“灰色回扣”變“陽光年薪”，三明醫改首創醫生年薪制_風聞

三詹積富 2020-06-23 來源:縣域醫共體明

2012年開始，正式啓動醫藥衞生體制改革，經過多年的不斷推進，成為了全國醫改的“樣板”，向福建乃至全國擴散。而這一切，跟詹積富是分不開的。他曾説過，改革只有進行時，沒有完成時。如今，詹積富已卸任福建省醫療保障局局長等職，迴歸三明，但回顧7年醫改路，三明醫改的每一步，都可謂“步步驚心”。

　　2009年啓動新一輪醫改後，一個偶然的機會，讓我與醫改結緣，一直到現在，仍然從事醫改工作。

　　作為三明人，我有幸見證並主導了三明醫改的全過程。在把改革“利斧”砍向虛高藥價時，背後那些斬斷醫院與藥品利益鏈條的故事仍時刻縈繞在我心頭;在實施全員目標年薪後，我身邊那些認識的醫生們，桌下“灰色回扣”變桌上“陽光年薪”的“陽光”故事如數家珍;在築牢農村醫療衞生服務“網底”路上，我們為打通醫療服務“最後一公里”正持之以恆;在構建以人民健康為中心的新型醫療、醫藥、醫保服務體系——緊密型醫聯體，推動優質醫療資源下沉基層中，我們更為全民健康謀福祉不斷努力……

　　如今，**如果你們跟隨我一起走進三明，就會發現百姓獲得感的民生笑容，醫護人員“陽光年薪”的全心診療，醫院迴歸公益角色的滿意服務處處可見。**我所居住的美麗山城在繪製“醫改藍圖”中精雕細琢，以時間為座標，藥品虛高的“擠出線”、醫護人員的“年薪線”、醫療資源的“下沉線”、惠民利民的“民生線”……一條又一條的改革線索與路徑，記錄下了三明“倒逼的改革，為全面健康謀福祉”的發展軌跡。

　　在我親歷三明醫改的7年間來，一組組數據、一件件實事，正在將三明醫改目標變成現實。在青山綠水間，逐步完善的醫療衞生服務體系，正化作甘霖雨露，普惠着全市人民。在這裏，我願和大家一起分享那些改革背後的故事，一同叩開“健康三明”的大門。

　　倒逼的改革

　　我市自發啓動改革主要是源於醫療費用年年高幅增長、百姓負擔越來越重和醫保基金出險的壓力。

　　三明是因國家小三線建設而誕生的城市，但“未富先老”特別明顯，退休人員比重頗高，城鎮職工醫保離退休的不用繳費，改革前2011年，城鎮職工贍養比為2.06∶1，到2017年時，變為1.57∶1，遠遠低於全省平均水平3.2：1。2010年，我市城鎮職工醫保實現市級統籌，當年統籌基金虧損1.4億多元，到2011年，實際虧損量達到2億多元。這個虧損量，當時在全省排在前列，佔全市當年本級財政近15%，財政無法兜底。城鎮職工醫保基金還欠付全市22家公立醫院醫藥費1700多萬元，財政壓力不言而喻。

　　當時我們既不是全國17個城市公立醫院改革的試點地區，也不是311個縣級公立醫院改革的試點縣，而我市城鎮職工醫保基金的嚴重虧損，才是促使我們市委、市政府下定決心不得不啓動醫改的主要原因，所以説三明醫改是倒逼的改革。

　　“以藥養醫”破冰記

　　“兩票制”，即藥品從生產企業到醫院只允許開兩次發票

　　“拿手術刀的不如拿剃頭刀的。”

　　這句流傳十多年的俗語，我以前時常從醫生朋友的口中聽到。我有幾個在市第一醫院擔任醫生的朋友，他們告訴我，2012年以前，醫院的住院醫師、主治醫師、副主任醫師、主任醫師掛號費分別是1.5元、2元、4.5元和7元，這一收費標準沿用了多年。

　　薄利自然要靠多銷，多收患者，多開藥。與全國大多數地方一樣，醫改前，我市22家公立醫院每年的收入中60%以上為藥品(含耗材)收入，檢查化驗20%多，體現醫務人員勞務收入的不到20%，這種“以藥養醫”，收入倒掛的畸形狀態，使整個醫療行業走入一條“藥代”靠醫院牟利、醫生靠“藥代”掙錢，羣眾花高價看病的歧途。

　　改革初期，我曾編了一首打油詩，至今我仍記憶猶新。

　　藥品不像藥，倒是像股票；

　　工廠到醫院，倒了太多道；

　　醫院幾十元，出廠才幾毛；

　　醫生開啥藥，關鍵看鈔票；

　　管用廉價藥，患者用不到；

　　政府乾着急，百姓哇哇叫；

　　衞星能回收，藥價治不了……

　　雖然是玩笑話，但是這背後卻隱藏着錯綜複雜的“藥品亂象”。當時，許多藥品品種其實就是變更了一下包裝的劑量、數量、規格，之後換個名字，搖身一變，就成了所謂“新藥”。剛開始，我和我們的醫改團隊也不明白，只是感到奇怪。比如，福建本地某製藥企業生產出來的注射用頭孢美唑鈉(0.5克)，**出廠價只有7.2元/瓶，**本地卻買不到，出售給了河南周口某醫藥公司，這家公司再以24.18元/瓶的單價回售給福州某家醫藥公司，福州的醫藥公司最後以24.45元/瓶的中標價，配送到福建省各個公立醫院，再往後，**醫院加價15%變成了28.1元/瓶。這樣的過程，今天依舊在許多藥品身上反覆上演。我們把這個過程叫“過票”，實際上藥品就在倉庫不動，每過一次票就洗一次錢。**在藥品銷售競爭激烈的情況下，同樣的藥品價格越高銷量越多，而一些廉價管用的藥則被迫退出市場。

　　歸納起來，就是藥品企業通過省外企業過票(實質是洗錢)，省級採購中標價達到出廠價的3-4倍，最終患者支付價格是出廠價的4-5倍左右，銷售價和出廠價之間的差額，由醫療機構獲得15%左右的藥品加價，配送企業獲得6%的配送費，醫藥代表獲得20%左右推銷費，醫生獲得30%左右的處方回扣費，省外過票公司獲得10%的過票手續費。

　　基於以上醫藥腐敗問題突出、藥品流通領域秩序混亂問題，當時身為醫改領導小組組長的我，主導了三明醫改的第一次破冰——破除“以藥養醫”的藥品流通舊體制，取消藥品加成，切斷醫院與藥品、醫生與醫藥代表之間的利益鏈條，建立醫藥費用管控機制。

　　2012年2月，我市正式啓動醫改。

　　**第一個動作，就是將省第八批藥品集中採購中標藥品目錄（三明片區）的129種輔助性、營養性且歷史上疑似產生過高額回扣的藥品品規，列為第一批重點跟蹤監控對象。**措施實施一個月後，原本一直剎不住的“醫藥費用猛漲”，立馬回落。當年5月，當我看到最新的統計報表時，也嚇了一跳，表格上赫然顯示着“全市22家公立醫院藥品費用環比下降1673.03萬元”，這意味着什麼?我粗略算了一下，一年差不多能節省下兩個億。果然，2012年底，三明職工醫保統籌基金首次結餘2200多萬元。這讓我和我們的醫改團隊看到了曙光。這説明我們找準了醫改的核心癥結——藥。

　　**第二個動作，就是取消“以藥補醫”，實行藥品零差率銷售改革。**從2013年2月1日起，全面取消藥品(含中藥飲片、耗材)加成，實行縣級以上醫院藥品零差率銷售，破除多年來以藥養醫機制，遏制藥價虛高，減少藥品浪費，促進合理用藥，減輕羣眾負擔。醫院由此而減少的差價收入，在不增加患者負擔的前提下，通過調整醫療服務價格、政府補助、加強醫院內部管理等措施進行彌補。

　　**第三個動作，通過藥品聯合限價採購，建立跨地區藥品採購聯盟，**在保證質量的前提下，實行最低價採購，並嚴格執行“一品兩規”、“兩票制”和藥品採購院長負責制、提升醫療服務價格等有利舉措，斬斷藥品和醫院之間的利益鏈條，擠掉從藥品到進入醫院過程中的“利益水分”。

　　這一個個擲地有聲的改革讓患者真正受益。去年(2018年)，時任將樂縣醫院副院長黃林新在做完一次骨科手術後，給我打了一通電話，和我分享了一件喜事：他在自己的骨科手術中，過去用於骨科手術固定的髓內釘，平均耗材費用為17000元，現在下降到9500元至9700元;而手術的費用從1400多元，上漲到2000元左右，提高了45%;患者自付部分則從12000元下降到6000元。

　　從他告訴我的三個數字上看，現在醫院耗材的價格降了，醫生的勞動比以前值錢了，患者的負擔減輕了，這也是我市醫改後所浮現的改革紅利。

　　從我們最新的統計數據上，也可以看到，利益鏈條被斬斷了，藥價的虛高水分被擠掉了，改革的“紅利”很快顯現出來。去年，全市22家公立醫院城鎮職工醫保住院次均費用個人自付部分由改革前2011年的1818元減少到2017年的1680元，下降7.59%;城鄉居民次均住院費用個人自付部分由改革前2011年的2194元減少到2017年的1749元，下降20.28%。患者是否真正減負，對比之下，一目瞭然。

　　“全民健康”逐夢記

　　過去，身為三明人，我能切身的感受到，與全國其他許多地區一樣，由於我市上級醫院不肯放，下級醫院接不住，人民羣眾往上擠，醫療資源不均衡、難下沉，使三明老百姓對基層醫療機構缺乏信任感，長期健康教育缺失和預防工作不受重視，使羣眾無論大病小病都想往大醫院擠，導致大醫院人滿為患、一牀難求，基層醫療機構卻門可羅雀、設備空置。

　　2018年，如果你隨我一同再進入基層，會驚喜的發現，先進的信息化技術，優質的醫療資源整合，農村醫療衞生服務“網底”的牢築，讓不少老百姓在家門口就享受到了上級醫療專家的服務。

　　前不久，我和同事們來到將樂縣，就看到縣總醫院利用居民健康管理系統和健康“大數據醫生”，切實把“預防為主”這個前端管理起來，達到防治並舉的目的。

　　那一天，在縣總醫院康管理部會診中心，醫生張偉正通過互聯網分級診療平台，對將樂縣總醫院白蓮分院93歲的患者張招妹，進行胸骨會診。通過遠程心電診斷、遠程影像診斷、遠程視頻會議，張偉很快為患者開具了診斷書。這要是放在以前，耽誤患者病情不説，更延誤了患者看病的最佳時機。如今，信息化手段，既可避免誤診，提高醫生診斷準確率，又能讓患者得到早期診斷與治療，使原本需要遠處就醫的患者，不離開本地就能將受到大醫院資深專家的診療。

　　來到將樂，還有一件事讓我感觸頗深。那一天，將樂縣總醫院漠源分院的醫生李莉瓊，拖着信息化最新“秘密武器”——健康檢查一體機——來到將樂縣漠源鄉漠源村，給75歲的患者廖壽英看病。不一會功夫，在健康檢查一體機上，廖壽英老人的體温、血糖、血壓、血氧、尿常規、心電圖等數值便彈出，並第一時間上傳到了縣總醫院的健康管理中心，實現居民健康檔案時時更新。這個一體機像是一個移動的“醫生工作站”，它不僅是一個健康物聯網分級診療平台，更是集診療與體檢於一體的便攜機器，它還串聯起將樂縣、鄉、村三級衞生機構，使偏遠山區的慢性病患者在家也能體檢、刷卡、買藥，真正意義上解決了看病難的問題。

　　和將樂縣總醫院院長廖冬平聊天時，他總説，家庭醫生就像健康守門人，通過健康教育與干預等方式，預防、改善慢性病，可為百姓節省就診費用，提高生活質量。

　　回來後，讓我很感慨，2018年，是三明醫改走過的第7個年頭，先後經歷了“治混亂、堵浪費”和“建章程、立制度”兩個階段，現在已進入“以人民健康為中心”的第三個階段。2017年1月，我們在鞏固深化前一階段改革實踐的基礎上，進一步探索拓展改革新路徑，以組建總醫院為載體，以實施醫保支付方式改革為切入點，全面建設緊密型醫聯體，推動優質醫療資源下沉基層，並選取尤溪縣、將樂縣作為全民健康四級共保試點，為羣眾提供“全方位、全過程、全週期”衞生與健康服務。

　　2017年7月，我和同事們來到尤溪縣坂面鎮中心衞生院門口時，一張懸掛在牆上的“專家行程日期安排表”吸引了我們的注意。從醫20多年的詹德尚正是列在表上的一位專家。7月11日這一天，按照計劃安排，他來到了距縣城25公里外的坂面鎮看診。上午7點55分，尤溪縣總醫院坂面分院內，患者吳德堪已在候診。看病、問診、化驗、開藥，總費用是153.12元，這其中，自付35元。在家門口看病，不僅吳德堪個人負擔沒有增加，還省下了他的路費和時間。

　　尤溪縣坂面鎮患者有這樣的實惠還得益於2017年4月21日，尤溪縣醫院和中醫院完成資源優化整合，正式組建成立尤溪縣總醫院。整合後，縣醫院、縣中醫醫院兩個單位整建制劃入總醫院，改為總醫院的醫療分支機構，各鄉鎮衞生院為分院。

　　尤溪縣總醫院院長楊孝燈也是一位值得信賴的院長，在組建總醫院後，他感慨，以往縣內各家醫療機構競相爭取更多醫保基金支付的“分蛋糕”狀態不復存在，取而代之的是縣級醫院與鄉鎮衞生院統一目標、分工協作。

　　在2012年我們把全市作為一個診療區，2014年在將樂縣、尤溪縣開展醫聯體試點的基礎上，去年，三明市開展以縣(市)為單位、以縣醫院和中醫院為龍頭，將縣域內所有的公立醫療機構整合為一體，全面探索緊密型醫共體(總醫院)建設，推動醫療資源從“往上聚”向“往下沉”轉變，促進醫療行為從“治已病”向“治未病”轉變，推進醫療機構關係從“競爭型”向“協同型”轉變。

　　在組建總醫院上，我們打破了縣域內醫療機構橫縱向的行政、財政、醫保、人事管理等方面的壁壘，以縣醫院和中醫院為龍頭，將縣域內所有縣、鄉、村公立醫療機構整合為一體，建成一個利益共享、責任共擔的緊密型醫共體(總醫院)，並保持中醫院機構設置、行政建制及法人單位“三不變”。同時，推動醫療資源、人才、病種下沉，一方面建立醫師定期駐鄉駐村制度，把醫生到基層服務的時間和成效與收入掛鈎，提高醫生下鄉入村的積極性;另一方面，合理確定縣鄉村三級醫療機構診療病種目錄，下派醫生門診診查費按下級機構標準收，差額部分由醫保基金全額補足，引導羣眾到基層就醫。此外，探索建立了以健康為中心的戰略購買服務制度，推進醫療保障制度重大改革，實行醫保基金“總額預付、超支不補、結餘留用”，確定結餘的醫保基金可直接納入醫務性收入、健康促進經費可從成本中列支，調動各級醫療機構推進居民健康促進行動試點、“全民健康四級共保”試點、家庭醫生簽約服務、基本公共衞生服務等工作的積極性，讓廣大醫生將更多精力投入到健康宣傳、慢性病管理之中，做到“防疾病、治小病、管慢病、轉大病”，最大限度讓羣眾少得病、晚得病、不得大病。

　　在激發基層活力上，自2014年起，三明市從鄉鎮衞生院內部人事分配製度改革入手，打通編內外人員使用界限，實行同工同酬，改革工資總額核定辦法，實行全員目標年薪制。

　　在築牢村級網底上，從2016年起，便推進了鄉鎮衞生院在行政村設立衞生所，築牢農村醫療衞生服務“網底”。人口千人以上的行政村全部設立衞生所(共建立1182個)，為鄉鎮衞生院的延伸機構，並且由鄉鎮衞生院負責管理全市2875名村醫，每年實行目標責任制考核，實現鄉、村醫療服務一體化。同時，採取“公辦託管、購買服務”的方式在城市社區設立衞生服務站，承擔基本公共衞生、社區家庭簽約、社區巡迴醫療和護理保健服務、承接下轉需長期照護的老年人服務等。與此同時，在公辦村衞生所開通醫保報銷端口，方便老百姓就近就醫、直接報銷，解決村民在家門口看病報銷的“最後一公里”問題。另外，對已確診的高血壓、糖尿病和重性精神疾病、慢性阻塞性肺疾病、腦卒中及後遺症和支氣管哮喘患者，在基層醫療衞生機構就診的，給予免費提供35種限定的基本藥物，引導慢性病患者在基層就診。

　　這些一件件鏗鏘有力的機制做法，讓我深刻的感受到三明醫改，正向着以人民健康為中心再出發……

　　桌下“灰色回扣”變形記

　　在我的印象裏，“年薪制”的主要對象大多是是企業的經營管理人員，依據企業的生產經營規模和經營業績，以年度為單位，確定並支付經營者年薪的分配方式。然而，從2013年開始，“年薪制”不再是企業的代名詞。我們率先在全國推行院長年薪制，試行醫師、技師年薪制。

　　其中，院長年薪由財政全額負擔，並制定了6大類40項指標，對院長進行全面考核，考核結果與院長年薪發放掛鈎。而醫生的目標年薪則針對醫務人員培養週期長、工作強度大、職業風險高、勞動時間長、技術含量高等職業特點，參照國際上醫生收入一般為社會平均收入3-5倍的慣例，對在職臨牀類、技師類和臨牀藥師類醫務人員，按照級別和崗位，實行不同等級年薪。醫技人員年薪所需資金由醫院負擔，由院長在核定的工資總額範圍內自主分配。醫技人員績效年薪考核與崗位工作量、醫德醫風和社會評議等掛鈎。

　　我清晰地記得，院長年薪制實施後的第一年，我親自參加了年薪制考核第一站三明市第一醫院。2014年的1月15日上午9點，我便醫改領導小組其他成員一起，來到醫院後分成兩組，對第一醫院的服務評價、辦院方向、平安建設、管理有效、發展持續等五大類別34個指標進行考核。考核結果分優秀、良好、合格、不合格四個等級。考核結果優秀的全額髮放年薪，考核良好、合格的按得分率來計算發放年薪，考核不合格的僅發給基本年薪。

　　當時，兩個考核組同時進行。在第一醫院行政樓這邊，我們將“職工對院長滿意度調查表”隨即分發給了30位醫院職工，讓他們認真填寫。另一邊，在門診部、住院部，我們將“三明市公立醫院羣眾滿意度調查問卷表”隨機分發給了前來就診的30位患者，讓他們填寫。考核大約進行了一個多小時，隨後打滿勾的60份調查問卷全部交回到了我們考核組手中。

　　在經過為期12天的考核後，我們於2014年1月27日公佈了我市22家公立醫院院長2013年度績效考核結果。其中，第一站考核的第一醫院得分為90.04分，院長黃躍拿到的年薪為31.51萬元。

　　在院長年薪制實施後的第二年，2015年8月14日，我們進一步完善了公立醫院薪酬制度，對全市縣及縣以上公立醫院實行“全員目標年薪制、年薪計算工分制”，現目標年薪全員覆蓋，並實行同工同酬，突破人事編制與聘用的界限。具體即將原來醫生收入與科室收入掛鈎改變為按工作量(數量和質量)分配，院內人員年薪以工分制計算，即年薪計算由基礎工分、工作量工分和獎懲工分三個部分組成，徹底打破了人員工資與科室創收掛鈎的分配模式，有效遏制醫生“開發病人”“製造病人”的創收衝動。

　　那一年，尤溪縣醫院大膽嘗試，在醫務人員薪酬分配改革上嘗試開發“工分制”考核軟件系統。而在此之前，尤溪縣醫院便取消原有績效薪酬與科室業務收入(包括藥品、耗材、檢查化驗)相掛鈎的分配模式，探索全院工資總額按醫務性收入提取，醫院系列人員工資總額按“541”比例分配，醫生年薪以醫務性收入為重要工作量考核指標的績效評價機制和薪酬分配機制。

　　在多次開會中，尤溪縣醫院院長楊孝燈經常會和同事一起，討論、研究“年薪計算工分制”，他也會時常打電話給我諮詢一些相關的政策、細則。“2013年，我們醫院對所有醫生實行年薪制後，就將工資總額50%左右的‘大蛋糕’給了醫生，用年薪制‘買斷’了醫生的處方權，讓醫生桌下的‘灰色回扣’變成桌上的‘陽光年薪’。”在實施年薪制以後，楊孝燈院長第一時間告訴了我這個令人欣喜的變化。

　　那一年，還有一件令我印象深刻的事。那便是2015年6月2日，由世界衞生組織西太區主任申英秀、世界衞生組織駐華代表施賀德、世界衞生組織駐華代表處衞生體系發展組負責人馬丁組成的專家團，到我市調研醫改，我也參與其中。這是第一次有世界衞生組織的高級官員到我市調研，我們醫改團隊非常的重視。

　　在彙報會上，我和世界衞生組織高級官員，一同聽取了時任尤溪縣中醫醫院內科主任醫師毛祖冠的彙報。他娓娓道來我市實行醫生年薪制後，他所獲得的紅利。

　　“在還未實行醫生年薪制之前，我一個月獎金、績效算進去，可以拿6000多元，一年折合起來就是7萬多元。實行醫生年薪制後，2014年，我的績效考核為80分，拿到年薪20多萬元。年薪制以後，醫生的收入陽光了，同時醫院對醫生醫療檢查、用藥、治療‘三合理’、廉潔行醫等，制定了6大類40項績效考核指標。現在，醫生開大處方的事情，基本上被遏制了。”

　　我清晰地記得這是他的原話。

　　在我看來，薪酬改革，在毛祖冠等醫生的眼裏，就是一紙緊箍咒。醫生年薪制後的薪酬資金，完全來源於醫院的醫務性收入，這大大調動了醫生們工作的積極性。

　　這幾年，我們統計的數據裏，可以看到，22家公立醫院職工年人均收入從改革前2011年的4.22萬元增加到改革後2017年的10.43萬元，年均增長16.28%，其中2017年院長年薪從28.15萬元到50.28萬元不等，院長平均年薪為33.88萬元。鄉鎮衞生院醫務人員平均年薪超過10萬元，村醫平均年薪超過3萬元。可見，全員目標年薪制的覆蓋，徹底實現薪酬與醫療收入脱鈎，逐步實現公立醫院迴歸公益性質、醫生迴歸看病角色、藥品迴歸治病功能。

　　“三保合一”聯動記

　　如今，跟隨我一起走進市醫療保障基金管理中心，你會發現那裏的辦事大廳寬敞明亮，醫保審核窗口工作人員微笑服務，基本醫療保險在線監控審核系統，正實時監控點醫療機構的合理檢查、合理用藥、合理治療，對違規治療及時預警。

　　然而在我市進行公立醫院綜合改革前，市醫療保障基金管理中心並未成立，我市三項醫保業務分別由不同部門經辦。職工醫保、居民醫保在市人社局所屬的職工醫保中心經辦，新農合在市衞生局所屬的新農合管理中心經辦。這種體制的弊端就是：重複參保問題時有發生;執行政策的角度、力度不一致，易產生矛盾，也難以協調;人員重複配備，資源無法共享，運行管理成本較高;羣眾難以區分辦理機構;資金分散管理，不利於監督和發揮聚集效益。

　　“改革前，‘三保’業務分屬不同部門，使用不同系統，兩個系統不能互相檢索，無法解決重複參保問題。例如，農村的孩子到城裏讀書前，已經參保了新農合，到城裏後，學校又為學生保了城鎮居民保險，就會出現重複參保的現象。”市醫療保障基金管理中心主任徐志鑾告知我們。

　　基金分散管理，基金分散在不同縣(市、區)，難發揮基金大數效應，抗風險能力差，同時也不利於監督和發揮聚集效益。醫保在整個醫療服務體系中，既聯供方又聯需方，是推動醫改的“主引擎”。我們緊緊抓住這個“牛鼻子”，對傳統醫保制度進行整合優化，有效解決醫保制度分割、權責分離、“三醫”改革脱節等問題。

　　我市城鎮職工和居民醫保分別於2010年實現市級統籌，2013年5月新農合也實行了市級統籌，各類基金自求平衡、互不調劑。在此基礎上，2013年6月，我市整合全市24個原分別由人社、衞生部門管理的“三保”經辦機構，組建成立隸屬於市政府的“三明市人民政府醫療保障基金管理中心”，暫由市財政局代管，並於2014年1月22日正式揭牌運行。各縣(市)相應成立垂直管理的分支機構，“人、財、物”均收歸市裏統一管理，同時將城鎮居民醫保和新農合整併為“城鄉居民醫保”，實行城鄉一體化。

　　在市醫管中心的成立後不久，有一次，我隨省領導一同來調研，一同見證了“三保合一”後帶給老百姓的便利。那一天，有一位從上海趕回來的老人家劉小妹，正在醫保審核6號窗口諮詢如何給異地就醫的老伴報銷醫療費。劉小妹焦急地詢問工作人員，她和老伴現在都搬到上海定居了，4月老伴高血壓突發，在上海嘉定中心醫院住院9天看病花了4000多元。上海醫院不能報銷，她能回三明報銷嗎?隨後，6號窗口工作人員耐心地告知她，像她這樣異地就醫的，需要提供社保卡、住院醫療費用發票原件、住院費用匯總明細清單、疾病診斷證明書、出院記錄、她老伴本人農業銀行存摺賬户複印件或卡正面與身份證並列複印……像當時這樣辦理異地就醫報銷業務的，市醫療保障基金管理中心每天都要受理幾十件。

　　在我市醫保體系改革中，還有一件事值得一提，那就是大病患者精準補償。大病之殤，痛在費用高昂，寒徹未來期望。正因如此，2015年7月22日，國務院常務會議決定全面實施城鄉居民大病保險，8月初《關於全面實施城鄉居民大病保險的意見》便印發實施，這是一劑治“大病”奔小康的良“藥方”。

　　當時，我們看到首批享受大病患者精準補償名單中，有一位叫林煥泉的63歲患者。2014年，他看肺癌病花掉了15萬元，基金報銷了6萬元，大病補充補償了3萬元，民政補助了1.1萬元，2015年7月他又獲得了第三次精準補償，補償資金6395元。一次報銷三次補償下來，個人負擔降到了4萬元。

　　從這些親眼所見的事情中，我能切身體會到，市醫管中心的成立是我市在理順醫保基金管理體制，加快推進城鄉醫保一體化工作上邁出的關鍵一步。市醫療保障基金管理中心的揭牌成立實現了全市職工醫保、居民醫保、新農合基金統一管理、業務統一經辦、機構垂直管理、資源整合共享的高效運行局面，真正使我市醫保基金管理從“三分”格局走向“三保合一”。

　　2016年7月，三明市進一步組建市醫療保障管理局，將市人社局有關醫療保險、生育保險管理職責;市衞計委有關藥品耗材集中採購職責和新農合管理職責;市民政部門有關醫療救助管理職責;市物價部門有關醫療服務價格管理職責等職責進行整合，劃入新成立的醫療保障管理局，推進“藥價保”職能的深度融合。

　　一項項改革舉措，有力有效，五年來，醫保體系改革也秀出了亮眼的成績單：全市城鎮職工醫保在贍養比逐年下降的情況下，醫保基金扭虧為盈，改革後連續六年保持盈餘，6年共結餘5.68億元。2017年，全市城鎮職工醫保統籌基金結餘1.69億元，同比增長96.51%;城鄉居民醫保基金使用率為94.46%，同比下降0.28個百分點。

　　三明醫改得到黨中央、國務院的高度重視，習總書記幾次在中央深改組會上聽取三明醫改情況彙報並充分肯定，現在中央借鑑了三明醫改模式，成立了國家醫療保障局。三明醫改為什麼能夠取得成功，我的體會是黨中央、國務院和福建省委、省政府的正確領導和大力支持，是三明市委、市政府一把手的政治決心，敢於擔當的勇氣和魄力，這是三明醫改之所以成功的決定因素。有一支有情懷、想幹事、會幹事的醫改團隊是重要條件，而我本人就像一個“施工隊長”或者“操盤手”而已。

　　三明醫改為全國改革發揮了示範帶動作用：

　　1、黨委政府的政治決心，徹底改變醫療、醫保、醫藥“九龍治水”的管理體制;

　　2、找到了改革路徑——三醫聯動;

　　3、揭示了改革紅利的來源——堵住藥品耗材價格虛高回扣的漏洞，動態調整醫療服務價格，提高醫務人員的陽光工資;

　　4、探索出了推進改革的槓桿——建立一個以人民健康為中心的醫療保障體制：統一管理藥品耗材的價格和採購，醫療服務價格管理，醫療行為監管，全民醫保基金管理和醫保支付制度;

　　5、遵循一條“一堵二提三保障”的改革機理：(1)堵住藥品耗材價格虛高回扣的浪費，還給白衣天使一片藍天白雲的行醫環境;(2)提高醫療服務價格，提高醫務人員的陽光薪酬;(3)政府為人民提供醫療保障：成立醫療保障局和醫療保障基金管理中心，進行“三保合一”的醫保制度保障;為公立醫療機構承擔基本建設和大型設備購置的建設保障;為公立醫療機構正常運行兜底的財政保障。

　　一枚春蠶，吐盡青絲，終有破繭之時的華彩蝶變。作為三明醫改的主導者，我親眼目睹着我市深化醫藥衞生體制改革不斷向縱深推進，釋放醫改紅利的畫卷徐徐展開，全民健康已成為其中一抹亮麗的色彩。然而，醫改的道路沒有終點，我們仍在向着更高、更廣、更深的方向不斷努力……