三香並舉的郎酒：戰略激進背後是品牌隱憂_風聞

**礪石導言：**作為醬香酒品牌中僅次於茅台的老二，作為濃香型酒五糧液的老鄉，郎酒為什麼傍着兩個大靠山卻進退維谷？郎牌作為第二大醬香酒，如何在汪俊林手中實現了3億到百億的騰飛？這跟郎酒最近IPO不斷被提及的商標歸屬權問題之間有什麼關係？飛速成長的郎酒有着怎樣的隱憂？

礪石商業評論作者 金梅 | 文

都説“川酒甲天下”，五糧液、瀘州老窖、劍南春、郎酒、沱牌麴酒（捨得酒業）、全興大麴（水井坊）被譽為川酒“六朵金花”，聲名在外。“六朵金花”中僅有郎酒、劍南春兩家未上市，其中郎酒還與酒王茅台一樣，同屬醬香型白酒的領軍品牌，所以最近郎酒上市的消息一出，就引起不小的市場關注。

近幾年，白酒行業熬過了行業低迷期，特別是2017年以來高端白酒需求持續增加，行業出現了白酒總產量下降，但總利潤上升的局面。作為醬香和濃香型的代表，茅台和五糧液的市佔率愈來愈大。而郎酒守着醬香型白酒的行業富礦，傍着行業老大、老二，令很多人豔羨。

但郎酒也有自己的焦慮。郎酒站在五糧液和茅台之間，搖擺不定。醬香酒由於產能限制，在市場佔比不足10%，產量天花板很低且幾乎無計可施。面對醬香型酒有限的產能，郎酒該怎麼辦？在醬香路上發力挑戰茅台地位？這個方案幾乎沒有生路。

以五糧液為代表的濃香型白酒，倒是一直佔據着白酒消費的主流，市場佔比達到一半甚至更多。將觸角伸到五糧液的濃香領域，去尋找更大的市場機會？郎酒的品牌單純性會受到挑戰。手握寶藏的郎酒，看似左右逢源，但要想更上一層樓，實則是面臨着挑戰。

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茅台郎酒：水同命不同

赤水河劃開川黔邊界，串起了貴州茅台鎮和四川二郎鎮，醇香的醬香型白酒在此釀造。作為白酒中的高端類型，2019年醬香酒在酒類的銷量中佔比僅為7%，卻實現了行業43％的利潤。

作為醬香白酒的絕對王者，茅台近年一直是熱點話題，股價屢創新高的同時，茅台酒用奇貨可居形容一點也不為過。如今茅台的股價已經超過1400元，公司市值超過1.76萬億。無論是屯茅台的酒，還是囤茅台的股票，都意味着豐厚的資本回報。既然醬香酒利潤如此之高？為什麼市場不去多生產這種酒呢？

正如一方水土養一方人，酒對水土氣候的依賴比人還要強，正宗的醬香酒的酒廠都在赤水河畔。另外，為了達到醇厚的口感，醬香酒在複雜的原酒製作工藝完成後，還需要貯存三年，先勾兑出小樣再貯存一年，才能包裝出廠。時間越長，酒裏的有害物質越少，酒就越醇厚。通常一瓶醬香酒從釀造到出廠需要5年之久的時間。因此，特殊的地理環境，超長的生產鏈決定了醬香酒的產量天花板。這也是醬香型白酒價格比較高的原因。目前生產醬香型白酒的企業主要為茅台、郎酒、習酒三家。

按照郎酒董事長汪俊林的説法，茅台現在產能大概5萬噸（全部擴建後8萬噸），茅台鎮其它酒廠不超過5萬噸，郎酒產能2萬噸（全部擴建完成後5萬噸），四川周邊小酒廠1萬噸，習酒廠2-3萬噸，醬香型白酒的產量一共就不到20萬噸。隨着人們生活水平的提高，消費力的增強，醬香酒的市場需求會進一步擴大，供不應求是必然。

郎酒與茅台同屬醬香型白酒，製作工藝也有諸多相同之處。但在國酒茅台的壓制下，郎酒的地位十分尷尬。50年代復產之後，鬱郁不得志的郎酒，似乎也缺乏上進心，在中國的名酒大戰中始終處於隨波逐流的狀態，工廠甚至一度入不敷出。

2000年前後，郎酒高管輪番變換，但誰都對這個醬香老二無可奈何。直到汪俊林的出現，郎酒的命運才開始被改寫。汪俊林出生於農家，大學的專業是醫學。1992年，做了七年醫生的汪俊林回到瀘州，接手一個瀕臨倒閉的藥廠——瀘州製藥廠。幾年之後，這個藥廠就成為了產值數億的寶光藥業集團。汪俊林此時聲名大振。1999年到2001年，他又將長工集團扭虧為盈。

2001年1-5月，郎酒銷售額下降65%，全年更是虧損1.5億元，累計負債逾10億元，幾乎淪為川酒“六朵金花”末位。2001年10月1日，郎酒被託管給了寶光集團的汪俊林。汪俊林感嘆道：“當時郎酒的營收有3億，減去財務成本7000萬，還剩2.3億。再減去3000名職工一年的工資、社保醫保成本6000萬。還剩1.7億。再支出8000萬廣告費用和營銷費用。一年税收上繳1個億給政府，而生產成本、包裝、採購、設備折舊費還沒有算在內，我們就是裝水賣都會虧”。

郎酒作為國企有很多制度弊病，要實現發展，汪俊林認為改制是第一步。汪俊林要求職工的工齡全部買斷，百分百解除全民職工身份。當時本就資金緊張的郎酒面臨着巨大的現金壓力，每天卡車都要拉着幾百萬現金來支付員工的費用。但改制還是在重重困難下推行開了。2002年3月，郎酒以4.9億元價格整體轉讓給寶光藥業集團完成私有化。

瀘州市政府為了保證汪俊林可以將郎酒送到發展的快車道，在郎酒進行改制時，與郎酒集團董事長汪俊林簽了一份對賭協議。約定當郎酒集團銷售額達到30億之後，每增加10億，郎酒的商標所有權就給汪10%，作為獎勵。也就是説，汪俊林只有把郎酒營收做到120億元時，郎牌商標權才全部歸屬郎酒，否則就由瀘州市古藺縣國有資產投資經營公司下屬的國有獨資公司久盛投資有限責任公司持有。

郎酒在汪俊林的帶領下，一場百億銷售額的大戰就此拉開帷幕。

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汪俊林：郎酒站在茅台的對立面

協議簽訂之後，郎酒開始投放電視廣告，並且進行一系列品牌提升的探索，企業的效益也得到了極大的改觀。2008年，在四川省委書記劉奇葆打造中國白酒金三角的白酒產業戰略構想助推下，汪俊林看到了郎酒崛起的契機。汪俊林開始做市場調研，70天飛遍大半個中國，摸清了經銷商的脈絡，理清了郎酒銷售各業務區的情況，開始大刀闊斧的改革。

茅台作為中國國酒王者地位，無人能撼動。但中國的市場巨大，沒有一個品牌可以通吃。而且茅台的價格，讓很多普通消費者望而卻步。與其在醬香酒領域被茅台壓得喘不過氣，不如干脆跟茅台分道揚鑣，各走一邊。於是從2008年開始，郎牌開始將自己跟茅台區分開，並站到了茅台的對立面。它將自己與茅台近似的白瓷瓶，改成了中國紅+英國紅的圓肚瓶子，取名紅花郎。而且在定價策略上，紅花郎也抓住了一個窗口。

2008年前後，茅台、五糧液超越500元價位，形成了新的高端白酒價格線，地方酒廠聚集在200元以下謀發展，250-500元價格區間，就成了一個空擋。250-500這個價格空擋，到底是陷阱還是餡餅沒人説得清。更多的人認為，這個價位區間市場容量很小、品牌少，因此“陷阱”的成分多於“餡餅”。紅花郎果斷地抓住時機，將主推產品紅花郎15年價格放到這個價位段，搶佔了市場先機。此後隨着行業的逐漸走高，次高端逐漸成為主流價位，郎酒取得豐厚的利潤回報。2009年，郎酒集團總體銷售額35億元，紅花郎佔據一半銷量的佳績，成為郎酒集團的“頭狼”。

中央電視台是打造品牌的高地，是企業樹立品牌的必經之路。早在2004年，郎酒就首次在央視投放廣告。2008年之後，郎酒開始更大手筆的操作，包括登陸2009年央視春晚，與央視節目深度合作等等，另外郎酒以鳳凰衞視、重點省級衞視為輔助，鋪開媒體戰線。品牌升空、營銷落地的方針下，持續高空拉動和地面營銷的穩步，讓郎酒這個百年品牌不斷煥發新生。

汪俊林對營銷有個很明確的想法：最高級的營銷還是要通過內部體制建設，將純潔產品理念送到消費者心中。為了保持品牌的純潔性，郎酒將此前凌亂的100多個品牌精簡為10多個核心產品，所有開發、貼牌、定製包銷產品全部取消。另外郎酒大刀闊斧地精簡企業內部架構，將九個事業部縮編為五個：紅花郎事業部、新郎事業部、常規產品事業部、濃香郎酒事業部和流通郎酒事業部。

與茅台專做醬香酒不同，為了獲得更快速的市場擴張，汪俊林選擇了“羣狼共舞”的政策。即將原來的醬香型，拓展為醬香型、濃香型、兼香型三種香型，將觸角伸到濃香這塊更大的市場蛋糕。

從產品端來看，打造傳統的老郎酒為1956、1898、2002等不同年份單品；打造紅花郎作為郎酒的核心和領袖，是品項狼羣中的“首狼”，以儲存年份分為10年、15年等單品；把新郎酒打造成濃兼醬代表酒；以嘉賓郎、如意郎等濃香型作為補充，侵蝕龐大的低端消費市場；以紅花郎禮盒、青雲郎等鑑藏高端酒立於品項金字塔頂端作為峯點來樹立郎酒的高度。

這些郎酒旗下的品項，面對不同的消費羣體和渠道，形成一道羣狼共舞景觀。渠道上郎酒也沒有放棄羣狼政策。在同一地區內，集中3～5個企業自已的事業部和3～5個經銷商家，讓他們之間相互競爭，從而將郎酒做到第一。

在羣狼策略之下，郎酒創造了白酒行業增長神話。2011年，郎酒以高達103億元的銷售收入，48.31%的年複合增長率一度震驚業內，銷售額僅次於茅台。

郎酒的飛速發展，一方面受益於羣狼共舞的政策，另一方面，茅台五糧液不斷攀升的零售價格，也讓郎酒收益頗豐。不過汪俊林距離130億的目標指日可待之時，市場卻忽然變天了。

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羣狼亂舞or羣狼共舞

2012年，受“三公消費”限制、軍隊和地方“禁酒令”等影響，高端白酒的銷售遭遇空前壓力。其次，由於2012年對於行業前景的盲目樂觀，導致了經銷商庫存的積壓。因為酒價一直在漲，經銷商進了貨如果壓在手裏，就意味着鉅額的利潤。

行情發生變化後，茅台、五糧液都採用降價的方式刺激經銷商去庫存，從而對郎酒這類次高端品牌的業績造成巨大沖擊。郎酒的庫存也非常嚴重，為了扭轉頹勢，郎酒先後採取了多項改革措施，但收效甚微。郎酒的銷售業績快速回落到70億左右的規模。但問題還在不斷的暴露。

羣狼策略之下，郎酒選擇了多個事業部和經銷商，在一個地區羣狼共舞的政策，這與曾經匯源的營銷敗筆如出一轍。在這些區域裏，事業部與事業部、經銷商與經銷商之間經常相互暗戰、傾銷。過度競爭帶來的內耗，讓經銷商信心受挫，積極性不高；渠道混亂，制約了郎酒未來的發展。而且，郎酒實施高提成的銷售獎勵規則，導致大量銷售人員為獲取超百萬的年度高額提成瘋狂壓貨，最後錢到手人離職，新的銷售再換商再壓貨。壓貨情況嚴重，從而誘發了郎酒價格體系的震動。

面對原有產品價格體系垮塌的局面，郎酒採取了大量開發新產品的手段，尋求銷量突破。品牌純潔化初心下，減少到10多個精良品牌，又恢復至60多個。細析新郎酒、老郎酒、紅花郎這些品牌，它們雖然各有特色和賣點，但其實並看不清主副之分，很容易造成消費者的認知錯亂。“三香並進”戰略看似吸引了更多的消費者，但也有可能讓打出去的品牌廣告費付諸東流。盲目地開發新產品雖然短期內能夠刺激銷量的增長，但接踵而來的卻是品牌口碑下降、品牌氛圍弱化、忠實消費者流失等一系列嚴重的後果。

另外，需求的急速增高，對郎酒的產能也形成了極大的挑戰，“勾兑門”事件也在媒體中浮現出來，這對品牌來説無疑是一個巨大的打擊。“本就預計畝產1千斤的土地裏，奈何要種植無以計數的禾苗”，結果必然是悲劇的。

市場急轉直下，企業收益不及預期，讓郎酒2013年有近千人離職。甚至當年校招百名大學生解約，對企業的誠信度和人才儲備都造成了一定的傷害。

好在2013年政策環境開始轉向，此後經過3年的行業深度調整，白酒行業產銷量增速終於止跌，各大白酒企業均實現了微量的反彈。郎酒也逐漸消化此前的飛速發展帶來的弊病。2017-2018年，圍繞“以品牌吸引客户、以品質留住客户”的經營思路，郎酒投入了大量營銷資源，以持續提升品牌影響力和市場知名度。面對醬香酒日益擴大的市場需求，郎酒同時舉債擴大產能，導致公司的資產負債率較高。數據顯示，2017年至2019年，公司合併口徑資產負債率為67.06%、67.02%、66.06%，高於行業上市公司平均水平。

2019年郎酒營收83.48億，此時茅台的營收854.3億，五糧液營收501.18億。2019年郎酒營收還居於洋河股份、瀘州老窖、山西汾酒、古井貢酒、順鑫農業之後位列第八，市場佔有率1.49%。與2017年的51.16億營收相比，郎酒增幅為82.48%，市場份額增幅為65.6%，郎酒再次重回發展的快車道。

但值得注意的是，其營收的主要拉動來自於連續三年漲價。2019年郎酒營收較2018年增速僅為12%，淨利潤增速卻高達237%，淨利潤直接從7.26億元達到24.44億元。郎酒表示，這是因為公司主動對產品結構進行優化調整，向高端及次高端產品投入更多的研發和營銷資源。2017年開始將紅花郎事業部更名為青花郎事業部，並獨立招商開啓800多場線下發佈會，以青花郎撬動千元的高端酒市場，企圖跟茅台五糧液叫板。調整後郎酒高端白酒營收佔比從2017年的14.52%提升到38.45%，次高端白酒營收基本持平，中端白酒從51.87%降至29.53%。

從近期郎酒的變化不難看出，品牌高端化等結構調整對公司營收的變化影響很大，也為郎酒帶來很高的利潤率。作為醬香白酒中的老二，茅台為醬香白酒提供了非常好的市場調性和勢能。郎酒保持品牌調性，抓取茅台之下的醬香型用户，無疑是個不錯的選擇。郎酒的高端定製酒，一推出就收穫了0.45億的營收，市場反饋還是很好的。

郎酒表示，2019年是郎酒品質戰略全面推進的重要年份，郎酒還推出了酒莊等業務推廣企業文化。郎酒的IPO也被提上日程，招股書中提及，郎酒股份此次募集資金主要用於產能建設、數字化運營、企業技術中心建設等項目。汪俊林説郎酒上市的目的只有一個，要藉助社會的監督做一個透明的、開放的企業。

對於郎酒而言，產能建設是企業騰飛的基石，獲得越多的產能就意味着日後擁有更大市場的可能性。而且由於醬香型白酒的生產週期很長，獨特的地理位置要求，也為郎酒提供了堅實的護城河，這也是它的一大優勢。但對於郎酒而言，前途光明但挑戰依然存在。

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結語

從單純到多元，曾一起打醬香白酒市場的郎酒和茅台分開了手。向左的茅台在高端白酒的路上一騎絕塵。對於茅台而言，唯一的缺憾是產能不足，市場嗷嗷待哺。郎酒採用“三香並進”的舉措，向右走，想兼具茅台、五糧液的市場於一身。雖然羣狼舉措帶來了一時的銷量增長，但三香並舉一度帶來的戰線混亂，郎酒自己也有體會。

今年年初郎酒重新做了產品佈局。青花郎是高端醬酒的典型代表；“醬香典範”紅花郎，是次高端醬香白酒品牌、消費者熱捧的喜慶酒；郎牌特曲，是中高端濃香型白酒；小郎酒為兼香型，為小酒中的開拓者。新的產品佈局下，紅花郎、青花郎的主導地位更明顯，但郎酒的品牌單純性卻顯然不夠。

三香並舉的舉措，汪俊林遲遲不肯放棄，估計主要是對醬香型白酒產能天花板的隱憂。濃香白酒作為市場主流，擁有它郎牌就有了新的發展機會。但需要警惕的是，濃香型白酒並不是郎酒的主打，目前看郎酒的主要營收還是在醬香型白酒上。對濃香的資源傾斜雖然會導致產量的提升，但會對品牌認知產生負面影響。

郎酒濃香酒主要打中低端市場，雖然低端白酒市場用户升級為高端白酒的比例不會很大，但中端白酒用户未來很有可能成為高端白酒的蓄水池。因此，中端白酒不但是營收保障，還是口味馴化、潛在客户培養的過程。濃香、兼香、醬香混雜的口味，長期來看對品牌的發展並不完全有利。

郎酒是三種香型，那“郎”這個字代表的品牌文化是什麼？是否可以歸納起三種酒的文化內涵？這是郎酒需要解答的問題。高端酒需要巨大的品牌力的支撐。中端酒的市場擁擠，要佔領消費者心智不但要和市場裏的白酒分庭抗禮，還要和各種洋酒一決高低。因此，郎酒品牌形象和品牌文化的建立，非常重要。

上市是郎酒騰飛的契機，我們希望郎酒可以利用上市的機會，把自己的產品和文化進行更清晰的梳理。即便保留不同的香型，也應該對產品進行清晰的區隔，避免品牌含混最後導致的品牌傷害。品牌單純性，比短期的業績增長更重要，明白這一點才能有持續百年的大品牌。