“硬核”的中聯重科與低調的掌門人詹純新_風聞

**礪石導言：**成功的企業在很多方面都是相同的，比如過硬的產品質量，誠信正直的企業文化，勇於開拓創新的精神、企業家前瞻性的戰略眼光、埋頭苦幹的拼搏奮鬥……，中聯重科的成功，亦是如此。大道從不遠人，只是能做到的人和組織，卻總是少數。

礪石商業評論作者 張軍智 | 文

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一家被低估的企業

在足球賽場，兩支同一城市球隊之間的比賽，被稱為“同城德比”。在中國的企業領域，也有不少“同城德比”，他們不僅行業相同、實力接近，而且還在空間上共處一城，比如伊利和蒙牛同處呼和浩特、華為和中興同處深圳市、海爾和海信都在青島、杉杉和雅戈爾都在寧波……

與上述企業類似，在工程機械行業領域，也有一對“同城德比”，這就是三一重工和中聯重科。雖然三一重工總部在2012年以後陸續已經搬遷到北京，但這家崛起於長沙，且母公司三一集團依然在長沙的公司，在大多數人的眼裏，其實還是一家長沙的企業。

作為中國工程機械行業的頭部企業，三一重工聲名赫赫，其產品不僅暢銷全球，而且在全球聚焦的智利礦難營救、福島核泄漏事故中，都曾大出風頭。另外，相比中國大多數重工企業的國企出身背景，三一作為一家從零起步的民企發展成行業巨頭，其成長曆程本身就極富傳奇性和故事性，這也讓三一的創始人梁穩根與幾大高管，成為媒體多年來追逐的焦點。他們的創業故事也被很多媒體翻來覆去講過很多遍，以至於很多大眾讀者，都能講出三一的一二三事。

相比於三一的鼎鼎大名，三一多年的“同城死敵”中聯重科，就顯得相當默默無聞了。但事實上，中聯重科也是一家極具實力的工程機械行業巨頭。

不久前，新浪財經科創屬性研究中心對各行業上市公司有效發明專利進行了排名。在其發佈的機械設備行業有效發明專利數量排行榜中，中聯重科以2258件有效發明專利的總數量，力壓中國中車、徐工機械、三一重工、太原重工、振華重工等等實力強勁的巨頭，位居行業第一名。而在去年的“中國企業專利500強”榜單中，中聯重科排名186位，也排在行業第一的位置。中聯重科還曾兩次獲得國家科技進步獎、2次榮獲國家專利金獎，擁有建設機械關鍵技術國家重點實驗室、國家級企業技術中心等5大國家級創新平台。可以説在技術研發實力上，中聯重科足夠“硬核”。

在企業實力上，中聯重科長期位居中國500強企業之列。在2019年的《財富》中國500強企業中，工程器械類只有三家公司上榜，分別是三一、徐工和中聯重科。在英國KHL集團發佈的“2020年全球工程機械製造商50強排行榜”中，中聯重科排名全球第10。

在企業經營上，中聯重科與一些行業知名企業相比，也不遑多讓。中聯重科曾連續十多年，創下年均複合增長率超過60%的佳績，成為全球增長最為迅速的工程機械企業。2019年，中聯重科實現營收433.07億元，歸屬於上市公司股東淨利潤達43.71億元，達到了其發展歷史中，經營質量最好的一年。

儘管實力不俗，但除了多年與三一惡鬥，弄得滿城風雨之外，很長時間裏，外界對中聯重科都關注甚少。或許這跟這家企業低調的作風有關，即使前多年與三一紛爭期間，中聯重科也鮮有對外的公開回應。紛爭期間，在企業內部，中聯重科也要求員工努力做好自己的本職工作，不要被外界的傳言干擾。在筆者看來，中聯重科能與以“狼性文化”著稱的三一纏鬥十幾年，至今仍屹立在行業頭部，本身就不是一件簡單的事情。而做為一家成功的企業，中聯重科也是值得關注的一個案例。

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起家

中聯重科的前身要追溯到建設部長沙建設機械研究院（簡稱：建機院），在80年代，建機院是全國唯一的集建設機械科研和產品開發於一體的應用型研究院，也是中國工程機械技術的發源地。歷史上，建機院的研發成果培育了中國上百家企業，但進入90年代後，處於市場經濟與計劃經濟夾縫中的建機院，卻只能為他人作嫁衣裳，靠賣圖紙過活。

建機院也曾試圖以研究所、研究室為承包單位對科研成果進行有償轉讓。但這種淺層次的轉讓模式弊端明顯：各自為政、資源分散，研究院整體研究實力和集成攻關協作下降。

為了擺脱研究院單純依靠國家計劃、卻又“吃不飽”的狀況，1992年，建機院決定創辦公司，以便實現以產業養科技、以科技促產業的良性循環。而提出這個想法和領銜這個任務的人就是剛剛上任建機院副院長的詹純新。

詹純新，湖南漢壽人，高幹家庭子弟，不過在70年代的上山下鄉運動中，高幹子弟也必須得到農村接受貧下中農再教育。艱苦的知青歲月，讓詹純新吃了不少苦，但也得到不小鍛鍊。1975年，詹純新作為工農兵大學生進入工科名校西北工業大學學習。畢業後留校當了兩年工程數學的輔導老師後，詹純新調回到家鄉的湖南建機院。此後12年時間裏，詹純新從助理工程師一路做到副院長，期間榮獲過省部級科技進步獎，填補過專業技術空白，還參與制定了相關國家標準，擁有自己的專利。38歲時，詹純新已經是享受國務院津貼的專家了。

建機院決定辦公司後，詹純新迅速拉起一支8個人的隊伍，借了50萬元，在一間200平方米的“小作坊”裏，靠着扳手、螺絲刀、銼牀等簡單的工具，開始了艱難的創業。 這個作坊就是如今中聯重科的前身。

中聯重科創業之初，因為羽翼未豐，並沒有直接進入工程機械的製造領域，而是做一些小買賣來維持公司的運轉，甚至幾百塊的小產品也在做。詹純新把賺回來的錢，全部用來研發、設計新產品。

中聯重科的第一台完整的產品是混凝土輸送泵。1993年，國內還沒有自主知識產權的混凝土輸送泵，詹純新帶領十幾個員工不分晝夜地進行生產研發。有的人連續三個月每天都只休息四五個小時，車間裏也沒有什麼管理層與員工之分，從詹純新到技術主管到員工，需要什麼幹什麼。靠着一張圖紙，兩台電焊機以及扳手、榔頭，詹純新和同事們敲敲打打，竟然幹出了中國自主研製的第一台混凝土輸送泵。

國產混凝土泵在當時還是個新事物，客户對此並不瞭解。中聯重科的銷售人員就詳盡地告訴客户如何使用，如何安裝調試，儘可能地為客户排憂解難。這些努力，讓中聯產品很快打開市場局面，當年就完成了500萬元的銷售額，實現利税230萬元。

上世紀90年代初期，經濟蓬勃發展的華夏大地，到處是工地，建築機械產品供不應求，中聯的混凝土輸送泵，即使每台10萬的預付金，還需要排隊。但1994年初，面對紅火的市場，詹純新卻做了一個出人意料的決定：停止生產，召回已經售出的混凝土輸送泵、重新設計、升級產品工藝。

之所以有這樣的舉動，是因為當時中聯的第一代混凝土輸送泵技術不盡完善，雖然可以使用，但故障不少。詹純新清楚這樣的產品賣得越多，對企業反而是傷害越大，所以決定暫停生產，並且召回已經售出的產品。

當時，國內尚沒有召回產品的先例，中聯也完全可以邊生產邊改進，但奉行完美主義的詹純新，不允許自己的產品出現質量上的差錯。冒着巨大的經營風險，在詹純新的帶領下，1994年7月，中聯成功研製出第二代混凝土輸送泵，並免費給前期客户進行產品更換。

這一破天荒的舉動，贏得了用户的讚許，也為後來中聯重科的發展以及品牌塑造，起到了極大的促進作用。中聯也因此實現了效益的突飛猛進，1994年中聯重科利潤達到1300萬元，1995年利潤超過3000萬元，1996年利潤超過5000萬元……中聯重科成功渡過了創業初期的生存階段。

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“加法”與“乘法”

1994年之後，中聯重科逐步將研究院的相關研究所整合劃歸公司管理，使這些研究所成為公司下屬各相應子公司的科研開發中心。但這也導致傳統事業單位的一些陳舊工作習氣在中聯重科開始蔓延。

為了改變這種風氣，也為了做大做強中聯重科，中聯在堅持國有控股基礎上，全體職工出資入股，進行股權改革。詹純新説：“在股權結構上，從一開始中聯就是打算建立一個現代的股份機制，打造一個和諧的企業發展利益共同體。員工隨着企業的發展不斷得到實惠，一方面國有資產的保值、增值得到保證，另一方面，核心技術人員的收入也是與日俱進。” 從1994年到1999年，中聯重科全面完成了對中聯公司的產權結構改革，將其改製為股份制科技型企業。

在這段時間裏，除了體制問題，中聯重科面臨的更大困難是企業高速發展帶來的資金難題。詹純新後來回憶説，“中聯根本沒有想過向國家或者哪個部門要錢。1995年的時候，銀行貸款太難了，當時又沒有完善的資本評估體系、貸款週期長；集資又不允許，我們就直接把目光放到了資本市場。” 

詹純新想上市，但上市談何容易，當年上市的中國企業都是受指標名額限制的。為此，他又不斷跑到建設部找領導，一遍遍講中聯的重要性，最終拿到了寶貴的指標。

1997年，中聯重科經過了半年上市輔導期，上市之時指日可待，但結果卻出乎很多人的意料，中聯“落榜”了。準備大幹一場的詹純新備受打擊。整理心情後，他更用心地準備上市事宜，事必躬親，親力親為。

2000年9月16日，是中聯股改方案最後一次上發審會的時刻。當電話那頭傳來“通過了”的喜訊後，飽嘗了幾年“望股興嘆”痛苦的詹純新，再也控制不住自己的情緒，一個人在房間裏大哭了一通。據説，此後的慶功宴上，很少喝酒的詹純新，頻頻舉杯，衣服上沾滿了混合着淚水的酒。2000年10月，中聯重科正式在深圳證券交易所上市，籌集了6億多元。

有了資本的加持之後，中聯的發展如虎添翼。詹純新為中聯重科的發展制定了一個戰略：內延式的增長和外延式的擴張。

內延是指內生的增長力，不斷提升產品力，擴張產品線，比如2000年中聯重科進入壓路機市場；2001年又推出混凝土泵車……

外延式的擴張，就是不斷併購。2001年，中聯整體收購了英國保路捷公司，填補了非開挖設備在國內生產的空白；2002年12月，中聯兼併了湖南機牀廠，成為了國內帶鋸牀和帶鋸條行業老大；2003年11月，中聯又收購了湖南浦沅工程有限責任公司生產25噸及以上起重機的經營性資產，並於2004年3月租賃浦沅工程機械有限責任公司擁有的與從事建築機械、工程機械（含25噸以下汽車起重機）業務相關的資產，成為汽車起重機領域僅次於徐州重型機械廠的龍頭……

如今我們回頭看這些併購，似乎都是水到渠成的事情，但對當時的中聯而言難度非常大，因為一些併購企業的規模，比中聯還要大，而且併購後，如何激發企業活力，同時又不失去控制也是很大的難題。但中聯卻鮮有失敗的案例，其中的訣竅就在於詹純新摸索出了一套中聯特色的重組模式：穩定的原領導班子和員工隊伍、採用新的管理模式和運行機制。

“我們預先與被重組企業的領導班子成員充分溝通，並提出了‘三個不變’——公司名稱不變、產品品牌不變、領導班子基本不變。我們還創造性地為暫時達不到上崗要求的職工設置了‘培訓崗’：三年內享受基本工資、社保、醫保以及各種培訓機會。”詹純新説，這種模式，很好地保持了被併購企業的穩定，同時也激活了被收購企業潛在的生產力。

在中聯的模式裏，通過做“加法”——融合新併購企業，中聯實現了企業規模的快速擴大和業務結構的完善。通過做“乘法”——通過機制、文化、管理的輸入，中聯實現了被併購企業效益的成倍增長。比如2003年收購的浦沅工程機械集團，收購以後2004年並表到2008年淨利潤增長了97倍。2008年，中聯重科收購了主營土方機械業務的陝西新黃工，彼時，新黃工幾乎處於一窮二白的窘境。但數年整合之後，新黃工就獲得了驕人業績，中聯重科的土方機械也因此具備了相當的產能。

詹純新説：“2006年，我們是4.8億的淨利潤，2007年13.3億，2008年在金融危機的情況下，我們還創造了接近16億的淨利潤，這些數據説明了2005年在沒有模式的時候，問題很多；2006年開始、2007年就見效了，我們認為從數據來説這個模式是對的。”

2006年，中聯重科成功引入了聯想控股旗下的弘毅投資作為戰略投資者，使股權實現了多元化；曾經的大股東建設機械研究院，也被中聯收入囊中並實現了整體上市，徹底告別舊體制。此間更大價值和意義在於，相比於國有股一股獨大或者私人股一股獨大的股權結構，中聯重科實現了股權的合理分散，股東相互制衡，避免了國有股東因為持股比例過高對企業經營的行政干預，也抑制了管理層持股比例過大，對企業發展的內部控制。在詹純新的帶領下，脱胎於建機院的中聯重科成為了一家現代化企業，企業連續十年的增長率高達60%多，企業中的國有資產也增加了近800倍。2007年，中聯重科進入中國500強之列。

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征戰國際市場

隨着企業的高速發展，在國內已經位居行業前列的中聯重科，2007年之後，加速了自己的國際化步伐。詹純新説，中國工程機械製造業必須走出去，否則，將會出現產能過剩，導致惡性競爭，而這種競爭將會削弱企業的研發投入，最終走向中國家電行業的紅海、微利局面。

2008年，擁有80年曆史、全球排名第三的混凝土機械巨頭意大利CIFA面臨破產，不少同行伸出了併購橄欖枝。詹純新也看到了其中的機會，因為CIFA有很好的技術、市場渠道、管理，但是卻沒有生產、成本、價格方面的優勢。而中聯雖然不是國際品牌，技術也相對弱一些，但卻有很強的生產能力以及更低的成本優勢。詹純新認為兩家企業如果能得以合併，將會形成一個優勢互補的全新企業，變成一個有品牌、有技術、有管理、產能強、成本低的企業。

不過2008年上半年，美國次貸危機造成的全球金融危機已處在發酵階段，很多人也替詹純新捏一把汗，畢竟當時中聯重科的淨資產只有30多個億，而收購則需要耗費2.71億歐元，一着不慎，很容易因為這筆收購讓中聯多年的積累都付之東流。詹純新則從戰略角度出發，認為併購CIFA不能看一時得失，而應該看重企業的戰略部署。

2008年6月份，金融危機已經爆發，中聯重科還在從銀行調集資金為收購做準備。當協議簽字時，詹純新心裏也變得忐忑，他知道，一旦簽完字，幾十億就會流向對方的賬户之上。他後來回憶説，當簽完字後，CIFA的股東們心花怒放地拿出酒和他們慶祝，而中聯重科方面的人則顯得憂心忡忡。

收購完成之後，詹純新來到自己收購的工廠，發現自己雖然是新的主人，但從車間員工到技術工程師到管理層，對他都一副冷漠的態度。下班後，詹純新看着工廠，心中直犯嘀咕，“在公司裏沒人搭理我，工廠的產品我也搬不走，雖然我實實在在掏了幾十個億，但是感覺像是買了一堆不是我的東西，我在想這個公司到底是不是我的。”更令他鬱悶的是，一個月後，金融危機已經席捲全球，中聯重科國內也暴露了不少問題，“當時我在想，這些倒黴的事怎麼會落到我的頭上。”

大環境不好，收購CIFA又耗費了企業大量的資金，2009年中聯重科變得極度缺錢，也是在這一年，上市之後從未再融資的中聯重科着手進行定向增發。詹純新為此變得心神不寧，因為倘若2009年年底完成不了定向增發，等到2010年財報出來之後，將會面臨更大的問題。“時間緊迫，但所有人都灰心喪氣覺得完成不了，我拍着桌子説，你們都回去，我自己做。當所有人都離開房間後，我自己一個人在那兒哭了。”所幸的是，在2009年審發會最後一次討論會議上，中聯重科的定向增發通過了。詹純新説，這是他在中聯重科期間第二次痛哭。

不過時間和市場證明了詹純新的前瞻眼光和戰略智慧。因為併購了CIFA公司，中聯重科成功打入了歐美高端市場，成為世界混凝土機械的領軍企業，通過融合CIFA的技術，中聯重科還研發出了彼時世界最長臂架的混凝土泵車。另外，正因為收購了CIFA，中聯得以在2009年之後的基建浪潮中，佔領了更多的市場份額。

如今，中聯重科成功收購CIFA的案例，已被寫入哈佛教材中，詹純新也因此獲得意大利總統頒發的“萊昂納多國際獎”，成為首個獲得該國際獎項的中國企業家。

CIFA之後，詹純新在國際市場的步伐並沒有停止，2011年6月，中聯重科與德國JOST起重機有限公司在德國法蘭克福簽署技術轉讓協議，買斷國際社會公認的塔機高端專家德國JOST平頭塔系列產品的全套技術。通過這次整合，使中聯重科的塔機技術迅速實現了從中國領先到國際領先的跨越。

2012年8月，中聯重科首次海外建廠落子印度，與印度Electro-Mech公司合資建立塔式起重機業務基地。2014年，中聯重科收購了荷蘭Raxtar公司35%的股權，成為全球施工升降機巨頭。2015年，中聯重科佈局白俄羅斯，通過與MAZ集團共建合資公司，致力於將產品覆蓋到俄語區及東歐市場……

從英國的保路捷到意大利CIFA，從德國JOST到印度Mech，再到荷蘭Raxtar、白俄羅斯，從出口產品到投資建廠再到建立研發基地……中聯重科不斷積蓄參與國際競爭的能量，實現“花開全球，跳級發展”。

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結語

如今的中聯重科，經過20多年的發展，已經成長為一家全球化企業，主導產品覆蓋10個大類別、56個產品系列，600多個品種，出口全球100多個國家和地區。正如有觀點認為：中聯重科所代表的重型機械工業行業，已經幫助中國高端製造業實現了全球突破，成為中國經濟前行的一個風向標。

在技術實力上，中聯重科的行業引領地位也非常穩固，其研製出了全球起重能力最大的2000噸全地面起重機、全球最長101米碳纖維臂架混凝土泵車、全球最大水平臂上回轉自升式塔式起重機、全球最高的登高平台消防車、中國首台3200噸級履帶式起重機等一大批世界標誌性產品。2014年，中聯的“超大型塔式起重機關鍵技術及引用”技術還被評為“國家科技進步獎二等獎”，這也是迄今為止，行業在該級別獎項中的最高榮譽。

在企業實力以及影響力上，中聯重科除了多年連續入選全球工程機械製造商50強以及中國500強之外，還兩次榮登波士頓諮詢公司發佈的“全球挑戰者”百強企業。

對於中聯的成功，或許是因為中聯重科發展之初的國有背景因素，在很多人潛意識中，會覺得中聯重科佔據了太多的天時地利人和的有利因素。我想，這樣的因素固然不能排除，但是在市場經濟的大市場中，特別是上升到國際競爭的層面，能成為一家優秀的企業，僅靠背景資源是無法實現持久發展的，其根本上還是要憑藉企業的實力。

成功的企業在很多方面都是相同的，比如過硬的產品質量，誠信的企業文化，勇於創新的精神、企業家前瞻性的戰略眼光、苦幹實幹的奮鬥……中聯重科的成功，同樣如此。大道從不遠人，只是能做到的人和組織，卻總是少數。