美團滴滴傳“合併”，王興解了程維的“圍”？_風聞
群鲸-文娱与互联网行业的交叉口。用娱乐基因解码新经济2020-06-04 14:09
文 | 週一
6月4日，美團點評在開盤不久後大漲5%，站上163港元，隨後進一步拉昇，市值逼近萬億港元大關，再迎歷史新高。
5月27日，美團發佈了2020年一季度業績報告。數據顯示，**美團一季度總營收達到167.5億元。**股價高漲之外，近日甚至還有傳言稱美團即將併購滴滴。
距離滴滴、美團的打車、外賣大戰已經過去兩年，平靜的局面再次被打破。今年3月，滴滴宣佈上線新服務滴滴跑腿，而這正是美團的基礎服務之一。隨後，滴滴貨運浮出水面，近日滴滴甚至註冊了一家旅行社公司，將目光瞄準了美團最賺錢的酒旅業務。
套用王興的那句“如果美團和滴滴打起來，這不是一場戰役，這是戰爭!”——而如果美團和滴滴聯手，這不是一場合並，而是統一。
美團賬上錢不多，但這並不是障礙，就像合併點評一樣可以換股或者增發。但有觀點認為，滴滴最後一輪融資估值500多億美元，即使滴滴願意從了美團，那些最後一輪融資的投資人願意嗎，最重要的是，滴滴的股東阿里巴巴會同意嗎?
一季報虧損股價卻創新高，美團的機會與隱憂
無論美團收購滴滴是不是一件子虛烏有的事情，這也從側面體現了美團的實力，對於中國的TMT江湖來説，**“千億美元”市值就是近十年來互聯網公司最高位份的門檻值。**畢竟除去如今的ATM，一度最逼近千億市值的公司只有百度一家。如果“以市值論英雄”，從BAT到ATM，美團已經成為了中國互聯網第三級。
從Q1財報看，美團似乎證實了外賣公司“疫情受害者”的處境。財報顯示，美團整體營收同比下滑近13%，其中，外賣業務營收下降超11%，到店酒旅業務瀕臨停擺，同比下滑31%。淨利潤更是下滑到-10%，結束了連續3個季度的淨增長。
這意味着，美團此前自 2019 年第二季度首次實現盈利，並連續保持了三個季度的盈利局面被打破，又回到了虧損的日子。
然而，雖然營收虧損，但美團股價還是走出疫情陰影，在最近兩個月保持了上揚走勢。
為什麼？實際上，雖然受疫情影響，美團營收下滑，**但Q1無論是營收還是淨利實際上都超過了市場預期。**市場預期淨虧損16.41億元，去年同期淨虧損14.3億元。經調整後淨虧損2.163億元，同比減少79.4%。
即便在疫情“黑天鵝”、餓了麼加註，甚至以順豐“豐食”為代表的新玩家進場的情況下，美團領銜外賣龍頭的競爭格局依然無法被撼動，至少現在還沒有任何一個玩家有能力撼動美團的市場地位。
此外，美團一季度財報顯示，美團“餐飲外賣”業務的經營利潤率由正值3.1%轉為負值0.7%，業務變現率從2019年同期的14.2%下降至13.3%，但是每筆餐飲外賣業務訂單的平均價值同比增長14.4%。
對於美團而言，餐飲外賣仍是美團最主要的收入來源，餐飲外賣業務訂單的平均價值增長，意味着盈利將會增加，只要恢復至以往的訂單水平即可實現這一預期。有了利好的預期，資本自然也順勢湧入。
疫情會暫時衝擊美團的線下業務，但不會從根本上動搖和阻隔美團的基本面和它變大的前景，這或許能解釋，為什麼在這份並不好看的財報出來後，美團在資本市場卻大受追捧。再加上MSCI大幅提高美團權重，也進一步激發了市場對美團的認可。
美團外賣業務體量龐大是立身之本，但長期陷於虧損中，它承擔着整個美團生態的流量入口。**真正賺錢的業務是到店、酒店和旅遊業務。**營收佔比20%的到店酒旅業務才是美團淨利潤的主要來源，毛利率高達89%。數據顯示，2020年第一季度，美團點評到店、酒店及旅遊業務收入同比下降31.1%至人民幣31億元。
“現金奶牛”到店和酒旅業務，在疫情期間受到的打擊最嚴重，相比外賣業務，到店和旅遊業務恢復元氣要花費的時間會更長。王興判斷，因消費者對衞生的擔憂將持續，城市旅行將需要更長的時間才能完全恢復，他預計，酒店預訂業務的體量和收入增長在第二季度將繼續為負數，甚至在 2020 年全年都將為負數。
**市場對佣金變化的敏感反應，也可能會對美團目前的領先份額帶來不確定性。**今年一季度，美團一度陷入與餐飲商家的“佣金紛爭”。先是有商家舉報美團外賣提高佣金、壟斷經營及不正當競爭，之後，數地餐飲協會下場發佈抗議書，指出美團外賣向餐飲企業收取的高額外賣佣金，採取排除公平競爭的獨家條款，已經超過了餐飲企業的承受極限。
抗議檄文未必能撼動外賣平台，但在當前的經濟狀況下，但無疑可能會給美團帶來不確定影響。
財報顯示，**美團一季度外賣餐飲的佣金收入為86億元，同比減少了13.7%，大於餐飲網外賣收入的降幅。**美團稱，佣金收入下降主要由於用户購買頻率下降、訂單量減少，以及臨時佣金返還、豁免政策以及訂單組合的變化。
**此外，支付寶對餓了麼的深度整合，讓美團的競爭對手從餓了麼徹底變成了阿里巴巴。**支付寶在 3 月進行了“創立 15 年來最重要”的一次改版，從金融工具服務平台升級到數字生活服務平台，Slogan 從“支付就用支付寶”升級為“生活好，支付寶”，把首頁推薦理財產品的位置，換成了外賣到家、訂餐等生活板塊。這意味着，美團在本地生活的競爭對手從餓了麼口碑這樣一個份額並不突出的對手，徹底升級為螞蟻金服為代表的阿里巴巴集團軍。
王興“榜樣”貝索斯，美團“猛學”亞馬遜
金融業務是這次財報中一個很大的亮點，儘管新業務整體營收增長，但大部分新業務還是受到了疫情的衝擊，例如共享單車、網約車等，金融業務是少數獲得增長的業務之一。5月29日，美團金融又放出了一個大動作。美團版花唄“月付”正式上線，此前，“月付”已試運營近一年。“月付”的正式上線無疑昭示了美團的金融野心。
**王興善於強調美團業務的廣泛性，以至於“美團無邊界”的slogan人盡皆知。**從團購，到外賣，人們本來以為美團會做一家本地化生活服務，但是美團卻做起酒店預訂，網約車，互聯金融等業務。似乎只要資本市場想聽，王興就能隨時掏出一堆新故事。
目前，**僅美團的新業務板塊就包含四個不同的事業部。**共享單車和網約車分屬於單車事業部和交通事業部，美團買菜、小象生鮮等歸屬小象事業部，快驢進貨則歸屬快驢事業部；而專屬於非餐食品類的美團閃購等新業務也在探索推進中。
我們可以看出，餐飲外賣業務及新業務中的共享單車、網約車、生鮮都屬於高頻業務，用於增加客户粘性。無邊界的商業模式讓用户數量以及用户與商家直接的連接指數級增長，帶來巨大的網絡效應。
即便這些業務總體佔美團營收比重僅為20%，增速不足5%，盈利也遙遙無期，但卻依然能迅速且有效的喚起投資者內心對公司未來前景的殷切期許。
美團的崛起過程，實際上就是這家公司不斷擴張“新邊界”的過程。
近年來，但凡互聯網媒體寫到美團，都愛給美團貼上一個“無邊界”的標籤，王興則在很多場合都提到過亞馬遜，外界也經常將其與這家科技巨頭做比較，甚至將美團稱為中國版“亞馬遜”。在王興看來，亞馬遜和淘寶都是實物電商平台，而美團要做的是生活服務的電商平台，也即“Amazon for Service”（亞馬遜式服務）。
美團Q1財報財報發佈前2天，王興還在在飯否上評價貝索斯，“即使是今天，絕大多數人依然低估了貝索斯”。
風險資本家和趨勢預測家MaryMeeker在Del Rey的《巨人之地》中分析，“亞馬遜幾乎不會盈利，他們會迅速將利潤用於投資新的創新產品。你會看到，從書籍到音樂，從珠寶到玩具，再到私人品牌，從AWS到Alexa，再到平台廣告，再到收購Zappos，再到收購Twitch。”
我們都知道亞馬遜自1996年上市來以來，其股價22年漲了825倍，目前市場超萬億美金，與微軟、蘋果輪番爭奪“全球最高市值”稱號。
雖然它一直保持着較低的利潤水平。但是股價長牛的背後，依然能夠找到足夠的支撐——飛速擴大的營收和現金流。
表層上看，亞馬遜不斷向新領域發起進攻，從“地球上最大的書店”出發，再到“最大的綜合網絡零售商”，現在更是“最大的雲計算供應商”，還在Kindle電子書、智能音箱、無人便利店、倉儲機器人等領域全面開花。
亞馬遜創始人及CEO將亞馬遜的經營之道歸納成“飛輪效應”——想象一下，有一個巨大的輪子，又沉又笨，你要是想把它轉動起來，非常困難。但是沒關係，你在這個輪子的幾個點上都使力氣，順着同一個方向轉動它，剛開始會非常慢，但是每一次努力都不會白費，一旦轉動起來，它就會轉得越來越快。
具體來説，亞馬遜作為電商在選品與便利上大幅提升了客户體驗，由此帶來的流量進一步的吸引了更多的供應商，更多的供應商又能使亞馬遜在低價、選品、便利上更進一步。再加上亞馬遜持續將資金投入物流、雲計算等極具規模效應的“基礎設施”上，使得價格可以更低，進而提升客户體驗。這就形成一個正反饋循環，也就是所謂轉動的飛輪。
如果你們能夠理解為什麼亞馬遜一直沒有淨利潤，市值卻一路看漲，也就能理解美團了。
那麼選擇亞馬遜作為對標的美團呢？兩家公司的經營理念有哪些相似之處呢？
首先，兩家公司都是長期主義的擁抱者，亞馬遜Think Long Term vs 美團長期有耐心。
貝佐斯在第一封股東信中就寫過：It’s all about the long term。所以，他做的一切事情都是圍繞長期價值展開的，而這種價值直接來自於：我們鞏固並拓展自身目前市場領導地位的能力。
也就是説，選擇一條足夠好的賽道，並且不斷地在這條賽道上奔跑，努力把第二名落下的更遠。
王興在對話中做了類似的表達，他説：我們看整個產業發展的話有一個判斷，對於一個公司也好，對一個產業也好，基本上價值取決於客户數乘以平均客户價值，A×B 的算式，如果你希望獲得新的增長，業績獲得翻倍的話，要麼客户數翻倍，要麼平均客户價值翻倍。
所以，王興想了一年的時間，美團的使命：幫大家吃得更好，生活更好（Eat Better，Live Better）。吃得更好也就算了，這個生活更好，就是個千秋萬載的大業了。
美團是否也擁有一個越轉越快的飛輪？
回到美團對標亞馬遜這個問題上，如果拋開它們在電商屬性、業務拓展上的一些相似，或許我們更加應該關注的是他們是否存在相同的內核——美團是否也擁有一個越轉越快的飛輪？
美團一直在尋找飛輪的路上。基於本地出現業務拓展以求儘快實現飛輪效應：圍繞Food+“超級平台”戰略，產品佈局越多，美團越能積攢更多用户、數據及服務經驗，也就越能強化美團的服務能力。
參考雲計算之於亞馬遜的意義。通過開展雲計算業務，亞馬遜大大加強了B端的粘性。在2010-2015年，亞馬遜將資本支出集中在雲計算業務，隨後受益於 AWS 規模的快速增長，毛利率改善明顯，市值也再上一個新台階。
美團推出面向商家的服務，搶佔B端商家，一定程度上這也是市場上的共識，就是對於互聯網公司來説，要實現下一步大的跨越，就一定要深入B端，提升產業鏈效率。但這個進展並不算樂觀，美團所開展的業務中，還未出現類似亞馬遜雲計算的明星業務。
因此，美團必須不斷擴展邊界，以便找到屬於美團的“AWS”。這也就是王興所説的，商戰沒有終局，只有死人才見過戰爭的終局。
參考文章：《美團，當飛輪轉動之時》，華盛證券《其實王興和貝佐斯是一類人》，曲凱