得到轉型，樊登“自我革命”，知識付費還是一門好生意嗎？_風聞
创业最前线-2020-06-22 18:30
作者 | 尹老師
1、直播帶貨需要文化IP
過去半年來，直播帶貨的風頭日盛。
丁磊、張朝陽、董明珠等商界大佬紛紛貢獻出了自己的直播帶貨首秀，李佳琦、薇婭等頭部主播GMV（成交總額）屢創新高，甚至連劉濤、陳赫、張雨綺等明星也紛紛入局。
這次，聚光燈打在了樊登讀書創始人樊登的身上。
6月21日，這個被書友們稱為全中國最會講書的人與快手合作了一場直播帶貨。事實上，將其定義為“直播帶貨”並不準確，這是一檔以“解讀書籍 直播薦書”為主線的欄目，欄目最終也取得了不俗的表現。
在樊登看來，無論是抖音、快手還是淘寶直播，都擁有各自的頭部主播IP，但在文化和閲讀領域，卻始終沒有一個現象級的文化IP出現。
這是樊登讀書的野心。
從長遠來看，樊登讀書更大的野心，是希望在不久的未來，當提到書籍解讀、書籍推薦和售賣的文化生態時，用户會率先想到樊登讀書的名字，並在這個生態中養成學知識、買書的習慣。
這個野心狂妄嗎？
2016年11月，樊登讀書只有40萬註冊用户，這時距離樊登讀書成立已經三年多了，然而一個月後，這一數字就突然暴漲到100萬。兩年後，再度暴漲至1300萬，截止到2020年6月，樊登讀書的註冊用户已經超過了3600萬。
這簡直是指數級增長，而這樣的增長‘速度，離不開樊登讀書的裂變思路。從引入代理商模式運營，到最早使用體驗二維碼分享、邀請的邏輯，讓用户自己用口碑傳播進行裂變推廣，都大大加速了樊登讀書的增長。
到後來，樊登意識到企業的發展需要多元化、多IP、多矩陣，需要更具生命力。除了穩步發展線上App平台、保證原有業務持續進行高質量的內容輸出之外，樊登讀書也開始陸續引入新的內容形態，並開啓了線下書店和線上電商平台的同步發展。
顯然，樊登讀書想要打造閲讀文化第一IP、構建文化生態的野心並不是狂妄。
實際上，在中國的知識付費領域，一個很大的、尚未被滿足的需求是：有數千萬用户希望自己能多學到一點新知識，但他們缺少學習新知識的時間或者方法引導。
艾媒諮詢的一份調研報告為這一需求提供了佐證，《2020年中國知識付費行業運行發展及用户行為調研分析報告》顯示，在2020年疫情暴發期間，有63.1%的知識付費用户購買過知識付費產品，主要以職場技能類內容為主，超九成用户表示對其購買的知識付費產品比較滿意或非常滿意。
而打造極致的企業IP就成了解決這一需求最行之有效的方式。
同樣深耕於知識付費領域中的吳曉波頻道和得到也察覺到了這一旺盛的需求。6月11日，吳曉波頻道二度衝刺A股，開始接受上市輔導，而羅振宇創辦的得到則先吳曉波頻道一步，在近期完成了第三期上市輔導工作。
無論是吳曉波頻道還是得到，其解決需求的方式都是試圖通過上市來成為吸引用户的大IP。
但不管是通過直播帶貨打造閲讀文化第一IP的樊登讀書，還是試圖通過上市樹立企業IP形象的後兩者，在知識付費領域，一條鮮明的發展路線漸漸浮現了出來——用户信任IP，才會為之付費，知識付費平台只有更加註重多元化IP的極致化塑造，才能實現有效且可持續的發展。
2、知識付費平台積極求變
打造閲讀文化第一IP的背後，本質上還是樊登讀書對於發展策略的調整。
2019年5月，連載三年的《李翔知識內參》停更，李翔及團隊宣佈撤退，作為得到第一個付費專欄，這個超過400萬用户的節目，在一定程度上引領了之後的知識付費熱潮，而其停更也多多少少意味着知識付費平台的轉型期已經到來。
顯然，即便是走在知識付費行業最前線的探索者，也不得不面臨增長困境，但在行業的痛點迅速演變為束縛行業發展的瓶頸時，調整發展策略，就顯得尤為重要。
而樊登讀書給出的思考是，線上增長通過App不斷拓展邊界來實現，線下增長方式則是通過代理商銷售會員卡來實現。因此，如何調整代理商、調動代理商的積極性，也就成了調整發展策略的重中之重。
2019年，樊登讀書合作中心覆蓋到30個省份和直轄市、278個地級市及14個海外國家和地區，合作中心數量超過1.1萬家。
但由於合作中心層級最多達到4層或以上，總部和上級渠道對於下級渠道的瞭解與管理受到了諸多限制，粗放式管理意味着總部和上級渠道無法對如此多的合作中心進行有效賦能。這直接造成了渠道多而不強、平均銷量不高的局面。
一場自上而下的“革命”勢在必行。
2020年一季度，樊登讀書對渠道政策做了大幅度的調整，其調整力度甚至可以用“壯士斷腕”來形容。面對政策調整，部分代理商選擇繼續共同發展，部分選擇暫時離開。雖然失去了部分代理商，但這是強健渠道體系不得不走出的一步。
渠道管理是重中之重，因為一旦出現負面影響，損害的將是品牌和代理商的利益。“今年起，樊登讀書總部不再向合作中心收取代理費，這是一個利好，合作中心可以藉助樊登讀書品牌和友好的招商政策來吸引更多優質合作伙伴。”一位合作中心內部人士説道。
樊登讀書正是通過這種扁平化渠道層級，將渠道工作重心轉向銷售端和服務端，從相對粗放式管理轉型為精細化管理。
與之配套的是樊登讀書總部從合作中心能力、溝通機制、合作中心員工、創新項目支持等多方面規劃和推進，着力解決合作中心痛點，並打造強健的渠道生態體系。
調整後，合作中心層級限制為最多3層。經過充分溝通，約2000家合作中心選擇繼續與樊登讀書共同發展，與總部通力合作，構建起新的渠道體系。對於選擇暫時離開的渠道，樊登讀書充分尊重他們的決定，感謝他們為閲讀事業做出的貢獻，並且歡迎他們繼續關注樊登讀書，期待再續合作。
調整代理商雖然引發了一些爭議，但取得的效果是顯而易見的。
在樊登讀書423大促渠道側，VIP會員年卡銷量不降反升，同比增長更是高達84%，合作中心的月均銷量也迎來全面提升。
儘管2020開年以來遭受了嚴重的疫情衝擊，但合作中心充分藉助線上開展活動，目前線上活動佔比高達四成。5月以來，每月活動開展數量更是恢復到了去年月均水平的六成。
3、知識付費下半場怎麼打？
無論怎麼調整發展策略，知識付費最重要的還是內容本身，對於內容的極致化追求應該是所有知識付費平台的核心理念。
拆解來看，將內容視為核心理念主要分為兩個部分：一是如何規避同質化，做出有差異且吸引用户的內容；二是如何定位平台目標用户。而這兩個部分，前者決定了平台的核心競爭力，而後者決定了平台是否能可持續發展。
對於得到來説，其對於內容的規劃主要是通過邀請大V入駐平台進行內容生產。一方面，這些大V主要是在各自領域內深耕的大咖，保證了課程的專業性；另一方面，大V本身是很好的IP，自帶流量，也能讓平台獲得更多的關注。
樊登讀書則完全是另外一個路數。樊登讀書如何做內容？或許從樊登做樊登讀書的原因中可以得到答案。
在沒有成為一個專職的“講書人”之前，樊登是個講師，給大學裏面的MBA、EMBA以及其他一些培訓機構講課。
第二次上課的時候，樊登問到“上次給你們列的書單你們看了嗎”？學生們會回答“買了，但是沒看”。樊登漸漸意識到，這是一個需要解決的社會問題：很多人讀書意願強，但是沒時間看。
後來，就有了講書的形式。就這樣講了幾個月之後，樊登講到哪本書，哪本書的銷量就突然變好。再後來，樊登讀書以“會員制”的方式運營起來，並形成了其最早的形態。
這雖是樊登創立樊登讀書的出發點，但是不難看出，樊登讀書對於內容的規劃其實延續了樊登在做講師時候的風格，即接地氣、輕鬆易懂、有代入感，在提煉觀點之後，他會結合自身和周邊的例子講解，這起到了很好的共鳴作用。
至於如何甄選書籍，樊登曾透露過一個TIPS原則：T（Tools），書中要有一些能夠去實踐的東西；I（Ideas），有新的理念，新的概念，新的想法，或者新發展；P（Practicability），就是實用性，能夠給生活和工作帶來改變；S（Science），要有嚴謹的科學文獻支撐。
也就是説，一本書只有經得起TIPS原則的驗證，才能被樊登讀書收入書單。
一邊是業內大咖、專業性，另一邊是講師、接地氣，得到和樊登讀書對於內容的不同規劃，決定了兩者註定要面臨不同的目標用户。
與得到、吳曉波頻道定位一二線城市高淨值人羣不同，樊登讀書是從下沉市場開始發酵，將目標用户瞄向了那些想要變好、想要讀書的人羣，其中有一大部分是高管和企業創始人，另一部分則是寶媽和下沉市場用户。但無論是哪種用户，他們對內容的要求並不只是精緻幹練，還有通俗易懂。
影響全3億國人養成閲讀的習慣，是樊登創立樊登讀書時的目標。未來，線上App將會繼續承擔起“拉新、激活、留存、變現和傳播”的重任。而在線下，樊登讀書將和代理商建立並保持良好的商業夥伴關係，藉助強大的渠道體系，繼續服務好用户。
在樊登讀書副總裁安貞燦看來，合作中心和樊登讀書是榮辱與共的共同體。“雙方要把各自的責任都背起來，守護彼此，共同受益，”他説，“樊登讀書將盡最大努力幫扶和支持合作中心，與合作中心共建渠道生態體系，共同發展。”
三年前，在廈門舉辦的樊登大型巡迴公益演講現場，樊登表示樊登讀書要做全中國最大的知識傳播體系，通過讀書改變這個社會。
時過境遷，知識付費市場趨近成熟，行業步入下半場，得到也已漸漸向教育領域轉型，但樊登讀書的這個目標卻依然沒有改變。
*文中題圖來自攝圖網，基於VRF協議。