被封殺的華為，暴亂的美國：任正非下了一招險棋！_風聞

作者|  牙谷牙狗

來源| 最人物

　　距離5月15日美國升級對華為的制裁，過去了近二十天。

　　這二十天的時間裏，孟晚舟被判符合“雙重標準”犯罪，仍在加拿大等待新的審判結果；美國因警察殺害黑人發生多地暴亂……

　　二十天背後，是華為33年的縮影。33年裏，任正非經歷過太多像現在這樣的“瀕死時刻”。

　　鉅額資金投入研發；農村包圍城市；在戰火和疾病中拓展華為版圖；預料與美國的生死戰……

　　也正是任正非下了一招又一招的險棋，才有了華為的今天。

　　在那些旁人看起來陽光燦爛的日子裏，有些戰爭早已悄然打響。任正非和華為，不是一個人在戰鬥。

　　孟晚舟仍舊沒有獲得自由。

　　2020年5月25日，加拿大法院判決結果認定，華為公司副董事長、首席財務官孟晚舟符合“雙重犯罪”標準，對她的引渡案將繼續審理，孟晚舟也將留在加拿大參加後期相關聽證，並等待新的審判結果。

　　此時，距離2018年12月1日孟晚舟被抓，過去整整543天。

　　543天前，任正非與孟晚舟前往阿根廷參加國際通信會議，女兒提前兩天出發。如果二人同行，後果不堪設想。

　　孟晚舟被非法拘捕現場視頻

　　被抓第二天，孟晚舟通過丈夫給任正非傳了一張紙條，上面寫着：爸爸，所有的矛頭都是對準你的，你要小心一點。

　　幾個月後接受採訪，任正非説：“他們抓孟晚舟，可能抓錯人了。他們可能是想抓了她，華為就會衰落，但我們沒有衰落。 

　　就算我自己哪一天不在了，公司也不會改變前進軌道。”

　　説話時，任正非仍舊面帶微笑，語氣平和。但人們心裏明白，當時這位74歲老人心裏，幾多心酸與堅毅。

　　為什麼華為會被美國封殺？這不是一位老人和一家公司的戰鬥。

　　而是我們這個國家、這個民族、這片土地上的人，所要面對的現實。

　　1995年，華為創立的第8年，任正非日子並不好過。

　　那一年，在財務報表上，華為營收破天荒地突破15億元，從一家深圳小公司，成長為行業內頗具知名度的小巨頭。

　　但總裁辦公室裏，任正非卻一臉陰鬱，他正在被一個個郵電部門領導的投訴電話，搞得焦頭爛額。

　　走訪很多使用華為設備的電信局，往往會看到這樣的場面：

　　郵電部門職工將華為員工拉過來，在辦公室劈頭蓋臉地訓斥。而華為員工大多臉上沒有太多表情，誠懇地檢討，並在第一時間投入到設備維修中。

　　彼時，華為研發的產品性能不穩，問題頻出。可即便被認定為“次品”，這也是華為耗時2年，投入千萬資金和近百名員工，研發的結果。

　　設備問題，是懸在華為頭上的達摩克利斯之劍，這讓時任華為研發負責人的鄭寶用徹夜難眠。

　　出其不意，當全公司忙着如何更新設備、修補漏洞時，任正非卻跑到中國人民大學，找到了6位副教授，決定起草一份《華為基本法》。後來這6人被稱為“華為六君子”。

　　為了整理出這部“基本法”，任正非跟6位教授談了三天，從其家世、童年、求學、參軍、退役，一直到創辦華為以及公司的艱難成長曆程。

　　他希望《華為基本法》回答三個問題：

　　第一，華為怎麼走到今天？

　　第二，支撐華為成功的關鍵要素有哪些？

　　第三，華為要取得更大的成功還需要哪些成功要素？

　　1998年，任正非和部分人大教授

　　沒人想到，《華為基本法》一搞就是3年。直到1998年3月23日，修改數次，累計103條，16400餘字的《華為基本法》才橫空出世。

　　一家民營企業花費如此大的精力和財力，搞自己的基本法，員工不太理解。何況當時任正非雖然不停給員工漲工資，但一半都是打白條。

　　那時任正非秘書最大的心願，就是去商場隨意買衣服；就連任正非自己妹妹還穿着帶補丁的衣服。

　　但在任正非口中，華為從來不缺錢，或者説他從來不看重錢。

　　《華為基本法》敲定，任正非把它發給每一個華為人，要求認真學習，“如果説企業文化是公司的精髓，那麼《基本法》是企業文化的精髓”。

　　三等的公司拼資本，二等的公司拼奮鬥，一等的公司拼文化。

　　華為六君子：（由左到右）包政、楊杜、黃衞偉、彭劍鋒、孫健敏、吳春波。

　　歷史的塵埃中，在特定的時間點上必然有某些決定性的時刻，左右一家公司的未來以及無數人的命運。

　　對於華為來説，《華為基本法》就起到這樣的核心作用。那是22年前，任正非為華為構建的未來藍圖。

　　《華為基本法》涉及很多，自主研發、客户至上、以奮鬥者為本、人才培養機制、全員持股……甚至任正非為華為規定目標：成為全球前三的通信公司。

　　二十幾年時間過去，《華為基本法》成為國內企業管理必讀書籍，參與編寫的“華為六君子”、人大副教授吳春波這樣寫到：

　　《基本法》對在中國如何發展高科技企業，如何管理高科技企業，如何管理與開發中國的知識員工，如何準確地處理中國企業的所面臨的矛盾與衝突，中國企業如何走出發展的困境等問題，都做出了卓有成效的理論探索。

　　《華為基本法》展現了它神奇的魔力。按照計劃，華為一一兑現當時的承諾。時至今日，任正非也付出了他無法想象的代價——

　　他的女兒被羈押近2年無法回家；母親去世他無法見最後一面；自己動了兩次癌症手術……

　　任正非原本有一個光輝燦爛的人生，但一切都在1987年毀了。

　　他出生在貴州，父母都是老師，從小家裏吃飯能放鹽，他就覺得是好日子。窮人家的孩子早當家，17歲他選擇入伍，在建築兵的路上走得順風順水。

　　1983年，任正非復員轉業到深圳，在一家企業幹到中層領導。收入不錯，社會地位高，一切看起來美滿幸福。

　　但1987年，因為一次生意被騙，他被企業辭退，揹負上200多萬元的債務。在那個年人均工資不足1000元的年代裏，200萬是一個天文數字。隨後他面對的，是婚姻的結束。

　　那一年，他44歲，被生活逼到絕境。他和父母、女兒、侄子擠在一間十幾平方米、屋頂破裂的小屋裏。

　　那時的孟晚舟年僅15歲，她不知道在將來的人生裏，自己將和父親面臨怎樣的雨雪風霜。

　　1987年，他東拼西湊借來2萬1千塊錢，在深圳一間簡易房裏，創辦了華為。

　　母親為了減少開支，每天在菜市場魚蝦攤旁邊等着。魚蝦一死，她立買下，“死魚的價格便宜很多”。

　　幾多心酸，幾多眼淚。

　　年輕時的任正非 右一

　　任正非創立華為雖名為技術公司，但最開始做的都是貿易生意。為了還錢，華為沒什麼方向，甚至有一段時間還擺地攤賣過減肥藥。

　　直到開始代理香港一家公司的通信交換機，才賺到第一桶金。

　　十年時間，華為銷售額超十億，擁有了數千人的隊伍。

　　能夠得到這樣的成績，兩個人對任正非最重要。一個是當時的香港首富李嘉誠，另一個是清華博士鄭寶用。

　　鄭寶用

　　1992年，並不富裕的任正非提出一個大膽的想法——自己研發通信設備。

　　這個決定遭到公司一致反對。沒有相關人才，沒有多餘資金，想要實現先進設備的研發，無異於痴人説夢。

　　任正非一腔熱血，跑到清華大學找到一位教授簽訂合作開發協議。最終，剛剛考上清華博士的鄭寶用，被導師派到華為從事相關研究工作。

　　鄭寶用是一個典型的理工男，平時不愛講話，沒事就喜歡對着電腦編程，為人隨和，大家都稱他為“阿寶”。

　　阿寶埋頭苦幹，2年時間裏，他為華為帶來了“牀墊文化”——從事相關科研工作的員工，在華為辦公室裏鋪滿牀墊。工作累了，躺倒就睡。睡醒了，洗把臉接着工作。

　　而為了研發設備，華為付出的代價也是巨大的。資金鍊隨時處於斷裂的險境，任正非無路可退。在一次動員大會上，他站在會議室的窗邊，悲憤地説到：

　　“華為前面已經沒有路了，如果這次研發失敗，我只有從樓上跳下去，屬於你們的機會多得是，我死後，大家就各奔東西吧。”

　　到了1994年，開發項目進入最後聯調階段，第15屆世界盃足球賽在美國開打。當時項目組帶隊的天才少年李一男決定，項目組可以每天加班到2、3點，然後看一場世界盃轉播，睡到第二天中午再上班。

　　10月，華為新設備研製成功，任正非起了個大有玄機的名字——C&C08數字交換機。

　　C&C的格式是模擬當時電信業的老大AT&T，有兩層含義：一是  Country&City (農村&城市），表達華為人從農村走向城市的渴望；二是  Computer&Communication(計算機&通信），數字程控交換機就是計算機和通信的組合。

　　很大程度上，這個名字代表了未來10年華為的發展方向。

　　華為C&C08機櫃

　　研發成功，並不代表着設備被市場接受。在當時，新的電信產品必須開2、3個試驗局，得到相關專家的認可，才能申請電信網入網證。

　　偏偏在鑑定會上，華為的設備出了問題。因為研發經驗不足，設備在功能測試時還能勉強混過去，到了性能測試時，問題百出。

　　時任測試員的劉平回憶，當測試有問題時，就趕緊把專家帶出去玩或者吃飯，後台人員抓緊修改軟件。

　　最終，華為的設備達到國際先進水平，通過鑑定。

　　相較於國外巨頭近百年的技術積累，中國人想要實現趕超不僅需要錢、人才，也需要超常的勇氣。

　　當時與華為相距幾千公里外的聯想，公司高層就針對“是否自主研發”爆發劇烈爭執。最終主張研發的中國工程院院士、聯想總工程師倪光南落敗，黯然離開聯想。

　　敢於打破不可能，邁出第一步，對中國第一代民營企業家來説，已經是不小的挑戰。

　　柳傳志 倪光南

　　力排眾議開發出機器，華為幾乎花掉了之前所有的錢。但新設備一經問世，面對的卻是難以銷售。

　　即便勉強銷售出去幾台，機器還會無休止地出現問題。華為大批量的研發人員常駐各地電信局，埋頭補漏洞、改程序、修設備。

　　也是因此，很多人都曾指責華為設備低端，只能在農村市場銷售。在業務量大的城市裏，華為還沒有能力挑戰海外巨頭。

　　有一次已經簽訂完合同，任正非和電信局領導談華為的佈局和願景，對方卻不耐煩地打斷：“行了，你要是那麼厲害，怎麼不賣到城市去？”

　　性情剛硬的任正非一時憋的滿臉通紅。

　　農村包圍城市，給任正非打開突破口的是李嘉誠。

　　李嘉誠

　　1996年，李嘉誠拿下香港電信運營商牌照，但面對的問題是3個月內完成投資3600萬美元的綜合性商業網，不僅要覆蓋互聯網、數據通信和接入業務，同時要經得起香港電信局驗收。

　　國際幾大巨頭趁火打劫，坐地起價，最終李嘉誠決定讓大陸企業華為試試。

　　3個月的時間，鄭寶用率領華為近200名員工帶着牀墊、日用品進入香港，在辦公樓裏一待就是兩個月，吃喝拉撒不出樓，把香港人驚呆了。

　　最終任務完成，華為經受住了考驗。

　　這一戰，華為不僅提高了口碑，進軍城市，也逐漸打開了國際市場。

　　2019年，華為首次遭遇美國封殺，李嘉誠再次助力華為，宣佈旗下位於英國的兩家電信公司，與華為達成200億人民幣合作。

　　1997年，華為銷售額41億元，在農村和香港遍地開花。

　　但隨着公司銷售逐漸增多，市場份額越來越多，人才越來越多，任正非卻發現自己漸漸管不動了。

　　沒有成熟的研發流程和輔助的決策系統，導致市場部門和研發部門配合不當。經常市場部門拿到訂單，卻發現無法研發生產；研發的產品也經不起市場考驗。

　　公司像一輛失去控制的汽車，即便在飛速前進，任正非卻找不到剎車在哪裏。迷茫中，任正非決定去美國看看。

　　目標很明確：向美國最好的企業學習管理。

　　在美國，任正非考察了4家高科技公司。在貝爾實驗室，看到這家曾經發明遠距離電視傳輸和數字計算機的企業，仍在科技之路上奮力奔跑，任正非滿眼熱淚：

　　“10多年前我聽説貝爾實驗室一天發明一項專利，現在每天平均三項，實在太了不起了！我對貝爾實驗室的感情勝過愛情……”

　　貝爾實驗室創始人貝爾，打通第一個人類電話

　　最大的收穫來自於IBM，時任CEO郭士納放棄假期率領高層接待任正非，並花了一天時間，向他講述IBM的IPD管理體系。正是憑藉這套系統，他將曾經飽受機構臃腫、決策困難掣肘的IBM拉回正軌。

　　任正非如獲至寶。當場拍板，無論多少錢，也要讓華為學會這套系統。

　　結果，報價高到恐怖。僅僅70位顧問，每人每小時收費就高達680美元。5年時間，任正非算了筆總帳，大約20億人民幣。

　　花20億購買一套管理體系，國內企業家都以為任正非瘋了。任正非頑固堅持，甚至對提出砍價的同事説：“你砍了價格，能對項目的風險負責嗎？”

　　回國之後，任正非召開動員誓師大會，300多名業務骨幹被抽掉出來配合IBM顧問工作。員工不解也不服，任正非拍着桌子吼：“誰要是牴觸變革，就得離開華為！”

　　事實證明，當時向美國學習這套管理系統之後，華為才從一家創業公司，真正走向巨頭。

　　郭士納

　　營收近50億元，對任何一個企業都是巨大的考驗，組織架構變得越來越複雜，前期創業元老拿到錢喪失奮鬥意志，用一套良好的管理系統去掉這些毛病，任正非覺得不貴。

　　多年以後，他説：

　　“西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘鍊出的現代企業管理體系，凝聚了無數企業盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態度下大力氣把它系統地學過來。”

　　華為花20億上馬的IPD系統逐漸運用成熟之後，任正非也沒有停下腳步，繼續引進各種先進的管理系統。

　　華為的產品研發體系、人力資源體系、組織結構、財務體系、銷售體系、供應鏈體系、均為美國公司幫助設計。

　　為了引進這些系統，華為累計花費近10億美金。

　　因此，頻頻從國外企業身上汲取養料補充自己的華為，被人戲稱為一家“中國的美國公司”。

　　華為總部

　　一個插曲是，當時IBM覺得，這種企業管理的知識，在改革開放不久之後的中國，會有巨大的需求，不斷如雨後春筍般冒出來的公司會去學習，於是投入資金進行相關課程研發。

　　時間證明，IBM還是犯了錯。日後IBM高管在接受採訪時説：“這種企業管理的需求，當時中國只有華為有。”

　　剖開外在先進的西方管理體系，深入到華為企業的內部，凝結在每一個員工身上的，卻又是中國人樸實、勤勞、奮鬥的本性。

　　拒絕上市，穩紮穩打地死磕研發，奮鬥者協議……面對華為的崛起，國外競爭對手的反應是：封殺。

　　而這樣的封殺，從2003年就開始了。

　　2003年1月30日，農曆除夕夜，一架從深圳飛來的波音客機，在美國平穩降落。走下機艙，時任華為董事的郭平，倒吸一口涼氣。

　　在賓館裏，他倉促吃了幾口外賣，便緊急投入到工作中。

　　8天前，承載全球80%互聯網通信、全球市值第一的美國思科公司，對華為提起訴訟，罪名涉及竊取商業機密、專利競爭、不正當競爭……

　　思科試圖將剛剛露頭的華為，徹底封死在國內。

　　從2000年開始，在經歷梳理企業管理，學習美國公司制度，拿到香港訂單之後，華為在通信行業勢如破竹。

　　短短5年的時間，營收增長近15倍，高達220億人民幣。

　　思科起訴華為，打響華為海外訴訟的第一戰。彼時任正非在深圳的辦公室裏百感交集，打不過，又不服輸，他給前線總指揮郭平下了指示：

　　敢戰方能言和，小輸即是勝利。韓信從別人褲襠下鑽過去，結果成了大將軍……

　　彼時，華為即便營收不錯，但與巨頭思科相比，仍像是一個兒童在面對成人，而至於為何對華為痛下殺手，則源自於CEO錢伯斯的一句預言：

　　思科的第四代對手只有一個，他來自中國。

　　在中國科技公司裏，露頭的就是華為。而錢伯斯也老奸巨猾，起訴華為時，正是這家企業創業過程中，最艱難的一段時光。

　　錢伯斯

　　1998年到2002年，中國迎來通信市場最激烈的競爭。這一年，中國移動通信集團在北京註冊成立。中國2G網絡的建設，加快步伐。

　　市場廣闊，這塊肥肉誰也不想放棄。以愛立信為首的國外企業，開始頗有針對性地打擊國內企業華為。

　　凡是華為有的設備，愛立信大幅降價。甚至有高管稱：“即便賠錢，也不能讓華為拿到訂單！”

　　外有強龍壓頭，華為的內部也開始出現問題。華為研發悍將李一男在2000年時選擇離職。這個當時被視為任正非接班人的技術天才，轉身成立港灣科技，成為華為在國內的重要對手。

　　華為一度處於崩潰邊緣，大量員工離職加入港灣科技，有員工回憶：第二天上班一看辦公室沒人了……

　　2002年，研發負責人鄭寶用在上班時暈倒，被檢查出腦癌。前往美國治療時，任正非哭着把他送上飛機。

　　接連遭遇人事、環境的打擊，任正非在決策上開始出現失誤。當時手機終端市場逐漸擴大，華為高管們躍躍欲試，但任正非卻一口拒絕。説到動情處，他拍桌子吼：

　　“華為不做手機早有定論，誰再胡説誰下崗！”

　　同時在CDMA和GSM網絡的選擇上，任正非也走了岔路。

　　家庭的變故又是當頭一棒。2001年，正在伊朗出差的任正非得到消息，他的母親遭遇車禍。趕回國內時，他沒能見上母親最後一面，在遺體前放聲大哭。

　　同年，任正非癌症復發，兩次手術才把他從死亡線上拉回來……

　　越是危難的時刻，越能展現出人性的偉大。

　　2001年10月，任正非召開華為中層幹部會議。他慷慨激昂地演講，核心只有一個詞：反思。

　　這篇演講稿，後來被整理成文字《華為的冬天》，一度成為中國企業家管理必讀文章。

　　他為華為定下出海戰略，在國內發展受阻的情況下，海外市場是唯一的出路。而錢伯斯也是看重這一點，才對華為實行精準打擊。

　　在沒有任何政治幫助的情況下，郭平在美國奮戰近一年，巧妙利用美國的壟斷法，以思科壟斷、遏制競爭為由，最終逼平對方和解。

　　看似是利用規則，實際上，華為拿出的是硬實力。在專利權的官司中，華為配合法院對程序源代碼審查，最終相關性只有1.7%，認定沒有任何抄襲。

　　這一戰之後，華為在國際市場開始崛起。

　　郭平

　　處理完思科，華為調轉船頭，開始奔向港灣科技。

　　在忙於外戰的日子裏，憑藉此前華為的技術，李一男的港灣集團，不斷蠶食華為的市場，拉攏華為客户。

　　2004年，任正非成立“打港辦”。這個特殊的部門只有兩個基本目標。第一，不讓港灣賺錢；第二，不讓港灣上市。

　　任正非強硬地宣佈，所有購買港灣設備的客户，華為以原價進行回購，同時買一送一，逼迫港灣退出市場。

　　不到一年時間，華為付出4億美元的代價，才將港灣逼到死角。當時目睹這一切的國內企業家心驚膽戰。

　　幾番酣戰，任正非開始反思自己決策的不足。2003年，他決定放權，建立決策機構，並在2011年，華為設置輪值CEO制度。

　　幾項重要變革，讓華為緩過氣來。

　　母親去世過去兩週年，任正非寫下萬字長文祭奠父母。文章的最後他寫到：

　　“捫心自問，我一生無愧於祖國、無愧於人民，無愧於事業與員工，無愧於朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。”

　　這是他一生的遺憾。

　　2019年，華為營收8588億元，其中海外營收佔到75%，客户遍及全球170多個國家和地區，超越思科、愛立信等國際巨頭，成為全球市場份額第一的通信設備公司。

　　從一個草根，歷經三十多年磨難，成長為巨頭，其中的艱難險阻，見證者不只有任正非，還有無數在華為奮鬥的基層員工。

　　在中國成熟市場的電信業務已經被列強分割完畢時，華為抓住機會，從農村包圍城市，在跨國企業不願進入的市場裏，摸爬滾打生生趟出一條血路。

　　進入海外市場，打開突破口的，則是那些飽受戰亂、貧窮侵擾的國家。這樣的市場，往往面臨着血的代價。

　　2003年6月，華為與阿爾及利亞簽約不久，華為員工剛剛購置完辦公用品，在距離辦公室不足100米遠的地方，一輛汽車便發生爆炸。

　　在剛果，華為員工會議期間，便有子彈突然射到屋內牆壁上。

　　除了戰爭，籠罩在華為人頭上的還有疾病。

　　非洲的瘧疾、埃博拉，越南的登革熱，都曾讓華為人飽受折磨。同時遠赴海外，華為人也長期忍受與家人分離的苦楚。

　　員工飛到哪裏工作，任正非也沒有停下。

　　戰火激烈的中東，任正非説：“我若貪生怕死，何來你們英勇戰鬥！”

　　任正非來到非洲：“要奮鬥就會有犧牲，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！”

　　他創立“狼性”文化，將華為比作土狼，國外企業比作獅子。獅子強大威猛，獨霸一方；而土狼作為挑戰者，體型略小，只能以百敵一，不達目的絕不撤退！

　　很多時候，華為的銷售也像狼一樣，成羣而上，又快又狠，從深圳奔向全世界。

　　但走出家門，就會付出代價。任正非曾説：“全球每掉一架飛機我都很着急，因為擔心上面有華為員工。”

　　2005年尼日利亞空難，3名華為員工喪生；

　　2007年肯尼亞空難，1名華為員工喪生；

　　2009年法航空難，喪生的9名中國人全部為華為員工；

　　2014年消失的馬航MH370，2名華為員工再也沒有回來……

　　即便如此，想要進入歐洲、美洲市場，華為面對的仍舊是巨大的屏障。

　　首戰登陸歐洲市場，華為準備了最低的報價，最高質量的服務，但對方根本沒有給中國人機會，認為這是“商業陷阱”。

　　不僅要面對“賣貴了沒人買，便宜了被認為是陷阱”的質疑，同時華為還要面臨質量上的嚴苛考驗。

　　2004年，華為試圖進入英國市場，英國電信成立採購認證團進行12方面的認證，結果仍未得到認可。

　　一直到2005年，華為才最終與英國電信簽訂正式合同，標誌着華為被發達國家接受。

　　2014年，任正非與時任英國財政大臣喬治·奧斯本

　　看似喜大普奔的結果，背後有着華為的另一套政策——對人才的偏愛。

　　任正非曾講過這樣一個故事，很多年前，他們從俄羅斯花了幾倍的價格招聘到一位年輕的數學家。

　　他很年輕，不會談戀愛，只會做數學，不諳世事，即便任正非給他頒獎，他也只説三聲“嗯”。

　　長達十幾年的時間裏，沒有人知道他在辦公室裏對着電腦鼓搗什麼。不知有多少次，公司高管建議開掉他，任正非卻總説再看看。

　　突然有一天，他找到任正非説：“我們2G向3G的技術突破了。”

　　正是這個俄羅斯數學家，正是這款革命性的創新產品，讓華為幾乎橫掃歐洲市場，也一舉將華為送到全球第二大通信設備生產商的位置。

　　任正非講述這個故事時，很多人都曾留言讚揚這個俄羅斯數學家的貢獻，但人們似乎忽略掉，願意養毫無建樹的人多年，這是華為特殊的人才培養機制。

　　從創業伊始，華為對人才的培養幾乎是不遺餘力的。

　　早在1999年，任正非到華為北京研究所考察，看到辦公室裏人不多，他便叫來所長劉平，劈頭蓋臉一頓臭罵：“你們怎麼才這麼一點人呀，不是叫你多招嗎？”

　　慌張中，劉平解釋到：“害怕人多沒事幹，我這是給公司節約資金。”

　　任正非指着鼻子將劉平臭罵：“叫你招你就招，沒事做，招人來洗沙子也可以。”

　　2019年，華為8少年年薪百萬的話題，被頂上微博熱搜。在華為內部流出的方案中，8位平均年齡25歲的年輕人，獲得華為超過100萬的年薪。

　　華為CFO孟晚舟也曾在應屆畢業生招聘會上説：“以前，我們是按學歷定薪。現在，我們是按價值定薪。牛人年薪也不封頂。你有多大雄心、有多大能力，我們就給多大的薪酬。”

　　那是2018年，薪酬也很快被曝光，在南京高校的招聘上，華為給應屆生的起薪，高達28.8萬元！

　　對人才不計成本的投入，才換來如今華為自研的芯片、摺疊屏手機、5G網絡……

　　中國工程師和技術人才的崛起，在一家公司得到最大化的展示。

　　因此，即便2019年，華為遭遇美國封殺時，接受《面對面》 採訪，任正非談及最多的卻是教育。

　　他説：“我關心教育不是關心華為，是關心我們的國家，如果不重視教育，實際上我們會重返貧窮的。”

　　因為親眼見過科學技術帶來的巨大生產力，他將教育放在首位。華為看似面對別國封殺，背後實際是科技實力的較量。而這一切，最終都要歸功於教育。

　　在數次採訪中，任正非都向外界表達：重視教育，國家才有未來。要提高教師的待遇，讓最優秀的人願意去做教師，以此培養更優秀的人。

　　“未來二三十年，人類一定要爆發一場巨大的科技革命。人人都能看到，美國看得最清楚，所以他要打華為這個出頭鳥。”

　　“如果我們的孩子未來二三十年都是博士、碩士了，就會為國家在新的創新領域去搏擊，爭取國家新的前途和命運，未來才有希望。”

　　2020年，華為已經成為世界排名第一的通信設備製造商，其投入研發的5G，在世界裏處於領先地位。

　　但在這並不是華為被人們熟知的領域，人們熟知的是他的手機業務。華為手機業務在2019年出貨量超越蘋果成為全球第二大手機廠商。

　　很大程度上，手機業務的發展，是整個華為發展的縮影。

　　2002年，當功能機市場爆發，面對第一波紅利，任正非曾拍着桌子吼：“誰做手機誰下崗。”戰略上的失誤，一度讓華為處於被動。

　　但2003年緩過勁來時，這一計劃又被高管重新提到桌面上。

　　彼時，時任華為副總裁的徐直軍授意時任運營商解決方案副部長張利華準備手機立項材料。在會議上，一個多月準備的材料彙報完，所有人都緊張地不敢説話，等待任正非表態。

　　徐直軍

　　這一次，任正非給出了一個簡單的答案：拿10億做手機。此時，這是整個華為公司一年的利潤。

　　從2004年到2010年，華為與運營商合作，推出手機業務，不僅性能不佳，還一直賺不到錢。

　　賺不到錢的一個決定性因素是：華為要自己研發芯片。

　　當時市場通行的做法是，依託中國崛起的供應鏈企業，做貼牌手機。無需投入研發，來回倒就能掙錢。但任正非卻始終堅持自研芯片，甚至一直投入資金研發被當作備胎的鴻蒙手機系統。

　　他在當時就意識到，進入終端業務，分割國外企業利潤，華為必有一戰。他甚至提前設想極端環境：國外企業停止供應零部件。因此有了華為備胎計劃。

　　2010年，針對一直不掙錢的華為手機業務，任正非召開研討會，提出手機業務轉型為以消費者為中心的高端自主品牌，甚至不惜與運營商終止合作。這一決策意味着華為數十億的損失。

　　要打狠仗，需要找一個狠人，曾經率領研發部門在歐洲開疆拓土，立下汗馬功勞的餘承東，被緊急召回國內。

　　此時，距離國內智能手機市場爆發還有一年。留給華為的時間，不多了。

　　餘承東

　　2011年，華為推出第一款高端手機Ascend P1。站在今天回頭望，從研發到發佈再到售後，幾乎都是一場大型翻車現場。

　　作為技術人員出身，餘承東將所有追求都放在手機性能上，導致工業設計極其失敗，以至於當餘承東首次看到P1樣機時，脱口而出：“這TM什麼玩意？”

　　一機不成，緊隨其後，華為推出Ascend D，設計上去一點，但功能又跟不上 。首次使用的華為自主研發芯片海思，導致手機發熱嚴重、使用卡頓。

　　據傳，任正非在開總結分析會時，當着所有高管的面，將這款手機狠狠摔在地上。

　　到了2012年，同期進入市場的小米已經拿下千萬銷量，而華為還維持在100萬台的基礎水平。當年華為年終獎120億元，餘承東沒有得到一分。

　　在帶領團隊前往廣州白水寨瀑布團建後，他在微博上寫下這樣感慨的話：

　　“號稱落差最大的瀑布，爬山很吃力，再到山頂的天池，則一片平靜。人生、事業也是如此吧？”

　　華為P1

　　芯片，是華為手機的致命傷。業績受損的時候，餘承東也曾考慮過使用別家芯片，但被任正非一口否決。

　　痛定思痛，2012年，餘承東開始籌備華為新機P6。他一改此前偏工業風的設計方案，而選用“美”作為與用户溝通的橋樑。

　　這一次餘承東更加重視研發。投入近千人，數百名工程師長期駐紮在供應商工廠，把控工藝和質量。

　　一個簡單的金屬後蓋，為保質量，整整調製100萬片，才投入量產。

　　同時，華為的硬骨頭芯片，也有突破性進展。不計成本的投入，數千位工程師在華為上海研究所拼命的奮戰，誕生了麒麟芯片。

　　一個小故事側面展現了造芯的困難。

　　在上海本地論壇上，有這樣一條求助帖：“浦東新金橋的房子能買嗎？聽説以前是火葬場？”

　　一位網友回覆到：“旁邊就是華為，上班如上墳，加班晚的很，樓主不會是最後一個下班的，怕啥？”

　　即便如此，足足兩年的時間，2013年，搭載全新麒麟910芯片的華為P6 S 手機問世，才開始打開市場。

　　隨後的時間，針對三星屏幕、蘋果生態、安卓系統的封鎖，華為也開始逐步建立自己的護城河：

　　鴻蒙系統備胎一夜轉正，摺疊屏手機率先進入市場，麒麟芯片比肩高通和蘋果A系列，華為創造性地在手機攝影上研發soc芯片，達成100倍光學變焦、率先推出5G確立領先優勢……

　　麒麟990 5G芯片

　　對人才的無限尊重，始終如一的奮鬥精神，不惜血本投入研發的勇氣，鑄就了從被嘲笑到成為市場巨頭的輝煌。

　　而這背後，是多少中國人的付出和血汗，如今已經無法考量。留在歷史塵埃裏的，是那些曾經奮鬥過的人——

　　2014年，華為海思42歲的無線芯片開發部部長王勁突發昏迷猝死。

　　2017年，華為36歲海外工程師齊智勇死亡，連續22個月沒有休過假。

　　也對應了2018年，從監獄回到家人身邊被軟禁的孟晚舟，在朋友圈裏發的那張圖：偉大的背後都是苦難。

　　從1987年到2020年，33年間，從一無所有到世界第一，華為的成長經歷，代表了中國第一代民營企業波瀾壯闊的發展過程。

　　很大程度上，華為也成為中國民營企業教科書式的存在。

　　在全球化的今天，沒有一家企業能夠掌握所有技術，即便是蘋果也無法做到。但在那些決定性的關鍵技術上，美國仍舊保持領先。

　　改革開放之後，我們利用四十餘年的時間，瘋狂追趕。即便仍舊有差距，但這種差距在以肉眼可見的速度縮小。

　　當我們卯足勁實現一點點超越時，迎來的不會是別人興奮的掌聲，而是無情地打壓。甚至不惜動用國家強權來封殺一家企業的經營。

　　人們應該看清楚，華為的宿命，就是每一箇中國人的宿命。

　　當下時代的戰爭，已經不僅僅停留在武器的比拼上，而是在科技、經濟，甚至文化上。

　　華為背後，是關乎未來二三十年科技、經濟發展的鑰匙。美國企業高通憑藉一顆高通驍龍芯片，和一系列在通信制式上的專利權，就能獲得千億美元的市值。

　　微軟、思科、IBM、谷歌等諸多美國科技公司，憑藉先進的技術每年拿下鉅額盈利。

　　這才是發達國家的終極武器。他們不能也不會讓這些利益受損。

　　因此當華為突破了5G技術，在特定領域取得領先時，遭受到的打擊是無情的：

　　2019年5月16日，美國商務部開始對華為實施出口管制。今年5月，制裁升級，所有使用美國技術的廠家，都不得向華為出售產品。

　　如果制裁一旦落地，這不僅意味着大量美國零部件無法使用，同時承擔芯片製造的中國台灣企業台積電，也將不能再與華為合作，麒麟系列芯片，則無法生產。

　　這不僅僅是一家華為公司的損失，也是對所有華為供應商的巨大打擊。

　　而如今，中國相關上下游產業鏈，距離國際領先水平，差距仍比較大。

　　僅從芯片製造講，台積電目前技術已經達到5納米，而國內的企業中芯國際剛剛進展到14納米，差了將近3代。

　　中芯國際

　　科學、技術、企業經營無國界，而科學家、工程師、企業家有國籍。

　　很多中國人決定無條件支持華為，原因也並不複雜：我們可能不懂通信CDMA制式、5G、芯片、企業管理系統。

　　但我們知道，華為的今天，代表着我們中國民營企業近33年的努力。其中凝結着無數中國人的血汗、心酸、委屈的淚水，甚至青春與生命。

　　2019年，華為輪值CEO郭平宣佈起訴美國政府。

　　2019年，美國製裁華為時，極少出現在公眾面前的任正非，接受了諸多媒體的訪問，談中美關係，華為發展，手機業務，芯片以及運營商業務。

　　他仍舊呼籲大家向美國學習：“先進的東西我們就是要學，不好的東西還是要摒棄。”

　　他也呼籲重視基礎教育，重視對科研人員的培養，教育要從農村抓起……當記者提問：“您説的這些，作為企業家您似乎什麼都做不了，您為什麼要操一份閒心呢？”

　　任正非不假思索地説：“愛國啊，希望這個國家繁榮富強，不要再被人欺負了。”

　　同時對美國的震懾，他也給到了相應的回應：

　　“他們以為現在還是架起幾門炮，就能恐嚇一個國家的時代，他誤判了；以為抓了我們家一個人就摧毀我們的意志，這個他也誤判了。”

　　寥寥幾語，這個18萬華為員工的創始人，還是保持了極其宏大的視野和格局。

　　但當記者問到：“您多久沒有見到孟晚舟了？”這個75歲的老人那一刻眼神有些遊離。

　　左右看了一下，空氣沉默了近5秒後，任正非頗為心酸地説到：“不知道，應該是很長吧。”“很長吧。”

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　　22年前，在《華為基本法》裏，第七條這樣寫道：

　　華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

　　回過頭來看，任正非只做到了前半部分。他也沒想到，最後一句話，他竟然無法做到……

　　部分參考資料： 

　　1、吳春波：《華為基本法的前世今生》

　　2、劉平：《華為往事》

　　3、BBC紀錄片：《華為是誰？》

　　4、央視面對面：《專訪任正非：勝利一定屬於華為》

　　5、田濤、吳春波：《下一個倒下的會不會是華為？》

　　6、飯統戴老闆：《一曲無聲的讚歌》、《華為手機往事：一個硬核直男的崛起故事》

　　7、程東昇、劉麗麗：《華為三十年》

　　圖片來源：

　　網絡、視覺中國