文藝青年方洪波|書生從商的巔峯_風聞

美的集團董事長兼總裁，方洪波

每一個老闆，都希望有一個方洪波這樣的手下。

他聰明、好學、能幹、隱忍、低調、有格局、知分寸……是所有老闆夢寐以求的統帥之才。

但方洪波已經不再是任何人的手下。身為美的集團董事長兼總裁，他在商界已經走在最頂尖之列。

自2012年從美的創始人何享健手裏接班以來，他作為船長，引領着“美的”這艘巨輪，從1000億走到2782億，進入世界500強第312名，戰勝海爾、格力等，成為中國家電之王。

值得一提的是，方洪波是一個成功的企業家，同時也是一個典型的書生。

他出生於書香門第，大學在華東師大學歷史，畢業後做了8年文字工作，在美的也是從企業內刊編輯做起，當了老總之後還會看《讀書》雜誌，在美的內網有《二水文集》傳世……

試問，中國有幾個企業的老總會在辦公室擺上《讀書》雜誌，而且翻開還有摺痕的？

《讀書》雜誌某期封面/圖源：雜誌鋪網站

在中國，自認為是讀書人的商人不少，但毫無疑問，方洪波是讀書人從商能達到的巔峯。

只是由於他太過低調，外界對他知之甚少。

今天，我們就一起來揭秘一下文藝青年方洪波的故事。

1

1967年，方洪波出生在安徽樅陽。

他爺爺方樹伯，是一位飽學之士，年輕時曾當過私塾老師，26歲赴西北投奔馮玉祥，31歲當縣長，繼而任少將軍職，42歲回鄉，以耕讀傳家。解放戰爭期間，他積極支援革命，因此被黨列為愛國統戰對象，建國後成為樅陽縣的人大代表和政協委員。

西泠印社拍賣的方樹伯書法作品

方洪波的父親方繼達，50年代考取了師範生，是那個年代農村少有的知識分子，後來在小學、中學、師範學院等學校當老師。方洪波在藕山中學讀書時，方繼達就是他的語文和歷史老師。

方洪波的媽媽是醫生。據説醫生和老師一樣，是讓小孩聞風喪膽的兩種家長職業，因為都是知識分子，都對孩子要求十分嚴格。方洪波兩樣都佔全了。

不過，小時候他是被奶奶帶大的。這位奶奶，也是一位民國奇女子。在解放前夕，丈夫支前音訊全無，她帶着兩個小娃娃，冒着大戰的硝煙，遠赴北平等地尋夫，花了一年半時間，一路從北平找到安徽，才在一處小山村找到了方樹伯，全家團聚。

儘管方洪波生長在農村，但是其家庭背景，讓他從學識、眼界到精神格局等方面，都比其他農村孩子站在更好的起跑線上。

他上學時間較早，初二又跳級直升高中，所以考大學比別的孩子要早兩三年。

1983年，年僅16歲的方洪波考取了華東師範大學歷史系，是整個學校年紀最小的學生。到了大二，他還是全校年紀最小的學生之一。那年學校參加區人大代表選舉，學生們都去投票，全校有三個孩子還不到年齡，所以不具備投票資格，方洪波就是其中之一。

方洪波在華東師大演講/圖源：騰訊視頻

年紀小並沒有耽誤方洪波在大學脱穎而出。他當了學生幹部，並很快就入了黨。那年頭流行寫詩，他也是詩社的一份子，最喜歡的詩人是海子。

不知道是從小被培養的，還是在上海被薰陶的，方洪波特別在意外表。儘管當學生非常艱苦，他仍然捨得花掉兩個多月的生活費，用50元“鉅款”去買一套西裝穿在身上。若干年後他成了美的高管，也總是喜歡一身名牌，打扮得一絲不苟，衣服都是國外知名裁縫專門定製的。

大學畢業前，方洪波讀了戴厚英的《人啊人》這部小説，受到了巨大的震撼，恨不得立馬前往上海大學拜訪這位作者。書中的“性格決定命運”這一説法給他留下深刻印象，很多年以後，他給員工做培訓，還會專門講解“性格決定命運，思維決定成敗。”

對方洪波影響至深的戴厚英作品《人啊人》/圖源：孔夫子舊書網

日後，他成為一家市值4千億公司的老總，不知道這個命運是不是也由他的性格而早早就註定。

畢業那年，方洪波需要作出人生第一個重大決定：讀研還是就業。

當時，他已經拿到了華東師大美國史專業的研究生錄取通知書，但是同時也拿到了中國第二汽車製造廠的聘用通知書。何去何從，考驗着這位年輕人的性格。

讀研，是繼續留在上海的花花世界，且未來作為研究生，就業的條件會更好。而工作，卻要去到湖北十堰這個偏僻的大山溝。

對於在上海待過幾年的人來説，這個似乎不難選，大多數人都會毫不猶豫地選擇在上海讀研。

但方洪波不想走常規的道路，同時他又懷着某種自以為浪漫的情懷，決定投入三線去從事社會主義建設。於是就選擇了去十堰。那張作廢的研究生錄取通知書，日後一直被他珍藏，作為對人生另一種可能性的一個緬懷。

1987年夏，方洪波從上海登車西行，來到一千公里以外的湖北十堰，開始了國企生涯。

那年，他20歲。

2

方洪波雖然進入的是汽車製造企業，但從事的是文字工作。他的工作單位，確切説，是二汽主辦的《東風汽車報》，月薪為270元。

這個工資在今天來看少得可憐，但是在1987年，在湖北十堰這個地方，對於一個什麼都由國家包辦的國企單身漢來説，卻是一筆怎麼花都花不完的錢。

所以方洪波剛開始的日子，幸福又快樂。

但過了不久，方洪波就發覺不對勁了。雖然他有了四十多平米的房子，有了不斷編織的人脈網絡，但是，卻沒有了激情。

他在20歲時，就看到了自己50歲的樣子。而自己在單位的前途，頂天了也就是一個處長。單位有些同事，整整二十年在辦公室同一個位置沒挪過窩……

方洪波大學的專業是歷史，他看慣了英雄人物的故事，也常常為此而心潮澎湃，卻沒想到自己會在這裏成為一顆國企螺絲釘。

到1992年，方洪波已經在二汽工作了5年，他依然是一個默默無聞的小不點。此時，中國南方發生了一件大事：鄧小平在南方視察一圈後，發表了著名的南方講話。

這一系列意味深長的講話，預示着中國改革開放將進入一個新的階段，也預示着廣東將要迎來一個新的發展時期。

小平南巡

隨着整個社會的新一輪躁動，方洪波同樣按捺不住內心的激動。他不顧父母的強烈反對，堅決辭掉了二汽的“鐵飯碗”，下海來到了廣東。

他先是去到深圳萬科，想進入萬科的企業內刊《萬科週刊》，但是沒有被錄取。後來輾轉到了順德縣北滘鎮，進入了一家做電器的鄉鎮企業。這家企業就是美的。

日後，和方洪波一樣，在92年前後脱離體制，下海創業的那一批企業家，被稱為“92派”，如王東昇、毛振華、朱新禮、郭凡生、馮侖等。不過方洪波很少被列入其中，因為他跳出國企時，不是自己創業，而只是一個小小的打工仔。

1992年11月，方洪波進入美的集團總裁辦，在企業內部報紙《美的報》當了一名通訊員，月薪430元。雖然與原來的270元相比已經多了不少，但是考慮到放棄的體制內編制、房子和人脈資源，實際上損失巨大。

他的這個起點，與92派其他人相比，實在是低得不能再低。就算和他自己以及同學相比，也算是谷底了。以華東師大畢業、國企工作5年的資歷，跑到一家鄉鎮企業，當個月薪400多元的內刊通訊員，有幾個人會做這樣的選擇呢？

但方洪波的人生騰飛，就是從這麼一個谷底開始。

3

美的是1968年由廣東順德縣北滘鎮街道幹部何享健組織籌建的一家街道企業，起初名為“北滘街辦塑料生產組”，生產塑料瓶蓋，後來開始生產五金產品，80年代初開始生產電風扇。

到1992年，美的已經發展成為中國出口創匯第一名的家電企業，公司改名為“廣東美的集團股份有限公司”。

美的公司早期廠區

方洪波在國企5年默默無聞，但在美的很快就嶄露頭角。由於文筆好，他漸漸地不僅要負責《美的報》的採編工作，還要負責對外報道和宣傳，內部寫報告、寫總結，幫領導起草講話稿、做公司的年底總結報告等。

何享健發現這是一個人才，就讓他擔任了總裁辦秘書科的副科長。這個職位不算高，但是非常重要——這是領導身邊的要職。

1994、1995年，方洪波兩次跟着何享健外出考察市場。

不管對於公務員、國企還是民營企業來説，陪同一把手出差，都是極其重要的事業發展機會。如果表現得好，得到領導賞識，就很容易平步青雲。

顯然，方洪波極好地抓住了這兩次機會，他在出差過程中的表現、以及考察完以後寫的總結報告，都深得何享健的認可。

1995年6月，方洪波跟着何享健出差，回程時在成都機場候機，何享健告訴方洪波：“你回去接一下廣告經理”。

由於何享健説的是白話，方聽得有點模模糊糊，還以為老闆讓他回去以後開車去接廣告業務的負責人。何享健看到他茫然的樣子，便換了種説法：“你回去接任廣告經理這個崗位。”

由此，方洪波開始平步青雲。

何享健（右）與方洪波

1997年，美的集團陷入了一次重大危機。當時，佔據美的營收半壁江山的空調業務大幅下滑，市佔率降低到全國第七。地方政府有意讓當時順德的龍頭企業科龍收購美的。

何享健心急如焚，他一方面堅決抵制合併，另一方面也想方設法改善公司的經營管理，企圖提振業績。

最大的動作是將美的改為事業部制。其中最大的事業部就是空調事業部。該部成立後，需要一員猛將擔任營銷總經理之職，以挽救美的空調的頹勢，給公司打開新的局面。

1996年底，何享健就考慮過提拔方洪波來擔任銷售公司總經理，但出乎他意料的是，方洪波拒絕了。這也是方洪波唯一一次拒絕了何享健的提拔要求。他覺得自己還沒準備好。

但1997年中，當何享健再次要求方洪波擔任改為事業部制以後的空調營銷總經理時，方沒有再推辭，而是硬着頭皮上任了。

這時，方洪波才剛剛30歲，加入美的第5年。每一次提拔，他其實都沒有很強的自信去上任，反而內心充滿惶恐。但是他的性格是：如果無法逃避，那就勇敢承擔！

方洪波説：

“每一次升職我都幾乎沒有自信去承擔。就像一個深夜回家的孩子大聲唱着歌只為壯膽，我就這樣一站又一站為自己打氣熱身——因為明天總會來臨，沒有人能夠逃避。”（見《方洪波:我思故我在》，作者陳紅雲，原載《贏》週刊）

當了營銷總經理的方洪波，第一件事就是大清洗。他把原銷售團隊的人幾乎全部辭退，其中包括一些和老闆有深厚關係的人員。

誰都想不到，這個看起來斯斯文文的書生，殺伐竟是如此果斷。他的手腕引起了強烈的反彈，不知道哪個憤怒的員工把他的寶馬車都給砸了。

方洪波向何享健報告了這件事，何享健讓他把被砸壞的車開到總部門口展覽。他明白了，老闆這是告訴他要“破釜沉舟，一往無前”，表明了對他的堅定支持。

在何享健的強力支持下，方洪波沒有退縮。他鐵腕推進自己的改革，在辭退原銷售人員的同時，大量招進大學生，先後招了19批，每批15人，自己親自面試親自培訓，手把手帶出一個全新的營銷團隊。

在方洪波之前，美的有銷售而無營銷，營收靠的是個體銷售人員的能力與意願。而方洪波則建立了體系化營銷模式，利用戰鬥力極其強悍的集團軍作戰。

這一改革收到了奇效，美的空調銷售數據開始劇烈攀升。方洪波接手一年，美的空調銷量從43萬台上升到98萬台。這一數據已經超越了科龍和華寶合併後的銷量總和，也讓美的逃過了被收購的命運。

2000年，方洪波挾空調銷售公司的輝煌業績，被提拔為空調事業部總經理。這是美的當時六大事業部的核心，營收佔全公司60%以上。

33的方洪波，已經成為美的擁兵最重、國力最強盛的第一大諸侯。

4

2001年，方洪波再次升職為美的集團副總裁，同時還兼任着空調事業部總經理。他掌管的王國已經成為接近百億級的全國空調巨頭。

也是在這一年，美的與順德政府達成協議，完成了管理層收購，由鄉鎮企業正式改製為民營企業。

美的的改制，可能是全中國鄉鎮企業改制最成功的之一，既沒有讓企業家進監獄或者出逃，也沒有造成企業經營的任何震盪，更沒有給後來的發展留下任何尾巴。

完成改制後，美的成為了私有企業，野心進一步得到了釋放，開始大幅向外擴張，而且走的是最為激進的併購之路。

從2001年開始，美的進入大併購時期，先後收購了榮事達、華凌、春華、小天鵝等，並和日本東芝和美國開利等達成了互相持股的戰略合作。

其中很多收購案，都是由方洪波主導，並經歷了無數腥風血雨。

企業併購整合，是極其複雜的事情，由於牽扯的利益方太多，往往容易釀成各種事件，有時甚至會出現社會極端事件。

根據《中國企業家》雜誌2009年的報道：

“美的收購華凌時，曾發生過一名員工站在樓頂要往下跳的事情；在合肥，當美的進駐榮事達曾經有一兩千人鬧事，拿着棍棒，甚至有一個人直接把一把刀放在了總裁桌上；之後在小天鵝發生的事情有過之無不及。鬧事整整持續了一個多月，高峯的時候甚至有一名女職工喝了藥，抱住小天鵝的總裁要同歸於盡。”（見《對話方洪波：美的併購小天鵝艱難路》，作者蘇東，原載《中國企業家》2009年8月）

而所有這些麻煩，方洪波作為主導者，無不衝鋒在前。在和被併購公司的職工溝通時，方洪波必須得忍着對方的種種指責和辱罵，陪着笑臉，唾面自乾。

但一旦完成併購，方洪波就會顯露出心狠手辣，殺伐果斷的一面。每一次併購後，他都會大面積的裁員，並且用美的的工作風格和業績標準來要求被併購的人員，對不達標的人員大幅減薪或果斷清理。

何享健給與了方洪波充分的主導權。當小天鵝的併購陷入僵局，可能需要額外拿出8000萬才能解決問題時，方洪波請示何享健該怎麼辦，何享健只給了五個字：你自己決定。

美的50年慶典，何享健看着愛將方洪波/圖源：美的集團微博

得益於大手筆的收購和激進營銷帶來的高速擴張，到2010年，美的迎來了歷史性的時刻：營收突破了一千億。

當年10月，美的舉辦了一場豪華的慶典。嘉賓包括省人大主任和副省長，十幾位市長，以及多個國家的代表，其中包括一位外國副總理。當晚舉行了耗資千萬、規格對標央視春晚的盛大晚會。

 美的突破1000億慶典

志滿意得的何享健提出：5年內要再造一個美的，2015年營收要達到2000億！

此時，站在他身邊的方洪波，已經是美的集團最重要組成企業“美的電器”的董事長兼CEO，是美的帝國當之無愧的“一人之下，萬人之上”的二號人物。

​5

當何享健宣佈“5年再造一個美的”時，不知道心裏是否已經安排好，這個目標，只有靠美的第二代領導人去完成了。

2010年，何享健已經68歲。

儘管民營企業家並不存在退休的年齡限制，但是，美的“立儲”的問題，早已成為人們私下或公開討論的一個熱門話題。

民營企業的接班，無外乎 “禪讓”（交給職業經理人掌管）或“家族傳承”（由直系親屬繼承）兩種模式。在美國，是禪讓居多，在中國香港和內地，是家族傳承居多。

何享健有一子二女，其中兒子何劍鋒，相貌堂堂，能力出眾，有多年商海搏擊經驗，完全具有繼承父業的資歷和能力。

但是從一家現代企業的長遠發展來看，建立一個科學的領導人傳承製度，由職業經理人來管理，也越來越成為潮流，並且對企業長治久安更有利。

儘管何享健在不同場合説過“美的不搞家族企業”，但擋不住人們對何劍鋒可能接班的諸多猜測。例如，何劍鋒不在美的內部任職，就被會推測為“何享健體外培養接班人”，何劍鋒進入董事會，就叫做“太子歸來”。

何享健之子何劍鋒

方洪波則對此極為謹慎，在任何場合都諱莫如深，從不對人透露半個字。

私下裏，他感覺到何享健在有意培養他，但是不知道還有沒有同時在培養其他人。他從來不去猜測，也不去問。

據前美的幹部、美的學院院長黃治國記錄：

何享健提示方洪波，要站在全局注意處理好跟上下左右的關係。方洪波比較直，有什麼東西就講，經常與其他人發生衝突、爭論，何享健給他很多暗示。

每一年或半年，何享健就會和方洪波在辦公室裏做一次“務虛”的溝通，會拿出幾張記得密密麻麻的即時貼，上面寫滿他觀察到方洪波的紕漏：要讓別人把話説完，不要太快作出反應；有些話，你説不合適……

方洪波瞭解何享健在有意識地培養他，“至於他是不是同時培養了幾個人，我不知道，問也沒有意義”。（見《為什麼是方洪波》，原發公眾號“玉台塾”，作者黃治國）

2011年，事情終於明朗。

當時，經歷過上一年突破千億的意氣風發後，美的突然進入一個巨大危機。用方洪波的話來説，他“聽到了美的正在瓦解開裂的響聲”。

實際上，先見之士早就已經看出隱藏在美的風光背後的隱憂。就在美的瘋狂擴張，高歌猛進的頂峯，“千億慶典”三天之前，知名財經媒體人秦朔，就發表了一篇名為《美的“盛世危言”》的文章，從企業規模、企業文化和內部協調、技術根基、營銷、行業標杆等方面提出了五大至關重要的問題。

秦朔認為，企業從百億到千億，不是簡單的相加，如果不反思上面五大問題，企業規模的提升可能未必是福音，美的的瘋狂擴張可能會受到反噬。

他引用泰戈爾的話説：

“有人把刀劍作為他的上帝，當他勝利時他已經失敗了。”

不到半年，秦朔言猶在耳，就一語成讖。

2011年3月，何享健感到事情有些不對勁，一筆金額才兩三億美元的出口業務，虧損卻達到2億多人民幣。他憂心忡忡地找到方洪波説：“我感覺不好，可能要出事。”

對於營收千億的企業來説，這僅僅是一筆很小的業務，但是“窺一斑而知全豹”，這説明美的內部出了大問題。

問題的關鍵是兩個：產品處於低水平競爭；企業規模雖大但是利潤太薄。

何享健曾經多次罵高管：知道你們有多傻嗎？加班加點，搞得雞飛狗跳還沒錢賺，你們是為啥？（見《專訪方洪波：美的如何打通禪讓與轉型的任督二脈》，作者昝慧昉，原載《中國企業家》雜誌）

神情嚴肅的何享健

美的開始改變公司的經營管理思路，關鍵是兩條：“從以規模為中心變為以產品為中心，從注重銷量變為注重毛利”。

這兩句話説出來很容易，但做起來，卻是美的整個經營理念的劇烈轉向，對於一個千億規模的企業來説，龐大的發展慣性，將使得這一轉型無比艱難。

而這個無比艱難的任務，將由方洪波來主導完成——2011年底，在和地方政府的一次座談會上，何享健終於首次明確了接班人問題：接任者，方洪波！

2012年8月，何享健正式隱退，方洪波成為美的集團的董事長。此時距離他加入美的，正好20年。

這一年，方洪波45歲。

6

激烈的改革從方洪波還是“儲君”時就已經開始。

他給這列飛速行駛的高鐵踩下了緊急剎車。

先是停止了生產要素的擴張：不再從政府手裏要地，不再在國內建設新的廠房，不再新建任何一條生產線，關閉了十多個工業園區和製造基地，變賣了7000畝廠房用地及工廠設備……

然後砍掉了美的所有不盈利的、或者與主營業務無關的產品。美的電器產品型號由2.2萬個減少至1.5萬個，30多個產品平台停止運行，公司推出市場的SKU削減了50%。

人員處理上更是顯現出方洪波的冷酷。一年時間，方洪波裁員7萬，佔公司總人數1/3還多，管理人員從2.5萬減少到1.5萬。

大裁員引起了劇烈震盪，被裁員工在網上血淚控訴，媒體出現大量關於美的的負面報道，政府部門多次詢問詳情，企業內部人心惶惶，高層對此爭議不斷。

但方洪波“態度堅決，義無反顧，不容任何中間方案，沒有第二種選擇。” 據（《中國最成功職業經理人的成長史——殺手、隱者、夢想家和過客》，作者高揚，《財富》中文版，2017年度封面）

方洪波説，這是壯士斷腕。“你必須要這麼做，胳膊不砍命就沒了。”他要求公司所有高管要忍得住，忍得住外部非議、忍得住收入下降、忍得住政府和員工的質疑。

這一年，美的營業額劇降1/3，方洪波遭遇空前質疑。

面對如此情況，方洪波的壓力可想而知。扛不住的時候，他去找何享健彙報，這位早已不再過問公司管理的前老闆只有一句話：“做你想做的。”

除了踩剎車以外，方洪波還要想方設法給這列高鐵更換發動機。他確立了“產品領先、效率驅動、全球經營”的戰略改革思路，重組內部結構，改善內部管理，加強研發，積極擁抱互聯網，推動企業數字化和智能化轉型。

這些事情都需要長時間才能見效，短期內，美的人感受到的只有痛苦，外界看到的是“大廈之將傾”。

2013年，美的整體上市時，由於經營數據持續走低，市值一度非常低迷。有元老在酒桌上當面批評方洪波戰略方向錯誤。

方洪波內心依舊古井無波，他有的是耐心。

據《財富》雜誌中文版作者高揚寫道：

方洪波幾乎是站在孤獨一隅挺過了最艱難的時刻。自省是他修煉的方式，方洪波説，“閉門即是深山，讀書隨處淨土”。那時，他選擇跟自己對話。他常常問自己一連串的問題——你是誰？你是否忘記初心？是否背棄夢想？是否仍然能夠以示弱的狀態學習和包容一切？

他説，“回答完這些問題，便沒有什麼困難可以阻攔你”。

如此孤獨地挺過3年後，2014年，美的整體營收終於重新回到2011年的水平。令人驚喜的是，儘管營收水平相差不多，但利潤率大幅提高，淨利潤首次超過100億人民幣。

方洪波這才舒了一口氣：他的改革成功了！

2015年，美的的淨利潤又在上年基礎上增加了21%，達到2011年的3倍之多。

不過，何享健2010年許下的“5年再造一個美的”的宏願沒有達成。這一年，美的的營收只有1384.4億。

但對方洪波而言，不管是令人欣喜的盈利數據還是令人遺憾的營收數據，都沒有關係，最重要的是，他選擇的新商業模式得到了證明，美的已經完成了一次艱難卻又漂亮的轉型。

2016年，美的首次成為世界500強，是中國第一家進入該榜單的家電企業。

2017年，美的全年營收終於突破2000億，用7年時間實現了“再造一個美的”的目標。

到2019年，美的在世界500強榜單已經攀升到312名，營收達到2782億。

2020年6月18日，美的在A股的市值為4052億，是中國家電企業第一股。

而方洪波個人，也進入到中國最富有500人之列。按照今天（2020年6月18日）的福布斯記錄，他的財富是12億美元，也就是85億人民幣。他是中國最有錢的職業經理人之一。

《福布斯》網站的方洪波，以12億美元財富排全球第1990名。

7

方洪波喜歡説“性格決定命運”這句話。

那麼，他從小山村走來，成為今天4000億企業的掌舵者，是哪些性格決定的呢？

我認為，至少有以下幾個方面。

一是強烈的英雄情節。

方洪波學歷史出身，看慣了歷史上各種英雄的故事，也一直認為自己可以創造歷史。按《贏》週刊陳紅雲的説法，“他已經無法在平凡人中歸位。”

這也是他大學畢業時為什麼放棄已經到手的讀研機會，而要去汽車製造廠。因為繼續讀研，他只能研究歷史、旁觀英雄；而去企業，他才有可能創造歷史、成為英雄。

在二汽，他看透了自己從20歲到50歲的路子，發現沒有成為英雄的機會，便不顧父母反對，孤身南下。因為他認為，“英雄是不能沒有傳奇的”。

從國企出來，先挑選了萬科，應試不第再選擇美的，這份眼光也非同一般。他看中的是這個平台的發展潛力，而不是自身起點的高低，所以甘願到北滘一個鄉鎮企業，做一個月薪400多元的內刊通訊員。

他曾説“千里馬常有，而伯樂不常有”，以此來感謝何享健對他的知遇之恩。但另一方面，方洪波也深知“良禽擇木而棲”，他多年研究歷史的功底，不是白費的。他選擇了何享健與美的，也就選擇了自己必將成為傳奇的未來。

在美的，只要是公司遇到危難的時候，就是方洪波迎難而上的時候。

他不是沒有惶恐，也不是沒有經歷過挫折和質疑，但是，內心深處的英雄情節，讓他勇敢地向前、再向前，絕不後退。

至於那些不被理解的孤寂與堅守，豈不正是一個英雄的標配嗎？

二是極端好學的精神。

方洪波學的是歷史，畢業做的是企業內刊編輯，後來卻通過廣告經理和營銷負責人起家，最終成為家電製造企業的董事長和CEO，跨度不可謂不大。但他能適應過來，並且在每一個崗位都乾得很好，就是憑着敏而好學。

當初美的從“銷售為王”轉為“體系化營銷”，很多做法都是方洪波自學而來的。何享健讓他負責廣告業務時，他還一竅不通，但是通過大量學習，很快就成為專家。科特勒的《市場營銷：計劃、管理與控制》，他看了很多遍，還學習了眾多國內外的營銷案例，並請來藍海林、屈雲波等專家去美的培訓。

後來，方洪波還不斷學習財務、併購、大數據、雲計算等方面的知識，並且每晚堅持聽BBC新聞。當上美的董事長以來，他每天都會關注全世界主流媒體，收集大中型企業的文章，大量閲讀，看看別人在做什麼、為什麼這樣去做、別人的方法能不能在美的用。

在工作之餘，他在新加坡國立大學讀了MBA，又拿下了南京大學商學院的博士。在美的內部，他也是不遺餘力地打造學習型組織。

當記者問何享健為什麼選擇方洪波當接班人時，何享健説出的理由之一，就是愛學習。

三是該狠的時候夠狠。

很多人認為，讀書人做事會比較儒雅，該狠的時候下不了狠心。

其實這是極大的誤解。

你看孔子誅少正卯，夠不夠狠？曾國藩起家時，因為殺人太狠，人送外號“曾剃頭”。

讀書人，一旦堅定了自己的目標，狠起來會比一般人更狠！

方洪波就是這樣。

不管是在外部收購，還是內部管理，該裁員、該降薪時，他絕不手軟。

97年上任三把火，連老闆都管不了的人，他也敢動。自己的車子被砸了，也絲毫不讓。收購華凌、榮事達、小天鵝，都出現過極端事件，但是方洪波鐵石心腸，不管對方是喝藥還是跳樓，自己該怎麼做還是怎麼做。

這股狠勁，也是方洪波在美的無上權威的來源之一。

四是該忍的時候能忍。

大家應該還記得，他上大學時買西裝的故事——方洪波不是一個低調的人，相反，他喜歡穿名牌、開豪車，不介意享受奢華的生活。即使當了美的高管之後，他還曾經染過一頭黃髮。

這些都表明，從骨子裏，他是一個張揚的人。

可是，骨子裏張揚的方洪波，卻又低調到令人吃驚。市場上沒有任何關於他的傳記。就算是報道他的文章，也少得可憐。

對於普通民眾而言，有幾人知道方洪波？

當我決定寫他時，才發現，此人幾乎沒有接受過電視採訪。不管是《波士堂》、《魯豫有約》還是《開講啦》，都沒有他的蹤跡。寫別的企業家，總能找到一些訪談的視頻，而方洪波，一個都沒有。

在事業的發展上，方洪波並非一開始就是英雄，他的起步只不過是企業最可有可無的一個內刊通訊員。

他執政後，也並非一開始就成功，而是不斷被反對，不斷被質疑，業績不斷下滑。

但是，當內刊通訊員，他就做好自己的分內事，讓寫文章就寫文章，讓做報告就做報告，直到老闆帶他外出考察，才一鳴驚人。

當了集團董事長後，冒着眾人的反對，堅決推進自己的戰略，面對公司業績下滑，股票跌入低谷，高管羣起攻之，元老公開質疑的局面，不辯解，不退縮，只問自己有沒有堅守初心。

最終，他獲得了最輝煌的成功，也成為了美的的大英雄。

被人看不起時，隱忍、堅持，然後大獲成功，走上人生巔峯，這些都是網絡小説最標準的逆襲打臉情節，最受歡迎的爽文套路，卻被方洪波在現實中實現了。

五是知道自己的邊界。

在中國企業當一個能幹的職業經理人，其實是一件很敏感的事。尤其當老闆已經年紀很大的時候。

你要是不能幹，老闆不會用你。你要是太能幹，老闆又可能擔心江山會變色。國企還好一點，柳傳志用楊元慶、王石用鬱亮，接班都沒有問題。

當然也有例外：董明珠接了創始人朱江洪的班後，格力變成了姓董的，朱江洪的印跡逐漸淡化，倆人的關係被外界稱為“恩怨情仇”。如果我們從朱江洪的角度想一想，就可以感受到他會有多鬱悶。

而方洪波的處境比董明珠更加微妙：美的是已經改制的私企，何享健是第一大股東，而且還有一個年富力強，能力也不差的兒子。

但方洪波完美處理好了這個問題。他知道自己該做什麼不該做什麼，該説什麼不該説什麼。既表現出了自己的能力和擔當，又讓老闆知道自己的忠心。

被外界猜測那麼多年，被何享健培養那麼多年，他從來都是悶頭做事，不懷非分之想，不吐非分之言。

每逢遇事，何享健總是和他説：“你自己看着辦”。但實際上，老闆越是這樣，經理人就越是要謹小慎微。

在接受《中國企業家》採訪時，他曾經如此説道：

“這種關係建立在非常信任的基礎上，而信任是在過去二十年中形成的，但我在接班之後每一秒，這種信任關係可能都在變化。如果哪個細節沒有把握好，會頃刻間就發生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關係，是僱傭關係。”（見《專訪方洪波：美的如何打通禪讓與轉型的任督二脈》，作者昝慧昉，原載《中國企業家》雜誌）

接班時，方洪波曾經當眾表態：我只是美的歷史上的一個過客。

接班後，方洪波又明確了自己的定位：我是美的的“保姆”。

他心裏清楚：自己是個職業經理人。老闆和他再好，再信任他，也只是“委託-代理”的關係。美的，永遠是何享健的孩子。

8

2017年1月，方洪波50歲。

在當時召開的美的年度經營分析會上，他在大屏幕上放了這樣一句話：

“曾經我無比蒼老，如今卻風華正茂。”

圖源：公眾號玉台塾，《為什麼是方洪波》

這句出自鮑勃·迪倫的歌詞，是如此充滿詩意。而它從方洪波口中説出來，讓人們意識到，這位叱吒風雲的老總，骨子裏還是一位文藝青年。

文藝青年方洪波，也曾經口吐錦繡，如下這些文字，都出自他的手筆：

“也許我們應該適應，時光亦或歲月只有漫長，其實沒有永遠。”

“若依然走老路，我們永遠到達不了新的地方。”

“我們都要帶着心中的夢想走遠路，哪怕不是壯闊歷史裏迸發的煙花，也肯定是自己故事裏獨特的光芒。”

……

看到這些文字，誰能相信，這是一個掌管千億生意的商人？

文人與商人，本來是氣質絕不相融的兩類人，但在方洪波身上，兩種氣質卻完美融合。

他的書架上，除了經濟學、管理學的書以外，還放着《散文》、《隨筆》、《讀書》、《詩刊》等。

對他來説，那些書“像濕潤的空氣，呼吸着它們，靈魂會變得格外清新。”

方洪波在辦公室

世界上，有很多文人，嚮往着成就一番事業，但是卻沒有施展的平台，只能嗟嘆懷才不遇。

也有很多商人，曾經喜歡讀書，但是在商海沉浮後，卻沒有了讀書的時間和心情。

能夠把事業經營到極致的成功，又同時保持讀書人的心境的，天下能有幾人？

只有方洪波，在億萬富翁裏，他是最有書卷氣的那個；在讀書人裏，他是事業最成功的的那個。

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主要參考資料：

【1】為什麼是方洪波，黃治國，公眾號“玉台塾”

【2】美的“盛世危言”，秦朔，第一財經日報，2010

【3】專訪方洪波：美的如何打通禪讓與轉型的任督二脈，昝慧昉，《中國企業家》雜誌，2014

【4】中國最成功職業經理人的成長史——殺手、隱者、夢想家和過客，高揚，《財富》中文版，財富中文網，2017年度封面人物

【5】方洪波:我思故我在，陳紅雲，《贏》週刊

【6】對話方洪波：美的併購小天鵝艱難路，蘇東，《中國企業家》2009

【7】方洪波與美的的26年，文釗，經濟觀察報，2019

【8】方洪波：依舊青年，宋迪，經濟觀察報，2017

【9】方洪波：近臣出藩之道，羅天昊，《小康·財智》，2009

【10】方洪波：營銷的背後是管理，段傳敏 謝丹 《新營銷》，2005