毛選影響下的企業家_風聞

**礪石導言：**中國企業界有“創業當學毛澤東”的説法。為什麼説“創業當學毛澤東”？毛澤東的思想究竟給了企業家們怎樣的指引？對於今天的年輕創業者，毛澤東思想還適用麼？

礪石商業評論作者 金梅 | 文

管理是人類5000年來變化最穩定，發展最緩慢的規律。國外的管理理論經歷了幾代的更迭，為中國企業的管理實踐提供了很多有利參考。但管理除了理事，還要管人。東西方的風土人情差別巨大，照搬西方理論並不完全試用適用。那什麼才是中國企業家的管理“聖經”呢？

管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果。在知行合一方面，毛澤東堪稱是眾多人的榜樣，在近代中國鮮有人出其右。歷史上像毛澤東這樣，將起義失敗後殘留的不足千人的隊伍，培育成無堅不摧的百萬大軍；只用22年時間就打下江山，並在武器、裝備水平遠遠落後於對手的情況下，屢屢創造以弱勝強的奇蹟；這在世界歷史上也是空前的。

毛澤東生前因為軍事天才讓全世界尊重，在他逝世之後，他的軍事思想，繼續在市場經濟商戰中大放異彩。很多企業家辦公室的書架上都擺着《毛澤東選集》，這是他們必讀的書目。在國際企業界，毛澤東的影響力甚至不低於傑克·韋爾奇。著名的英國《經濟學人》雜誌就曾撰文，討論毛澤東思想對於企業管理理論的貢獻。

在國內，張瑞敏、柳傳志、任正非、宗慶後、馮侖、馬雲、史玉柱、陳天橋、張朝陽、周鴻禕等等眾多知名企業家，都深入研究過《毛澤東選集》。很多大企業家都公開宣揚在用毛澤東的軍事思想在管理公司。

毛澤東的思想究竟給了企業家怎樣的指引？為什麼説“創業當學毛澤東”？對於今天的年輕創業者，毛澤東思想還適用麼？

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“理事”：創業當學毛澤東

2016年有一項調查研究顯示，在中國企業家隊伍中，有軍人背景的佔30%以上，珠三角和長三角地區甚至高達60%以上。由於時代等原因，中國許多著名的企業家都出身軍營，如聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、萬科的王石。他們非常善於利用軍事管理思想，來打造隊伍的戰鬥力。而毛澤東思想正是解放軍戰無不勝的最重要源泉。

毛澤東是農民的兒子，他雖然不是軍校畢業，卻直接或間接地指揮了400多場非常經典的戰役。他的軍事思想精髓，正是以弱勝強。土地革命戰爭、抗日戰爭、解放戰爭、抗美援朝戰爭，都是在敵強我弱的背景下，一步步地消耗敵人的實力，取得勝利的故事。

“商場如戰場”、“競爭即戰爭”，企業商戰和軍事戰爭非常近似。改革開放以來，中國企業家面對的，也是內憂外患的格局。中國企業與世界跨國公司相比，處於非常弱小的地位，想要取勝，正面出擊幾乎不可能，只能“巧勝”。毛澤東的軍事思想對中國彼時的企業非常有借鑑意義。

改革開放初期的企業家，大多出生在五六十年代，因為時代背景和環境因素，沒有接受過西方的教育，卻非常熟悉，甚至可以背誦《毛澤東語錄》。而且他們大多出身草根，資金人脈資源較差，又面對強敵，所以創業之後，毛澤東以弱勝強、百折不撓的精神和思想，就是他們最好的創業教材。所以，企業圈有“創業當學毛澤東”的共識。

娃哈哈的創始人宗慶後説，自己最崇拜的就是毛澤東。他説他一般不看什麼管理的書，因為這些書大都是西方理論照搬過來的，容易把簡單的問題複雜化。而《毛澤東選集》則是他的戰略紅寶書。早年面對可口可樂、百事可樂等國外強勢品牌對一線城市的牢牢把控，“孱弱”的娃哈哈，在發展過程中，成功運用毛澤東思想，實現了突圍。

娃哈哈創業之初，將戰略重心放在大中城市與品牌“列強”正面對壘，還是放在小城市、鄉鎮農村以建立“根據地”，是一個關乎命運的決定。如毛澤東早期對中國的革命局勢判斷一樣，宗慶後對此也有着清醒的認識，“就飲料產品，家用電器等大眾消費品而言，中國市場的肉在佔中國人口70%以上的城鎮和農村。而骨頭則是那幾個千萬人口的大城市。前者為主戰型市場，後者為窗口型市場。”

基於這種清醒的認識，娃哈哈制訂了“建立農村根據地，農村包圍城市”的銷售區域策略。並組建了獨特的渠道模式——聯銷體模式，建立了一支與娃哈哈既為一體，又非同根的龐大“僱傭軍”隊伍。宗慶後充滿“毛氏思想”的講話與商業智慧，個人集權的管理風格，成為哇哈哈發展過程中的強力紐帶。毛澤東的思想指引，使娃哈哈從孱弱逐步奠定了自己的獨特優勢。

毛澤東思想不但對於國內的初創企業有指引作用，即使在國際市場，也是初出茅廬企業的良方。華為的任正非也是典型的毛派企業家。1995年，華為用“農村包圍城市”的思路，啓動了國際拓展步伐。他們選擇非洲和亞洲的一些發展中國家作為突破口。這些國家的技術准入門檻比較低，技術壁壘少，對產品要求不苛刻，使得華為有了“活下去”的機會。

此後，逐步站穩腳跟的華為，不斷積蓄自己的力量，並逐漸向發達國家邁進，陸續進入了歐洲、日本和美國市場。華為的市場戰略、客户政策、競爭策略，以及內部管理與運作，無不深刻地打上了毛式鬥爭哲學的烙印。

對於絕地反擊的企業家，毛澤東思想同樣具有很強的引領作用。被巨人大廈拖垮的史玉柱，曾經揹負“中國首負”的惡名。1998年，史玉柱借來50萬元啓動資金，想靠腦白金東山再起。在決定企業戰略之前，他跑到江蘇江陰，到社區裏和老太太嘮家常，通過“調查研究”摸清了市場狀況。依靠“收禮只收腦白金”的口號，和向社區老人免費贈送的策略，打開了市場。之後腦白金逐步建立了南京、常熟、常州以及吉林“根據地”，並很快實現了千萬的銷售額。

1999年腦白金進入上海，打開全國市場。2000年創造了13億的銷售奇蹟。在腦白金一戰中，史玉柱使用了避實就虛的策略，將低端市場獲得的利潤，用在一級市場的開拓上，最終實現農村包圍城市的戰略。這與當年毛澤東帶領中國工農紅軍打天下的成功軌跡非常相似。後來，當大家還在對腦白金神話津津樂道的時候，他再次利用農村包圍城市的戰略，在網遊市場成功逆襲，並將巨人網絡帶到了紐交所上市。

雷軍也表示自己是《毛澤東選集》的讀者，他是毛澤東“游擊戰”的實踐者。在金山創業期間，雷軍活學活用了毛澤東的游擊戰術，從小處入手，推出一連串跨越各個領域的產品，從金山影霸到金山詞霸來應戰微軟的強勢地位。“我們只能以戰養戰，做一些微軟不做的產品，來擴大自己的規模。”這就是雷軍的學習心得。這種策略，讓金山在微軟的強壓之下找到了突圍路徑，也為雷軍積累了企業經營的智慧，對他此後的創業成功功不可沒。

不只是上述這些創業者，改革開放的幾十年，在內外夾擊下異軍突起的品牌，如立白集團、達利食品等，都帶着“毛氏智慧”的痕跡。格蘭仕的梁慶德，晶牛的王長林，三株集團、南街村、飛龍集團的領導人，都將毛澤東的管理思想奉為圭臬。一些企業家甚至把全國市場分成“幾大戰區”，設立“前敵指揮部”和幾大“方面軍”。雖然這中間有成功有失敗，有些企業家幾起幾落，但他們內心深處的“毛澤東情結”從未淡漠，引領着他們在企業初創期最艱難的時候，在圍剿中突圍，在艱苦中尋求制勝的機會。

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管人：使命、願景、價值觀

毛澤東的思想產生於內外交困的戰爭年代，這與改革開放初期，中國商界的環境非常接近。沒有優厚的資源和技術，這是當時很多中國企業的創業背景。因此，毛澤東用小米加步槍，對抗西方國家的長槍短炮的實踐，最值得中國企業借鑑。從中國歷史文化和最廣大的社會實踐中，提煉而來的毛澤東思想，對中國的現實適用性最強。

毛澤東的成功，首先是解決了利益分配的問題，調動了羣眾的積極性，形成很好的“勢能”。中國農民運動中，李自成和毛澤東，都依靠了一句類似的口號：“打土豪，分田地”，解決了利益分配的問題，也帶動了全國農民的積極性。在商業戰場中，當一個經濟實體的效益與大家的利益緊密結合的時候，就會促成一個利益共同體，這就是集體的積極性和創造性的源泉。錢散人聚，錢聚人散，這一思想，至今仍在不斷地被企業印證。

但要建功立業，單純的物質獎勵，很難產生持久的動力。很多企業家有了一點財富，就沒了奮鬥動力；歷史上的農民運動，大多功敗垂成；其背後的原因都是缺乏信仰的力量。

毛澤東在長達半個多世紀的革命生涯中，最重要的貢獻之一，就是進行了團隊思想領域的革命。在戰爭過程中，無數先烈在絕境中呈現出的奉獻和犧牲精神，爆發出的無限戰鬥力，成就了共產黨這支不可戰勝的隊伍。這就是精神、信仰的力量。

20世紀40年代初，陝甘寧邊區政府遭受了前所未有的困難和危機。毛澤東後來説：“我們曾經弄到幾乎沒有衣穿，沒有油吃，沒有紙，沒有菜，戰士沒有鞋襪，工作人員冬天沒有被蓋。國民黨用停發經費、隨後經濟封鎖來對待我們，企圖把我們困死，我們的困難真是大極了。”毛澤東依靠對革命隊伍思想的改造，成功地解決了革命隊伍在物質極大匱乏下，依然團結穩定，戰鬥力十足的管理難題，構建了一支打不倒的軍隊。

對組織成員思想的改造能力，也讓毛澤東引領的革命隊伍越來越壯大，力量越來越強。這一點，即使一些極具競爭力的全球企業，也很難做到。

1986年GE的一樁併購失敗，讓韋爾奇看到併購的困難。他曾經主張：如果併購的企業之間文化差異很大，那就不要冒這個險。但縱觀歷史上解放軍的迅速壯大，幾乎都與對舊軍隊的成功（吸收）改造有關。從毛澤東上井岡山改造王佐、袁文才部隊開始，到1931年底國民黨26路軍兩萬多人舉行寧都暴動，一直到解放戰爭期間爭取、改造177萬起義、投誠的國民黨部隊。“團結一切可以團結的力量”，體現的正是毛澤東思想改造的威力。

海爾的張瑞敏，通過學習借鑑毛澤東的“思想改造”方法，成功兼併了一個又一個的企業。他説：“海爾兼併成功的主要原因是，我們把海爾的思想文化移植到這些企業中去了。一般兼併企業第一個去的都是財務部門，我們第一個去的是企業文化中心。”以“文化注入”，激活企業這個“休克魚”。一旦思想被兼併企業的員工接受，並按照相應的原則開展工作，兼併工作就會變得簡單、容易。

《基業長青》中談到過一種教派般的文化，就是員工對待自己的工作，對待企業的宗旨，就跟教徒對待教義一樣虔誠。松下幸之助曾經就是因為在宗教中，看到了信仰的力量，懂得了企業應該以共同的理念與信仰，作為企業與員工間的粘合劑。由此，他確立了松下電器的終極目標——生產無限多的物質，使得人類能安居樂業。這其實與毛澤東用思想改造組織隊伍異曲同工。

作為毛澤東思想的信仰者，任正非也是一個思想工作的行家裏手。他説，思想工作一定要做“勢”，明確要求組織內部從上到下要人人喊好，個個贊同。開始的時候，可能只有少數人是百分之百認同，這不要緊。“假”，也要跟着喊，只要最高管理層是真想、真説、真做，並且長期堅持下去，下面的人“假”久了，慢慢也能成真。正如毛澤東的話：一個領袖和一個普通人的區別在於敢於堅持自己的觀點，敢於堅持別人認為是錯誤的東西，錯誤到頭了真理也就出現了。

在陳天橋的辦公室裏，看不到什麼跟網絡遊戲有關的擺設，相反在書架上醒目地擺列着一套《毛澤東選集》。陳天橋曾經模仿毛式語言專門寫了一篇《論“新文化運動”》，在盛大公司內部開展文化整頓。陳天橋説，“如果我起家的戰略目標是做年收入100萬元的公司，那企業就沒有現在的前途可言。戰略上永遠要大膽想象，但戰術則必須小心謹慎。”據説，在盛大公司陳天橋曾邀請前微軟中國區總裁唐俊加盟，兩個人見面只談了一個小時就成了哥們兒，而話題就一個——毛澤東。

2001年到2003年是阿里巴巴最艱難的時期，馬雲推行過三種“毛澤東式”的管理運動。他認為，這種形式對於企業管理變革而言，是最為有效的。

馬雲以“延安整風運動”來統一價值觀、統一理想，他説：“通過運動，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司”；以“抗日軍政大學”來培訓幹部團隊的管理能力；以“南泥灣開荒”精神培養銷售人員面對客户應有的觀念、方法和技巧。馬雲説：“普通企業想到的，可能是把能看到客户口袋內的5元錢賺到手，而‘南泥灣開荒’追求的是幫助客户把5塊錢變成50塊錢，再從中拿出我們應得的5塊錢。”

人是生產力諸要素中最活躍的因素。離開了人和人的主動性，其他的因素都無法起到作用。簡單梳理西方的管理發展史，從對設備、事件、流水線、系統的研究，經過了近百年的發展，最終還是迴歸到了對於人、人的積極性、主動性和全面發展的管理上來了。

要解決人的問題，最重要的還是思想問題。毛澤東思想指引下的中國革命有清晰的信仰和價值的支撐，並且有嚴密的組織保障，這讓中國軍隊，可以翻雪山、過草地，跨過兩萬五千裏，最終以星星之火實現燎原之勢。

與之相對應，企業要成就百年基業，也必須上下一起共同醖釀理想的願景圖，建立起一種企業文化理念，藉此共同擁有一種源流不竭的使命感。

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修身：企業家精神

毛澤東作為一代領袖，在革命征途中，用親身實踐為當代企業家們，詮釋了作為領導者的精髓。這種領導者的精髓放在當下的企業中，就是企業家的精神。

建築中國革命這個房屋必須先有中國革命的圖紙。在中國極端惡劣的環境下，毛澤東能夠高瞻遠矚看到別人看不到的遠景，從而激勵革命隊伍向着一個清晰的目標前進。

更為難得的是，他不但制定了中國革命的最終目標，而且對每一個階段、每一個時期都有具體的目標規劃。不照搬蘇聯的的理論和經驗，解放思想，實事求是，走適合自己的發展道路。在取得成功之時，整頓思想戒驕戒躁。在逆境之中，發掘組織的潛力，以星星之火形成燎原之勢，形成組織的長期主義。

這其中的謀略和智慧，對企業管理有着極高的營養價值。領導人看得有多遠，對未來行業業態形勢的發展，以及產業鏈整體把握的程度有多高，深深地影響着戰場上的結果。在市場競爭中企業家必須具備這種前瞻以及全局意識。企業家的眼界和格局，決定企業的未來。唯有立志高遠，才能不計較一城一池的得失，成就“烏蒙磅礴走泥丸”的氣魄。

對一個企業而言，企業家往往是企業最高的天花板，因此企業家的心胸和格局，往往決定了企業的命運。馬雲“讓天下沒有難做的生意”，正是跳出了短時間盈利的小格局，站在互聯網的趨勢前端，帶着促進中國，甚至世界進步的思想在艱難前行。而那些，想要賺快錢，想要套利的企業，卻幾乎都沒有贏得市場最終的認可，這方面的案例比比皆是。

最近華為的艱難，再一次讓我們看到任正非的心胸和格局。面對世界上最霸權的國家打壓，面對被扣押的女兒，他毫不氣餒，呼籲國家不要為華為妥協，“因為國家讓步傷害的是窮人的利益”。面對封鎖，一方面，任正非基於技術自信和對局勢的判斷，在採訪中笑然面對、雲淡風輕；另一方面，加大對國際人才的吸納和中國人才的培養。除了積極應對危機，任正非還多次在採訪中，對中國的基礎教育、國民素質的提升，極為關心。正是因為站在民族、國家、人類的制高點上，站在世界歷史的長河中，才給了任正非這樣的格局和氣魄，這正是企業家精神的體現。

作為一個偉大的管理者，除了有雄才大略，還需要將更多的人才聚集到自己的身邊來共建大業。這對企業家的格局和心胸也是很大的考驗。

識良駒而致於千里、聯聖手而撼于山河。毛澤東在領導中國革命和建設的過程中，形成了內涵十分豐富的人本管理思想，給予了人才充分的權利和賞識。“山高路遠溝深，大軍縱橫馳奔。誰敢橫刀立馬，唯我彭大將軍。”正是因為有眾多良將扶持，才有了新中國的成立。

三大戰役中，我們總是看到毛澤東説這樣的話語：“不管花費多大代價也要攻佔、搶佔、守住……某某陣地”。在制定了大的方針之後，具體的戰鬥中野戰軍如何去攻打對手，軍委不管，將權力下放。打黃維兵團時，毛澤東給陳毅，劉伯承，鄧小平復電：“由三人臨機處置，不需請示。”幾乎完全放權，不但加快了反應速度，而且形成了相對民主的氛圍。

建立良好的人才機制，識別人才、培養人才、留住人才，對企業家而言並不是一件容易的事情。細數很多巨頭公司的興衰隕落，無不夾雜着複雜的人才歸離的故事，有時候一個人走了，一個企業的創新就畫上了句號。企業家要有識人斷事的本領，有足夠大的心胸格局，有“錢散人聚”的覺悟，有敢於放手的魄力，有科學的制度保障，才能讓更多的人才留在身邊。這都是毛澤東用親身實踐，帶給企業家們的智慧。

“錢聚人散、錢散人聚”這句話想必大家都很熟悉，這是馬雲掛在嘴邊的一句話。那些偉大的企業，無一不是在企業發展中製造了大量的千萬富翁，億萬富翁。汽車之家的創業之初，其創始人李想甚至不惜用公司的控制權來招攬需要的人才。那些想着一家獨大，握着權利不放的企業家，反而在發展過程中走得非常艱難。這是因為前期沒有人共同擔風雨，後期沒有人限制權力濫用。匯源、康得新這些失敗的案例背後，都有一個英雄倒下的故事。

除了具備高遠的眼界與宏大的格局，企業家應對打擊和失敗的能力，決定了企業能走多遠。

毛澤東一生命運坎坷，從建黨之日起，毛澤東經歷過政治生涯中的十次逆境，還有很多親人都離他而去了。但毛澤東卻堅強地一次次走出來，並建立了新中國。毛澤東與逆境做鬥爭的經歷，閃耀着無限的光輝，使他成為中國人的精神領袖。

企業發展之中難免坎坷和失敗，唯有那些在失敗中積蓄力量，尋找新的成長曲線的企業，才能不轟然倒塌。這就需要企業家，擁有一顆強大的內心。孫宏斌在結束牢獄之災後，不是跟柳傳志尋仇，而是去跟柳傳志道歉，承認自己的錯誤。這讓他獲得柳傳志的賞識與幫助，才有了今天的融創。對失敗正確認知，在失敗中成長而非倒下，是企業家之所以為“家”的原因。

馬雲常常説一句話，男人的胸懷是被冤枉撐大的。萬通地產董事長馮侖説，偉大是熬出來的。其實那些遭遇失敗和困境的企業，都應該學學毛澤東身上“得之坦然，失之淡然，爭之必然，順其自然”的胸襟和智慧。惟有在對真理和信念的堅持中，才能達到成功的彼岸。

“秦皇漢武略輸文采，唐宗宋祖稍遜風騷”，從眼界、格局、人格的錘鍊上，毛澤東無疑為今天的企業家，締造了一個值得借鑑和學習的樣本，給他們在迷茫之時提供了指引。

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結語

世界上經濟發展快的國家，往往説明其企業管理相對比較成功。上個世紀五六十年代是美國，七八十年代是日本，現在該輪到中國了。

中國的發展必然離不開企業家的貢獻。朱容基提出：我們國家現在缺少什麼樣的企業家呢？缺少博古通今的企業家，既懂國外的經營管理，又懂中國的《孫子兵法》，又懂《共產黨宣言》的企業家。

毛澤東無疑是近百年來，最成功的領袖。毛澤東思想，吸收了中國樸素的哲學思想和歷史文化營養，又結合了中國最廣大的社會實踐。它用調查研究的科學理性和哲學的思維高度，實現了社會的大變革。毛澤東思想其實不只屬於毛澤東，也屬於全部中國人的智慧。它也是中國企業家聯繫“《孫子兵法》和《共產黨宣言》”非常便捷的手段。

由於時代的原因，毛澤東的思想備受50、60年代的企業家追捧，但對70後、80後的年輕企業家，似乎顯得有些“老態龍鍾”。還有一些企業在學習毛澤東軍事戰略，對毛澤東頂禮膜拜的過程中倒下了。這讓人不禁疑問，毛澤東思想還適用麼？年輕人還看麼？其實在今天的年輕企業家身上，它依然閃耀着別樣的光輝。

作為有西方教育背景的年輕企業家，王興在採訪中，多次引用《毛澤東選集》中的名言。很多人認為，美團的成功與其“農村包圍城市”的戰略有密切關係。美團王慧文曾經發表演講説，“農村包圍城市”是一個誤解。但從其“勝敵”、“潰敵”、“根據地”的戰略決策的表述中，還是能看到毛澤東思想的印記。

拼多多黃崢給人的感覺是一手《窮查理寶典》，一手《毛澤東選集》，背景洋氣卻又很接地氣，這兩者就交織出了拼多多這麼一個成功的企業。

上述兩位有着海外背景的後起之秀，都將目光放在毛澤東思想上，絕非偶然。

《毛澤東選集》裏有很多普遍意義的思維方法、做事方法，比如實事求是、調查研究、羣眾路線、統一戰線、利益分析。同時毛澤東又提供了一套完整的世界觀，歷史觀，價值觀。雖然，具有一定的時代侷限性，但總體看，人民主義和英雄主義的底色還是令人熱血沸騰。今天的中國企業家，在學習西方思想的同時，還是應該學習一下毛澤東思想，將東西方的智慧和啓迪融會貫通起來，更好地適應未來的中國。