21年18萬小時不打烊的誠品書店，關門了_風聞

作者:沈萬三老沈  來源：財經早餐（Femorning)

5月31日，台灣誠品書店敦南店正式關店！

在文化界，台灣誠品書店敦南店可謂聲名赫赫。長達31年的經營歷史，誠品書店敦南店獨創“24小時營業機制”，被CNN評為“全球最酷書店”，被《時代》雜誌評為“亞洲最佳書店”，一度令其衝破實體書店的經營範圍，成為台灣文化地標。

5月31日關店當日，誠品書店湧入約5萬人送別，包括林依晨等各路明星紛紛發微博表示惋惜。

事實上，雖然誠品敦南店熄燈的客觀原因是“房東不續約”，但它在很大程度上反映了實體書店面臨的困境。

商業和文化

誠品書店創始人吳清友曾説：“沒有商業，誠品是活不下去的；沒有文化，誠品是不想活的。”

不把盈利作為書店經營的最高目標，吳清友的誠品書店在傳統書店尚且艱難度日的環境下，依然殺出重圍，維持着亞洲最大書店的地位，成為文化標杆，實屬不易。

鮮為人知的是，吳清友創辦誠品的契機，並非為財富，而是源於一場疾病。

1988年，38歲的吳清友因為患有先天性心臟擴大症，經歷了三次開胸心臟手術，與死神擦肩而過。

正是這場疾病，改變了吳清友的人生方向。

此時的吳清友，早已功成名就。他手握一家名為“城建公司”的企業，從31歲起獨自將城建公司發展壯大。城建公司的一個客户這樣評價吳清友：“吳清友家的東西常比別人貴，也不願意被殺價，但產品質量和服務真的沒話説。”這個客户，就是麥當勞。1984年，麥當勞進入台灣市場，多半廚房設備來自吳清友的城建公司。

除此之外，吳清友還在投資房地產中獲取了另一桶財富。兩者相加，吳清友富到了什麼程度呢？他曾公開表示：“我在極短時間內賺到了之前想都不敢想的財富。”就在普通人還都在努力想靠房地產掙錢的時候，吳清友已經為擁有財富而感到不安，因為他覺得自己並沒有付出多少努力就發了一筆橫財。

然而，1988年的一場疾病，差點要了吳清友的命。痊癒後，吳清友的想法徹底改變了。

“我想把生命投入到與心靈相關，而不一定與財務業績相關的產業。”

開一家書店的想法，自此成型。

1989年，吳清友開出了第一家誠品書店。

從最初登場起，誠品書店就走了一條與傳統書店截然不同的路線：砸重金營造人文氣息，大大超過賣書的目的。

在吳清友的打造之下，誠品書店有多“砸錢”？

在台北的誠品松煙店，吳清友設置了一個室內演奏廳，是台灣唯一達到國際標準的古典樂演奏場所，每年的維護費就高達400萬人民幣。

1999年，誠品首推“24小時”經營模式，營造“不打烊書店”。設置比傳統實體書店更多的座位區，舉辦各類分享活動，開辦畫展、音樂會。

從商業角度看，誠品的模式是典型的“體驗式營銷”。需要大規模成本投入，更需要在市場和消費者消費習慣發展到一定水平才能成功。

這也使誠品在業績上承受了空前壓力：自創辦之日起，連續15年虧損！

一個企業，連虧15年，放到哪裏都是不可想象的。誠品書店硬是扛過去了15年虧損，得益於兩個原因。

第一，創始人吳清友。

即使虧損15年，吳清友也從未想過放棄誠品書店。股東撤資，吳清友不惜變賣家產繼續支撐誠品。他的太太曾極力反對，讓他考慮一下兒女。但吳清友卻對女兒説，誠品不能失敗，做不下去的話，大家都會説台灣書店做不起來，我們不能成為負面教材。

第二，多元化。

矛盾的是，正是誠品的15年虧損，使吳清友摸索出了誠品獨一無二的商業模式：多元化。

1994年，吳清友開始將誠建公司整併為誠品書店的餐旅事業處，並將餐旅設備、用品與餐飲等產品概念引入誠品。誠品真正扭虧為盈，就是從依託書籍銷售模式，轉向“百貨公司”模式開始。

也就是從這時起，誠品書店沾上了房地產的影子。此後，業內一度稱誠品書店是一家“左手書店，右手房產”的房地產公司。

**最初，誠品書店的房產屬性主要以“二房東”的形式體現。**以2006年為例，誠品信義旗艦店開業時，誠品將整棟樓6層都租了下來，但傳統意義上真正賣書的只有兩層。其餘的空間，誠品與商場中的專櫃洽談合作，分享經營收入。誠品負責以其品牌招引客流，讓專櫃駐紮，並依託誠品的平台成長。

也正是在這一年，誠品扭虧為盈。

**讓誠品書店站上“炒房爭議”的風口浪尖的，是蘇州誠品書店事件。**2015年，蘇州誠品書店開業。出人意料的是，很快地，誠品一同推出了其首個地產項目“誠品居所”。

誠品居所是高檔樓盤，位於蘇州誠品書店周邊。誠品生活商店佔地45000平方米，書店佔地僅4600平方米。而同期興建的“誠品居所”僅第一期出售就達292户，均價每平方米4萬-5萬元。在當時的蘇州，項目周邊三公里左右範圍內，精裝公寓的價格僅僅為每平米1.5萬-1.6萬元。

質疑聲隨之蜂擁而來。

輿論認為，誠品此舉是要介入大陸房地產市場，有意借誠品生活店推高周邊房價，而後通過出售開發的樓盤獲利。這令誠品的“文化標杆”之名一夜破滅，市場評論認為，誠品看似是書店，實則早已是一種房地產模式。

但從吳清友的角度看，這個決定顯然不可回頭。事實上，從誠品書店的運營模式從“單一”轉向“複合”時起，誠品書店就不斷依靠收取高額的租金來填補賣書“主業”的虧空，扭虧為盈。在蘇州推出的誠品居所，只是對房地產這塊業務的“深加工”而已，希望依託品牌效應把業務擴展到生存機會更大的板塊。

爭議

**從文化角度看，**誠品書店無疑是成功的。相對於2300萬的台灣人口，每年誠品超過1.2億的客流量，這個數字着實令人震撼。

**然而，從商業角度看，誠品書店卻是爭議中帶着悲情。**吳清友在商業和文化的矛盾中尋覓了整整31年，努力想找到一種平衡，可以在以盈利為目的的殘酷商業世界中讓不盈利的書籍得以有一絲安身立命的空間。

2017年，吳清友病逝。三年後的今天，“文化標杆”誠品敦南店關閉，並且預計今年會繼續關閉7到8家店。蘇州誠品書店也不復當年開業時的火爆，更多意義上成為了外地遊客打卡的觀光地。

坊間傳言，1985年，吳清友賺到第一桶金後，在台灣陽明山買了一塊地準備蓋房子。一位風水先生告訴他：“吳先生，你要賺錢，那房子要朝南；你要健康，那房子要朝北；但如果你希望讓生命積累一點智慧，那你的房子要朝東。”

吳清友此後一生，都堅持房子朝東。誠品書店的文化之魂，在吳清友的時代始終擁有一席之地。

如今，商業和文化，這一對矛盾難題，再次橫亙在了誠品書店面前。而這一次，誠品再沒有吳清友掌舵解決了。