靠一張紙每年盈利千億，被稱為「乳企軍火商」，這家企業是怎麼做到的？_風聞

封面題圖 | 魯斌·勞辛

文｜風馬牛 （微信公眾號：馮侖風馬牛）

2020 年，疫情帶給全球難以計數的經濟損失，但各大富豪榜單仍然如期而至。據 BBC 整理公佈的英國富豪榜顯示，一位名為克里斯滕·勞辛 (Kirsten Rausing）的女富豪力壓英國女王，排名前十。這位富豪作風低調，手中最值錢的資產就是家族企業利樂三分之一的股份。

説起利樂，人們大多覺得非常陌生，其實它服務的顧客包括伊利、蒙牛、光明、娃哈哈、旺旺等家喻户曉的品牌。進入中國市場後，利樂為了銷售產品，不遺餘力幫助國內乳製品企業拓寬國內市場。有人説，利樂是中國乳製品市場十年大躍進的幕後玩家，也有人説，它是「乳企軍火商」，國內幾大乳製品企業都在「替它打工」。

那麼，利樂究竟是一家怎樣的企業呢，在消費者領域知名度不高的它，為什麼能創造如此驚人的財富呢？

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「包裝」在今天不是一個褒義詞，它意味着把一個不是那麼好的東西，裝扮得更好。但在利樂這樣的企業手中，「包裝」本身是保護食品品質的關鍵，也是開啓現代商業社會的一把秘鑰。

18 世紀末，拿破崙率領法國軍隊征戰歐洲大陸，由於戰線拉得太長，軍隊食品供給不足。拿破崙懸賞鉅款，只求有人能發明一種防止食物變質的設備，許多科學家為此想破了頭，一個廚師卻大膽接下這個難題，他在水果店、酸菜加工廠、酒廠、飯館都打過工，發現把密封后的食物加熱，就不容易變質。根據這個思路，罐頭被髮明出來。

**這是包裝最原始的用處：保證食品品質，為內容本身服務。**和罐頭的發明類似，利樂公司也是被時代需求所催生的。

第二次世界大戰結束後，歐洲百廢待興，大量農村人口湧向城市，自給自足的小農家庭減少了，人們離食物產地也遠了。像牛奶這樣保質期短的生鮮食品，只能把農場建在城市周邊，否則根本來不及運輸，牛奶的價格也就水漲船高。有人想到，如果能有什麼辦法既不破壞牛奶的風味，又能延長牛奶保質期、便於運輸，那麼就能讓自家牛奶在成本上佔據主導優勢。

機會總是留給有準備的人，瑞典人魯斌·勞辛（Ruben Rausing）最先啃下這塊硬骨頭。

當時，魯斌·勞辛的包裝廠已經經營了幾年，哪怕四處找訂單，也只能勉強度日。注意到牛奶工廠的需求後，魯斌·勞辛從包裝的角度，重新審視起賣牛奶的難題。

賣牛奶很麻煩，尤其是分銷環節。先要把牛奶灌進玻璃瓶，封口，再一筐一筐地運到商店。玻璃瓶本來就重，成本也不低，因此牛奶工廠總要回收玻璃瓶，清洗消毒，反覆使用。如果能做出一種「用完就能丟」的牛奶包裝，牛奶工廠就能省下一大筆回收費用。

創業之前，魯斌·勞辛畢業於美國哥倫比亞大學，擁有科學碩士學位，按圖索驥根本難不倒他。拉着公司員工埋頭研究一段時間，一種四面體形狀，由聚乙烯、鋁箔和紙複合而成的紙質包裝就誕生了。魯斌·勞辛立馬召開發佈會展示這種新型包裝，當場簽下當地最大的乳製品企業的訂單。

有人問過魯斌·勞辛，為什麼是四面體形狀呢？他狡黠一笑：當時在美國，我妻子給香腸封口就是把兩邊一紮，我也拿包裝紙兩邊一紮，就成了四面體。事實上，這是因為四面體可以拼成六邊形的形狀，類似蜂巢，最大程度地利用運輸空間。

得到當地市場肯定後，魯斌·勞辛並不滿足，他把包裝廠改名「利樂」，申請專利，生產了專門灌裝四面體包裝的機器，四處宣傳。

儘管當時冷戰的鐵幕已經落下，利樂仍然靠着這種獨特的牛奶包裝，先後打入蘇聯、美國市場，率先享受到全球化的紅利。

02

1985 年，在全球攻城略地的利樂接觸到了以新加坡、香港為代表的華人市場，和歐美市場不同，華人市場對牛奶的需求量不大，也不喜歡喝碳酸飲料，利樂引以為豪的食品包裝竟然沒有用武之地。

這是利樂成立以來遇到的最大難題，魯斌·勞辛的口頭禪是：「做前人沒有做過的事情真的很難。」但每每説完，他總是苦思冥想，勢必要拿出一個解決辦法。

深入接觸新加坡和香港人之後，利樂公司發現，這兩個地方更喜歡喝涼茶、甜飲料，於是利樂轉變思路，不再宣傳「保證好品質」，而是着重強調利樂包裝的便攜性，還為此發明了四四方方的「利樂磚」包裝，方便飲品上架擺放。

很快，香港維他奶有限公司就找上門來，暢銷珠三角的維他菊花茶、維他檸檬茶都用上了利樂包裝。

在維他檸檬茶側面的小折角上，印有利樂包裝的標誌

拿下這筆大訂單後，利樂把目光投向了剛對外打開大門的內地。作為第一批吃螃蟹的外資企業，利樂在北京開設了第一家生產包裝材料的工廠，準備大幹一場，但沒想到，這一等就是十年。

**長期以來，利樂的盈利模式都很直接：推廣利樂包裝，銷售灌裝機器，生產線投產後不斷售賣包裝材料。**因為利樂一開始就對自己的包裝申請了專利，即便利樂的生產線設備、包裝材料都很貴，也有大批歐美企業為之買單。

然而在剛剛改革開放的中國，所有企業都在摸着石頭過河，民營企業小本買賣，買不起利樂機器，國有企業又太保守，對引進外來技術遲疑緩慢。利樂在中國內地的推廣一直磕磕絆絆。

耽誤了好幾年，利樂還是決定，回到老本行牛奶包裝，自己打拼出一條路來。它盯上了當時中國最具潛力的乳製品企業，伊利。

伊利起源於內蒙古，受地理條件和民族習俗影響，當地人習慣喝牛奶，奶製品推廣相對簡單。國企改制後，伊利從冷飲出發，率先突破地域限制， 1996 年，伊利成為中國第一家 A 股上市的乳製品企業。利樂看上伊利的，恰恰也是這種敢於突破的企業文化。

針對昂貴的灌裝機器，利樂主動提出，伊利可以先支付 20% 的設備款，剩下 80% 的款項，由此後購買的利樂包裝材料，也就是無菌包裝紙抵扣。為了説服伊利管理層，利樂表示願意幫助伊利做市場調研，制定產品銷售策略。

誠意十足的套餐讓伊利無法拒絕。1997 年，伊利第一條利樂液態奶生產線投產。

伊利第一條利樂生產線

就在這一年內，伊利接連推出純牛奶、麥芽奶、草莓奶、酸牛奶等多種新品，勢不可擋地推向全國市場，以低成本、長保質期的優勢，衝擊了占主導地位的地方乳製品企業。

兩年後，內蒙古另一乳企蒙牛橫空出世，利樂故技重施，再次拿下蒙牛的訂單。緊接着，娃哈哈、銀鷺、光明、匯源等企業也找上門來，利樂仍然誠意十足，甚至願意白送灌裝機器，只要企業能保證一直使用利樂的包裝材料。

2001 年，北京申奧成功，舉國歡騰，「每天一斤奶，強壯中國人」的口號在廣播電視上來回播放，常温奶結結實實蹭了一把「奧運經濟」的熱點，擠下豆漿、白粥，成為早餐最熱門的食物。

2005 年，伊利營收突破百億元大關，成為國內第一家有能力同時覆蓋全國市場的乳企，蒙牛緊隨其後。

利樂進入中國二十年，見證了國內牛奶市場由冷到熱，牛奶從供不應求到成為國民飲品的全過程，也從無到有開拓了一個全新的市場。利樂內部把這種做法總結為：成就客户，同時成就自己。

03

2008 年，全民奧運，在一片「xx國家隊專供奶」的廣告語中，**利樂無聲無息搶佔了全國 90% 以上的常温奶包裝份額，中國也成利樂最大的單一國家市場，**每年有上百億盒打着利樂標誌的牛奶被人們消耗。

利樂的成功並非偶然，作為 To B 端的企業，除了「幫助客户成功」，利樂對維繫客户關係煞費苦心，實行了一套被稱為「關鍵客户管理」（KAM）的策略。

由於市場規律，利樂 80% 的利潤來自 20% 的客户，利樂在中國有 200 多個客户，其中 21 個大客户佔據了利樂包材銷售量的 80%，又有絕大部分都是乳製品企業。

因此，利樂針對這些客户做了許多文章：每年耗費巨資，和全球頂尖調查機構一起進行調研，摸清消費者需求和市場狀況，整理成利樂年刊，免費派發給客户研究，甚至成立了專門的研發小組，幫助客户研發更適合消費者口味的飲品。

利樂的 KAM 在客户羣裏有口皆碑，但免費的往往是最貴的，再周到的服務，也抵消不了利樂包裝材料高昂的售價。

利樂無菌包裝已經成為行業標杆

隨着國內包裝市場發展起來，國內包材生產廠商提供了更優惠的價格，這時候，乳企們才意識到，不起眼的利樂包裝竟然佔據了每盒牛奶成本的 40%。

早年間利樂以「買包材、送設備」的方式進入國內市場，並不是「交個朋友」，而是為了日後源源不斷的包材訂單。因為利樂生產線一旦裝上，就只能用價格更貴的利樂無菌紙，一次性撤換利樂生產線的成本是大多數企業都不願意承受的。

看清這一模式後，有國內媒體給利樂安上了「乳品軍火商」的名號：在競爭激烈的乳製品市場上，始終穩坐釣魚台的只有這個給各方勢力提供「彈藥」支持的幕後玩家。

2012 年，工商總局根據舉報，正式對利樂涉嫌壟斷行為進行立案。舉報者是誰不得而知，但自 2003 年起，國內非議利樂「捆綁銷售」、以專利壟斷市場的聲音就不絕於耳。經過 4 年調查，利樂得到一張 6.68 億元的鉅額罰單。面對這張罰單，利樂管理層顯得非常温和，表示沒有異議，會繼續在中國市場耕耘。

這一年，利樂全球營銷額為 112 億歐元，幾乎是當年伊利、蒙牛、光明三家乳企的銷售額總和。

此後，雖然大小競爭對手爭相進入中國市場，中國乳製品市場爆點也從常温奶轉移到低温奶，但利樂早期修建的護城河早已奏效，適當降低包材價格後，利樂仍然是中國乳企們平衡包裝成本和質量的最優選擇。

6 月 9 日，利樂宣佈再次加碼中國，在呼和浩特市投資 7 億元，建造全球最大、智能化程度最高的封蓋工廠，該工廠完工後，每天最多能生產 100 億個利樂夢幻蓋，毫無疑問，利樂仍然看好中國乳製品市場，也仍然從「二八定律」出發，繼續奉行 KAM 策略。

在工廠奠基儀式上，利樂大中華區總經理被問到，利樂已經是全球領先的包材和設備供應商，站在產業鏈的上游，為什麼還要幫扶下游企業成長，做這麼多和利樂本業無關的事？他淡淡地回答説，「我們不做短期的生意。」