴滴CEO程維。
幹嘉偉加入美團後，幫助其建立了與中供媲美的地推鐵軍，而王興本人對持久戰也十分擅長，將成本控制到極致，2012年美團已成市場第一。
美團的崛起，讓馬雲放棄賽馬策略，重點扶持美團，甚至關掉“親兒子”口碑網，將淘寶流量開放給美團。
2014年，騰訊與Groupon一起打造高朋，沒有成效，後來再投點評；百度後知後覺，全資收購糯米網，有了一張王牌。
散兵遊勇的團購網站多數關閉，大戰此時已接近尾聲，BAT會戰清場。美團的競爭對手從散户變成了巨頭。
在2014年美團年會上，王興直接定調：“2015年是O2O的決戰年”，美團決戰的彈藥補給，依然有阿里一份貢獻——2014年5月，美團C輪拿到3億美元阿里是投資方之一。
“美團離破產永遠只有6個月時間。”王興心裏的警鐘從沒停下。
整個2014年，美團交易額從去年的160億翻兩倍至450億，移動端交易額佔比90%以上，員工數量即將超過一萬。
美團的團購市場份額已超過62%，超過第二名、第三名2到3倍，自信下半年的交易額將遠超上半年，並最終實現千億總額的目標。
當時美團佔據60%的市場份額，大眾點評大概22%、23%左右，行業關注的並不是王興，而是滴滴打車與快的打車之爭。
這時的王興、程維還是無話不談的朋友，而距離美團成為滴滴的直接競爭對手，還有4年。
美團依然埋頭髮展自己的“T形戰略”。但隨着規模日益擴張，自然也會動了別人的蛋糕。
馬雲和王興分歧越來越大。
合併背後
2015年，資本寒冬到來。這時，虧損的美團一年要燒10億美元。
美團預計2016年要虧59億元，仍接近10億美元，在資本的冬天下，美團與點評資金鍊難以為繼，雙方恰好相繼啓動融資，認清這個情況後，雙方迅速坐到談判桌上，從坐下來到協議合併，僅耗時兩週半，就達成合並。
而合併的背後鬥爭激烈，不僅點評一方多數創始人出局，美團和阿里的矛盾也越來越明顯。
合併之後，王興專門去拜訪了馬雲和逍遙子。由於看到滴滴與快的的合併例子，王興向阿里表態，希望可以同時得到騰訊和阿里的支持。
“你完全搞錯了，我們認為滴滴合併快的對阿里來説是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發生。”馬雲如此回應到。
原本美團和點評分別有阿里和騰訊的投資，2014年王興還透露阿里大約持有美團10%至15%的股份，屬於財務投資者。而到合併時採取了5：5的換股方式，導致騰訊持股比例超過了阿里。華爾街日報還稱合併後的美團點評會進行新一輪融資，如果騰訊領投10億，這樣阿里已經沒有了話語權。
美團和點評的合併，成了美團與阿里決裂的關鍵。
這一切，與王興不甘屈居人下的性格有關。
王興不願意美團成為阿里整個商業生態的一部分，然而阿里的風格一直都是將被投企業納入自己的商業生態。
王興也在公開場合稱阿里並沒有給美團多少扶持，反而一直想控制美團。
騰訊通過多輪投資，打包點評的方式，一步步成為美團大股東，將美團從阿里系拉入騰訊系，今天微信九宮格已有三個是美團了；意識到美團不可控的阿里，則與螞蟻金服共同注資60億元與多年前投資的拉手、窩窩團一起重啓口碑，為幾年後的戰爭布好了局。
阿里的掌控欲愈強，美團的擺脱欲就愈濃。
阿里一直都強調中心化、而騰訊越來越信奉去中心化。張勇説阿里是商業操作系統，這意味着旗下公司是“組件”，被投公司是“插件”，大家一起在操作系統協同下，給客户和用户提供服務。馬化騰説騰訊是連接器，被投公司甚至自家不同事業羣，都保持相對獨立。
對標亞馬遜的美團訴説着“我即是巨頭”，拒絕成為互聯網巨頭的“棋子” 的王興則有着自己的創業理想，與阿里的吞併一切相比，顯然，王興更適合騰訊。
商業世界沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。
2008年到2012年，京東在阿里的縫隙中發展壯大，當年錯失了壓制京東，阿里不想在美團點評上再出意外。
美團點評合併後，在阿里最高層的會議上，蔡崇信力主發力口碑、拿下餓了麼以牽制美團點評。至此，原本籍籍無名的餓了麼開始頻繁進入公眾視線。
一場合並，直接影響了阿里騰訊兩家公司的戰略方向，也左右了餓了麼和美團的歸屬。
戰略戰術
阿里轉身擁抱餓了麼，美團則加快了自己的佈局。
2016一開年，美團點評宣佈完成33億美元融資，新估值超過180億美元，由騰訊、DST、摯信資本領投，國開開元、今日資本等跟投，創下未上市公司融資金額的新高。
融資的同時，美團點評的整合調整變得更加頻繁起來。1月，結婚消費服務完成整合，2月，成立家裝事業部；3月，休閒娛樂業務完成整合，教育業務完成整合，4月，分拆貓眼電影業務，5月，組成大交通事業部……
2017年，12月，美團點評再次調整架構，建立了新到店事業羣、大零售事業羣、酒店旅遊事業羣以及出行事業部四大業務體系，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景。
這一年，美團外賣的交易額1710億元，佔據全部交易額3600億的近一半。
緊接着，美團點評在北京、上海、成都、杭州、福州、温州和廈門七個城市繼續推廣打車業務，昔日給他看過產品原型的程維，在財經的採訪中説了6個字：爾要戰，便戰。
而滴滴逐漸進軍本地生活服務市場，與美團的短兵相接，只會越來越多。
一路奮進的王興，很快迎來了階段性戰果。
2018年9月20，美團赴港交所上市。身穿黑色西裝、系藍色領帶的王興手持鼓槌，難掩興奮心情。
2018年，王興帶着美團完成了三件大事:上市、收購摩拜、收縮邊界。
來到2019年，美團沒了與滴滴鏖戰的狂飆突進， 變得愈發“穩”重，在於餓了麼一戰之後，美團外賣突圍而出。此外，美團的到店酒旅業務也實現豐收。
商業邏輯不斷走向成熟,擺在美團面前的仍有一場場惡戰：
在到家和到店業務上和餓了麼口碑的組合的巔峯對決；在酒旅業務上有攜程、飛豬以及新晉友商OYO的強勢對攻；出行業務上要和滴滴、高德、哈囉等翹首對抗；最後是在新零售這一創新業務中與盒馬鮮生等對壘。
美團是否能一直逆風前行，攻城略地，坐穩寶座，這隻有時間能解答。
而回顧過去，王興披荊斬棘的十年裏，在團購、電影票、酒店、外賣、景區門票這些業務中，美團都不是第一個開始做的，但都成功完成了“超車”。王興被看作是“後發先至”類型的創業者。
眼界、執行力、運氣、堅持，被人們總結為王興成功的四個法寶。
在創業一次次失敗之時，王興並未頹喪，而是不斷學習，“每挨一棍子下次都跳得更高”。
而除了超強的學習執行能力，最重要的是一開始的戰略就要搭好。
王興給美團搭了一個T型擴張的框架：
以吃這一高頻入口切入更多垂直場景，先是從吃切入到吃喝玩樂，再從吃喝玩樂切入到吃穿住行，上市前美團新的願景已是Eat Better，Live Better，就“Live”的描述來看，就是一個足夠宏大到可與阿里“讓天下沒有難做的生意”相提並論的願景。
從大面上看，美團和阿里都是平台，但美團選擇的路徑是先把垂直這條線做紮實，再做平台擴張，某種程度上類似京東。王興崇尚對整條供應鏈的控制，只有這樣才可達到最低成本、最高效率、最好的用户體驗。這實際就是零售業。
在戰略上王興看的夠遠，在執行上王興對自己的工作也十分清晰：
“機會總是有很多，但重要性不同。CEO最重要的工作，就是保證重要的工作，能夠總是得到很好的貫徹實施。”
與王興手握鉅額財富形成強烈反差的是，他至今沒有自己的獨立辦公室，這在功成名就的互聯網大佬中絕對算個異類。美團創業9年間，王興一直保持一顆赤子之心與艱苦創業的狀態，與員工坐在一起辦公，也不允許員工稱其王總，而是稱呼興哥。
接地氣的王興，目標卻很遠大。
王興要做服務業的亞馬遜，短期贏利不是他追求的目標。
美團能不能支撐這麼多百億級業務的運營，也曾受到過質疑。
他回應：唯一的檢驗標準是看各個業務做得好不好。
唯一的檢驗標準是看各個業務做得好不好。目前我們每個業務的經營狀況都很好，同時我們有足夠的現金儲備——200億現金。
外賣領域我們是第一，約佔56%的市場份額，同時我們的效率比對手高很多。到店餐飲和貓眼電影都是行業第一。酒旅業務，我們的間夜數已經超過攜程，估計再用1-2年，我們會超過整個攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數。還有一塊是我們目前重點發展的餐飲生態平台，但還很早期，討論第一、第二意義不大。
對王興來説，長線價值永遠是最重要的：
比如電商早幾年，淘寶做得非常厲害，馬雲做對很多事，其實也做錯很多，但最重要的是他選擇了做一個大平台。
2003年專注做垂直電商的那些公司，一開始在策略上就輸了。如果美團只專注做電影票的話，根本不可能贏。
做企業如同帶兵打仗，將帥一定要眼觀全局，排兵佈陣合理，比敵人犯的錯誤少，才能贏到最後。
當被問到美團為何能夠脱穎而出時，王興腦海中總是浮現出麥克阿瑟將軍的演講：
戰鬥是永遠的，創業者面對的永遠只有從一個戰場變成另一個戰場，從一個困難變成另一個困難。
只有已經死去的人才會看到戰爭終結。
參考：楊陽《美團簡史：八年與八個關鍵詞》
虎嗅 《王興、唐巖與阿里，孰強孰弱？》
梁寧《美團的破局與開局 》
和訊《2019，美團突圍》
END
作者：淺溪
編輯：楊潔琳
圖編：萬姍紅
艾問人物，致力於向世界講好中國故事！