中小企業怎麼在數字經濟中表現得更好?_風聞

編者按

數字技術極大地改變了組織和營銷環境。這對中小型組織來説是機遇還是挑戰，取決於這些組織如何戰略性地處理它。具體來説，是由市場、學習和創業導向相結合的組織由於它們採取的態度和行為支持市場洞察力的產生和使用、積極的創新和對新想法的開放態度，因此能夠很好地利用數字技術帶來的機遇。本文稱這種組合為“數字導向”(DO：digital orientation)，並提出了一系列促進其發展的主張。

這是社論前沿第S1666次推送

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數字技術改變了組織和消費者互動和交換價值的方式。中小型企業(SMEs：Small and medium enterprises)能夠在數字化的組織環境中脱穎而出，因為數字技術支持信息收集、降低成本和擴大受眾。然而，中小企業可能會因為缺乏技術或營銷專業知識而難以適應變化。鑑於中小企業在經濟中發揮着關鍵作用，特別是在劇烈的結構變化時期，有必要了解在數字組織環境中支持他們表現的因素。

為了成功，組織需要採取符合其所在市場特徵的行為，例如獲得某些資產或能力。反過來，這些行為又受到組織戰略方向的指導。因此，中小企業如何在數字環境中取得成功的問題需要了解什麼戰略方向最適合中小企業在這種環境中競爭，以及什麼條件支持這種方向的發展。

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一個組織的戰略方向反映了它關於開展業務的信念，並指導其活動。大量研究表明，在不同的行業和國家，市場導向與組織績效之間存在正相關關係，適用於大公司和中小企業。這種積極的關係的出現是因為市場導向使組織與市場保持一致，並對客户需求做出響應。事實上，客户導向作為市場導向的一個要素，在中小企業行為中經常被強調。市場導向可以被認為是一種組織資源，而採用市場導向包含了尋找和理解外部信息以發現新機會的意圖。採用市場導向的中小企業做得特別好，因為它們的規模和很少的管理層次促進了市場信息在整個組織的傳播，而它們的靈活性促進了對市場信息的快速反應。

然而，採用一種特定的戰略取向也有不利之處。例如, 市場導向的組織可能會對消費者表達的需求做出反應，而不是創新。這種特性在市場動盪的情況下尤其危險，比如技術領域的變化。因此，越來越多的作者認為，市場導向的補充戰略導向形成了它所忽視的行為，並且最適合特定組織的背景和特徵。

市場導向與學習導向的延伸就是其中之一。將這兩種導向結合起來的組織能夠更好地參與“導致產品、程序和系統創新的生成式學習”。學習取向促進開放的思想，質疑長期以來的信念和做事的方式，並根據部分信息採取行動。這種態度促進實踐，如採用新興技術和開發新的技能，鼓勵員工挑戰現有的規範或承擔風險。接受這一方向的組織能夠快速識別新興客户需求，並設計創新產品。當客户需求不明確且快速變化時，這是一個主要優勢，數字創新也是如此。

而Baker和Sinkula(2009)則發現，同時具有創業精神和市場導向的中小企業表現尤為突出。創業導向是一種戰略定位，引導組織採取態度和行為，使他們能夠成為第一個市場，例如，通過從事風險投資或從事產品創新。創業導向向市場導向的管理者灌輸在動態環境中成功所必需的機會主義行為，而市場導向則引導創業導向的管理者關注那些更有可能成功的創新。

綜上所述，市場導向、學習導向和創業導向具有互補的特徵，有助於中小企業在數字經濟中取得成功。這些導向共同創造了一種無形的資源，使組織具有獨特的競爭力。

中小企業要在數字環境中獲得成功，就必須增強響應能力、洞察力和創新能力。我們將此稱為組織的綜合戰略定位，並將其定義為DO:是中小企業為利用數字技術帶來的機遇而經過深思熟慮的戰略定位。這種定位包括支持產生和使用市場洞察力、主動創新和接受新思想的態度和行為。

這個定義強調，為了適應數字技術不斷變化的形式，中小企業需要超越個人的主動性，考慮組織實踐以及更廣泛的環境。技術和組織策略形成一個統一的結構，因此，技術的使用既不是偶然發生的，也不是孤立地在組織內發生的。

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在定義了DO之後，我們提出了一組支持結構。第一個結構涉及影響所有組織及其營銷策略的環境因素。這些都是推動因素。雖然是泛泛之論，但它們不能被忽視，因為組織需要做出回應，並從外部環境中學習。

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命題1:中小企業中的數字導向是由強制、模仿和規範壓力驅動的。

命題2:中小企業的誠信管理是由對所創造價值的積極評價所驅動的，在內部，通過採用數字技術，考慮到可感知的風險。

命題3:中小企業的誠信管理依賴於組織中營銷和非營銷職能的有效整合。

命題4:中小企業的數字導向需要警惕、適應性試驗和開放營銷的組織能力的存在。

命題5:中小企業的數字導向取決於所有者-經理在IT知識、感知利益和態度方面的個人特徵。

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這篇論文有助於理論的發展，併為戰略營銷管理提供啓示。首先，本文對Lonial和Carter最近的工作進行了重要的擴展。Lonial和Carter(2015)解釋了不同導向對小型組織的位置優勢的相對貢獻，本文確定了創造環境的前提和支撐結構，通過這些前提和支撐結構，DO可以被建立起來。此外，Lonial和Carter的論文采取了一個廣泛的立場，並沒有關注數字技術的特殊性及其在組織發展中的應用。

第二，所提議的DO模式反映了中小企業的活動和實踐，這些活動和實踐需要一種綜合的方法，從而為中小企業戰略的制定提供了現實的貢獻。本文的模型創建了一個對於成功戰略至關重要的總體位置。

第三，本文提供了特定於數字化背景下的概念模型的獨特貢獻，並提供了一個基礎，其他研究人員可以通過實證研究來驗證和擴展。因此，本文已經回應了進一步研究的呼籲，不僅在中小企業研究，而且在數字領域的新知識的發展。

本文對戰略營銷管理的啓示是多方面的。本文的模型識別了數字化的推動因素，並解釋了為什麼面臨類似情況的組織會有不同的反應和行為。環境驅動因素不受主體控制。

通過根據模型評估當前的實踐，管理者可以確定他們需要開發的關鍵戰略領域，以及他們缺乏資源或技能的地方，或者是有核心優勢的地方。這種分析可以為競爭優勢的形成提供信息。此外，這種模式認可了小型組織之外的世界，並鼓勵通過戰略決策關注差異化的發展。僅靠提高內部能力和收集市場洞察力來制定戰略是不夠的。洞察需要在整個組織中產生和實施，以保持提供競爭優勢和客户價值所必需的積極立場。話雖如此，本文的模型也可以作為部分診斷工具，以確定當前組織系統如何支持或阻礙DO。通過了解DO的構成要素，中小企業將能夠制定相關的戰略定位，與之在數字環境中競爭。

雖然提出的模型做出了新的貢獻，但它的侷限性應該得到承認。中小企業這個籠統的術語看起來很寬泛，本文用這個術語來描述各種各樣的組織。中小企業在行業、成立時間、甚至規模方面都存在很大差異，所有這些都為其推廣帶來了重大挑戰。進一步的研究可以探討不同類型的中小企業之間，甚至不同國家之間，在DO的存在和程度方面的差異。