兩年前騰訊的“至暗時刻”，這篇文章為何旗幟鮮明地看好騰訊？_風聞
砺石商业评论-砺石商业评论官方账号-砺石商业旗下专注大公司深度报道的专业商业媒体。2020-06-29 09:41
**礪石導言：**這是一篇發表於2018年10月9日的文章，原文為《劉學輝：我為什麼旗幟鮮明地看好騰訊》。當時騰訊受到外界輿論的批評聲音不斷，股價也跌破300港幣，堪稱騰訊最近幾年的一個“至暗時刻”，但當時《礪石商業評論》創始人劉學輝這篇文章卻站在輿論的對立面，旗幟鮮明地看好騰訊的未來，並引起行業較大爭議。時隔一年多的時間，騰訊的股價不僅如這篇文章預料大幅反彈，超過500港幣，還創下市值新高，力壓阿里巴巴，重回中國互聯網企業市值第一的位置。我們今天再來看這篇文章對騰訊“持續進化的戰略進取心，海納百川的胸懷與格局，羣星閃耀的人才機制以及理智剋制、向上向善的價值觀”等深層次的價值邏輯分析，依然有着較大的啓示意義。
進入2018年後，騰訊就一直飽受外界批評，類似《騰訊沒有夢想》《反思騰訊戰略》與《誰在殺死騰訊》等這樣的文章滿天飛。那麼騰訊真的像這些文章批評的那樣不堪嗎？這家企業的真實業務情況到底如何？我們可以先來看一組財務數字：
2017年，騰訊全年總營收為2377.60億人民幣，淨利潤為724.71億人民幣，724.71億人民幣的淨利潤超過了萬科、格力電器與貴州茅台三家中國最著名龍頭企業的淨利潤之和，也相當於全中國14億人民每人每年為騰訊貢獻了50元的利潤。
2018年上半年，已經在很高的基數上，騰訊的營收相比去年同期繼續增長39%，營收為1472.03億人民幣，淨利潤相比去年同期增長30%，為425.53億人民幣。
另外，在收入構成方面，騰訊也已經形成了多個業務增長引擎。根據騰訊最新的2018年第二季度財報顯示，該季度總收入為人民幣736.75億元，其中網絡遊戲收入為252.02億元，社交網絡增值服務收入為168.67億元，網絡廣告業務收入為141.10億元（其中社交及其他廣告收入為93.80億元，媒體廣告收入為47.30億元），支付相關服務及雲服務收入為174.96億元。從收入構成來看，騰訊已經擺脱對之前廣遭詬病的網絡遊戲業務的依賴，遊戲收入在其整體收入中佔比已經下降到34.2%。
其中最值得注意的是，外界較為陌生的支付相關服務及雲服務營收同比去年大漲81%，已經超越網絡廣告與增值服務業務，成為騰訊僅次於網絡遊戲的第二大收入來源，並且增長潛力巨大，將有可能再造一個新騰訊。
對應強大的盈利能力，強勁的業績增長與均衡的收入結構，騰訊截止最近一個交易日的市值高達29040.33億港幣，摺合3706.58億美金，3706.58億美金相當於10個萬科，10個格力電器或者3個貴州茅台的市值。
跳開表面的財務數字，我們再來看一下騰訊的具體業務。
在互聯網社交領域，騰訊擁有QQ與微信兩款中國互聯網史上最成功的國民級應用產品。騰訊2018年第二季度財報顯示，QQ月活躍賬户數達到8.03億，微信和WeChat的合併月活躍賬户數達到10.58億，QQ空間月活躍賬户數達到5.48億。
在內容領域，騰訊遊戲、騰訊新聞、騰訊視頻、騰訊音樂、騰訊體育與騰訊文學（閲文集團）也都分別是網絡遊戲、網絡新聞、網絡視頻、網絡音樂、網絡體育與網絡文學領域的絕對領先者。
除了在社交與內容主業領域具有絕對的領先優勢與寬廣的護城河，騰訊在對外戰略投資上也成就輝煌，其相繼戰略投資了京東、美團點評、滴滴、拼多多與58同城等繼BAT之後最具實力的互聯網企業，成為這些企業的第一或第二大股東。
就是這樣的一家企業，卻在近期飽受“沒有戰略，沒有夢想”的批評。騰訊之所以受到批評，很重要一個起因是其近期股價的下跌，截止最近一個交易日，騰訊的股價從2018年1月29日的476港幣下跌至305港幣，跌幅為35.9%。
在騰訊近期股價下跌的同期，香港恒生指數從33484.08點下跌至26572.57點，跌幅為20.64%，中國A股上證指數也從3587.03點下跌至2821.35點，跌幅為21.35%。由此可見，騰訊股價下跌一方面受大盤下跌影響，另外，騰訊自上市以來股價已經累計上漲數百倍，在持續的股價增長之後，部分投資者因獲利較多退出導致股價的短期回落也屬正常。
但簡單以股價的短期下跌為由，對騰訊進行批評的説法並不準確。要想準確判斷騰訊真實情況，我們需要更加系統、深入地去了解騰訊這家企業的全貌。
1
蜕變進化
1998年11月，騰訊由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹與曾李青五位創始人共同創立。覆盤其20年發展的歷程，騰訊大致可以分為三個階段。
QQ上線後，良好的產品體驗讓QQ用户得以迅速增長，最終憑藉海量用户，讓騰訊在尚沒有盈利模式的情況下，驚險地拿到IDG、盈科與MIH的風險投資，渡過生存危機。後通過與中國移動旗下的“移動夢網”合作，實現盈利，並在2005年登陸香港證券交易所，成為中國互聯網行業中的重要參與者之一。
第二個階段是為了擺脱對中國移動“移動夢網”業務的過度依賴，馬化騰希望找到自己能夠主導的業務，於2003年帶領騰訊進入網絡遊戲和新聞門户兩個全新業務。
經過一段時間的摸索與試錯，騰訊遊戲與騰訊網最終取得巨大成功，打開了騰訊業績成長的天花板，躋身中國最具盈利能力的互聯網企業陣營，市值也上漲至數百億美金。在這個陣營中除了騰訊，還有阿里巴巴、百度與網易等企業。
第三個階段是在移動互聯網時代，騰訊憑藉2010年上線的微信，從互聯網羣雄中脱穎而出，市值上漲至數千億美金，與阿里巴巴集團並列成為中國實力最強的兩家互聯網巨頭企業。
騰訊發展的三個階段，就像世界盃中的小組賽與淘汰賽，越到後來對手越強，贏的概率就越小，但騰訊最終贏下了每一場戰役。而與騰訊同在1998年左右創業的8848、搜狐、新浪、網易與百度等企業分別在不同的階段相繼掉隊。
在研究騰訊上述三個發展階段時，我們發現騰訊區別於其他掉隊企業最重要的特徵，就是其隨時代環境的發展而不斷自我蜕變與進化的能力。中國互聯網企業具備同等級別蜕變與進化能力的還有阿里巴巴，阿里巴巴從最早的B2B到後來C2C淘寶業務，到B2C天貓業務，到螞蟻金服，到菜鳥物流再到今天的新零售，也展現出了超常的進化能力。
騰訊之所以具備如此強的蜕變與進化能力，正是因為以馬化騰為核心的創始團隊擁有旺盛的精力與戰略進取心，並且心懷超越利潤的理想與追求。如果騰訊是一家沒有理想與戰略的企業，騰訊即使幸運地做出了QQ，也會就此安於現狀，便不可能再誕生出日後的騰訊遊戲、騰訊網、騰訊視頻與微信等業務。
2018年9月30日上午，騰訊又啓動新一輪戰略升級，此次戰略升級是騰訊在互聯網下半場的“產業互聯網”時代又一次重大進化。
配合這次戰略升級，騰訊新成立了雲與智慧產業事業羣（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），整合包括騰訊雲、智慧零售、安全產品、騰訊地圖與優圖等核心產品線積累多年的領先能力，致力於幫助醫療、教育、交通、製造業、能源等行業向智能化、數字化轉型。
2
羣星閃耀
夢想與戰略很多企業都有，但很少人與很少企業能夠將其實現。而無論QQ、微信，還是騰訊遊戲、騰訊網、騰訊視頻、騰訊體育、騰訊音樂、騰訊文學與QQ郵箱，騰訊取得的每一項成就都是不可思議的。一家企業如果能做到一項，便堪稱優秀，而騰訊卻在如此長的週期，如此多的領域內都取得了巨大成功，這讓外界感到好奇。
當我們深入研究騰訊每一項業務的成長曆程時，意外發現了一個有趣的現象，騰訊幾乎所有業務的成功都不是馬化騰親自領導，而是在不同階段，都有不同的員工在其中發揮着舉足輕重的作用。
這些員工中，最著名的當屬微信之父張小龍。
張小龍加入騰訊後，很快就展示出驚人的才華，不僅帶領QQ郵箱業務超過了網易，還在2010年的一個深夜，給馬化騰寫了一封重要郵件，在郵件中，張小龍建議由他的廣州團隊做一個類似kik的移動端社交產品，也就是微信。馬化騰當即回覆同意。
微信於2010年11月20日正式上線，之後相繼更新了圖片分享、語音聊天、“搖一搖”、“漂流瓶”、“查看附近的人”與“朋友圈”等功能，持續的優化迭代讓微信迅速引爆了市場。2012年8月23日，微信又上線了意義重大的微信公眾平台。2014年，借微信紅包推出微信支付功能，硬生生從支付寶近乎壟斷的網絡支付市場撕開了一道口子。
張小龍帶領微信的巨大成功，不僅彌補了QQ在PC市場的下滑，也讓騰訊拿到了移動互聯網時代的關鍵船票。憑藉微信的橫空出世，騰訊也迅速從一家數百億美金的公司增長成為一家數千億美金的企業。
但在微信出現之前，騰訊其實就已經是中國最具盈利能力的企業，這很大程度得益於騰訊遊戲的利潤貢獻，而騰訊遊戲業務取得成功的最大功臣則是騰訊現任COO任宇昕。
《凱旋》遊戲的失利，一度動搖了騰訊在遊戲業務上繼續投入的決心，甚至連最初信心十足的騰訊聯合創始人曾李青也認為，“遊戲業務離QQ的核心關係鏈有點遠”。不過，馬化騰沒有放棄，2004年4月，馬化騰找到在張志東主管的技術開發部門工作的增值開發部經理任宇昕，委任其出任遊戲業務負責人。正是這次關鍵任命，帶來騰訊遊戲業務的突飛猛進。
任宇昕上任後，先是選擇主攻棋牌和小型休閒遊戲，只用了不到1年的時間便打敗了棋牌遊戲的領導者聯眾，並造成聯眾創始人鮑嶽橋於2006年年底被迫辭去聯眾董事長的職務。
2006年年初，當時以角色扮演（RPG）為特徵的大型網絡遊戲風行一時，但任宇昕卻意外提出了他稱之為“後發者的側擊戰略”，繞開以“打怪升級”為主題的大型網絡遊戲主戰場，全力聚焦於槍戰、賽車、格鬥、飛行射擊與音樂舞蹈等休閒競技遊戲。在明確了競爭戰略之後，任宇昕分別通過對外引進與自主開發，相繼上線《穿越火線》《地下城與勇士》《QQ飛車》《QQ炫舞》與《英雄聯盟》等休閒競技類遊戲，大獲成功。2008年度，騰訊遊戲第一次超過網易，2009年第二季度，騰訊遊戲又完成對行業領頭羊盛大遊戲的超越。在之後幾年裏，騰訊在遊戲業務上的優勢繼續擴大，成為名副其實的遊戲王。
網絡遊戲業務的賺錢能力遠遠超出了馬化騰最初的預期，其迅速成為騰訊公司最主要的收入與利潤來源。由於率領騰訊遊戲業務取得了巨大成功，騰訊遊戲負責人任宇昕在騰訊體系內也一路高升，直至首席運營官，是在騰訊體系內僅次於董事長馬化騰、總裁劉熾平的三號人物，在騰訊高管排名中甚至超過微信之父張小龍。
同樣是在2003年，在成立遊戲業務的同時，馬化騰也在着手創建新聞門户網站。據曾李青回憶，“他很早就想做門户，可是被否決過好幾次，最終大家勉強同意試一下。”
2004年8月的雅典奧運會期間，騰訊網製作了一個“迷你首頁”，將奧運會金牌的最新動態在QQ客户端向用户推送，點擊即可進入騰訊網主頁。“迷你首頁”是一個巨大創新，其第一次將QQ客户端與新聞門户無縫銜接了起來，一推出就給騰訊網帶來了瀏覽量幾何級的上漲。
2004年10月，騰訊網全新改版，提出了“青年的新聞門户”的新定位。2005年8月，騰訊網再次改版，宣佈從“青年的新聞門户”向“立志做最好的綜合門户”轉型，這意味着騰訊網從之前專注於娛樂新聞和年輕人的網站，轉向更多地關注主流社會。在之後的一年裏，騰訊網從三大新聞門户及傳統紙媒大規模“挖人”，迅速組建起一支400多人的編輯團隊。
2006年，經過世界盃和《超級女聲》兩次熱點事件，騰訊網在用户與流量上實現對新聞門户領域領導者新浪的超越，一躍成為中國用户與瀏覽量第一的門户網站。
但是騰訊網此時的勝利，只是流量意義上的勝利，其貢獻的廣告收入與其媒體影響力尚不匹配，很多品牌廣告客户認為騰訊網用户多是“低齡、低學歷、低收入”的“三低”人羣，因此對騰訊網的流量價值並不認可。
真正挽救騰訊網的是騰訊現任集團高級執行副總裁，騰訊廣告主席、集團市場與全球品牌主席劉勝義。劉勝義曾是陽獅中國的執行合夥人，出生於1966年，在亞洲廣告界，馬來西亞籍的劉勝義是一位傳奇人物，他大學畢業後就進入麥肯廣告，負責寶潔和雀巢的廣告業務，因業績出色在1994年被調到香港工作，31歲時當上了中國區的總經理。
劉勝義根據騰訊的特點，為其量身打造了一套新的廣告投放標準“MIND模式”。MIND模式具體指：
Measurability：用可衡量的效果，來體現在線營銷的有效性、可持續性以及科學性。
Interactive Experience：用互動式的體驗，來提供高質量的創新體驗和妙趣橫生的網絡生活感受。
Navigation：用精確化的導航，來保障目標用户的精準選擇和在線營銷體驗的效果。
Differentiation：用差異化的定位，來創造在線營銷的不同，滿足客户獨特性的需求。
MIND模式從效果、互動、導航及差異化四個方面重新定義了互聯網廣告的投放邏輯和評價標準，與其他門户網站相比，這一為騰訊“量身定製”的模式取得了顯著成效。2007年，騰訊的網絡廣告收入就比前一年增加84.9%，達到4.93億元，佔集團總收入的12.9%。2008年，網絡廣告收入繼續增加到8.26億元，同比增加67.5%。
由於出色的業績表現，劉勝義也被委任為騰訊網絡媒體業務總裁。之後劉勝義又相繼推出MIND 2.0，3.0，4.0與5.0版本，進一步推動了騰訊網絡廣告業務的增長，讓其成為騰訊繼遊戲業務之後的又一重要收入與利潤來源。
如果説騰訊實現10到100是依靠微信，實現1到10是依靠騰訊遊戲與騰訊網，那麼從0到1則是依靠QQ。我們研究QQ的發展歷程，發現其成功同樣離不開張志東、曾李青、吳宵光、許良與湯道生等人的重要貢獻。
張志東帶領團隊對QQ進行了很多區別於ICQ的創新，設計了離線消息功能，允許用户直接添加當時在線的陌生網友為“好友”，提供個性化頭像選擇，設計了消息提示音，這一系列細微的創意和設計，讓QQ成為一款具有中國特色的互聯網產品。在產品上線之後，張志東團隊根據用户的反饋，不斷髮現和修復Bug（漏洞），在第一週就連續完成了三個迭代版本，平均每兩天發佈一個，這更大地激發了用户的使用熱情，後來騰訊在技術研發上所堅持的“小步快跑，試錯迭代”原則，其傳統即肇始於此。
QQ上線後，憑藉良好的產品體驗，用户增長迅猛，完全超出了馬化騰和張志東當初的預料。最終，憑藉QQ的海量用户，讓騰訊在尚沒有盈利模式的情況下，驚險地拿到IDG、盈科與MIH的風險投資。
張志東的產品讓騰訊拿到融資渡過生存危機，而讓騰訊真正憑藉業務賺到第一桶金的是曾李青。
騰訊最早的盈利來源於一種生意模式，鼓勵擁有手機的QQ用户通過短信的方式進行註冊，開通“移動QQ”，這樣就可以把電腦與手機打通，實現雙向交流，騰訊把用户引導到手機上去，產生內容，然後與移動運營商分成。騰訊的聯合創始人曾李青是將這種模式的落地者，其在2000年5月17日，先是聯合深圳聯通向深圳市民推出了“移動QQ”的方案，OQ的用户在自己的聯通手機上註冊一個移動OQ號，即可通過短信平台，發送信息，並實現手機端與電腦端的實時信息互通。
2001年11月10日，中國移動正式啓動“移動夢網”計劃，它承諾將85%的短信增值收入分給合作商，這給騰訊帶來了巨大轉機。在之後的幾個月，曾李青帶領市場部員工瘋狂地奔波於各地移動公司，一家一家地洽談和簽訂開通“移動QQ”的業務。曾李青在自己的小辦公室裏掛了一張全國地圖，用紅藍兩色作標記，紅色代表聯通，藍色代表移動，拿下哪個省份就用顏色標記出來。“我們的人常常自己扛着服務器，跑到移動公司的機房裏去安裝，好像是跟時間在賽跑。”他回憶説。
2001年6月，由於“移動夢網”業務的順利開展，騰訊在財務報表上第一次實現單月盈虧平衡。2001年年底，騰訊實現營業額近5000萬元，淨利潤超過1000萬元，其盈利全部得益於中國移動的“移動夢網”項目。
雖然通過與中國移動的“移動夢網”合作讓騰訊實現盈利，但擁有海量用户的QQ客户端在商業化變現上卻始終沒有找到好的辦法。2002年8月中旬，有一位名叫許良的新員工，建議推出一個叫作“阿凡達”的功能，用户可以根據自己的喜好，更換虛擬角色的造型，如髮型、表情、服飾和場景等，而這些“商品”需要付費購買，也就是後來的QQ秀，這個想法得到了馬化騰與張志東等管理層的認可。
在騰訊的歷史上，QQ秀是一款革命性的收費產品，也是一個了不起的創新，從此，QQ不再僅僅是一個單純的、沒有温度的通信工具，而是蜕變成一個有虛擬人格、自己的價值觀及族羣規範的虛擬世界。QQ秀讓騰訊在“移動夢網”業務之外，還尋找到了互聯網增值業務的盈利模式，這一獲利完全來自於QQ用户，是騰訊可以全面主導，而不依賴運營商的。
QQ秀的產生還讓QQ、QQ會員、QQ秀以及Q幣，構成一個獨立的、閉環式運轉的QQ世界，並基於此衍生出了“紅鑽貴族”，“紅鑽”是一種包月制的收費模式，用户每月支付10元，便可以享受到多項“特權”，其中包括：獲得一枚紅鑽標識，每天領取一個“紅鑽禮包”，每天免費贈送5朵“鮮花”，可設定每天自動換裝，贈送好友QQ秀不花錢，在QQ商城享受超額的折扣等等。
在QQ秀的成長史上，“紅鑽”服務的推出是一個引爆點，在此之前，騰訊每月的虛擬道具收入約在300萬元到500萬元之間，而“紅鑽”推出後，包月收入迅速突破了千萬。
QQ空間是QQ秀之後的又一次重大創新。2004年12月，許良再次作為負責人，開發出QQ空間。早期QQ空間產品更像是一個多功能的個人主頁系統，擁有換膚、日誌、相冊、留言板、音樂盒、互動、個人檔等10多個功能。在技術上，QQ空間已經是一個比較大型的網頁類項目，由於較為複雜，給其原來的底層設計帶來巨大壓力。
在湯道生的主導下，其對QQ空間進行了快速迭代。2006年4月，QQ空間發佈3.0版，完成全面架構、性能優化；6月，發佈4.0版，推出全屏模式；7月，空間日誌新版文本編輯器發佈，支持動畫、音頻等多媒體內容；9月，推出信息中心及好友圈。雖然當時行業對SNS產品的定義還不太清晰，但QQ空間已經具備了不少好友間互動的功能，比如在QQ客户端的好友列表上，每當好友更新了日誌或發佈了照片到空間，好友頭像旁邊的黃星星都會閃動，引導好友去查看與評論。其實這就是後來每個SNS產品都必備的“好友動態”的雛形，比Facebook推出News Feed功能還要早。隨着功能的完善與性能的優化，QQ空間的註冊用户數在2006年第三季度突破5000萬，月活躍用户數約2300萬，日訪問人數超過1300萬。
2009年春節前後，湯道生在校內網上發現了一款名為《開心農場》的遊戲異常火爆。於是湯道生於2009年5月22日將《開心農場》引進到QQ空間，並更名為“QQ農場”，新版本增加了農作物的品種。受《QQ農場》的刺激性效應，QQ空間的活躍賬户於2009年第三季度末達到3.053億，在一個季度裏新增了7000多萬活躍用户。
QQ空間的巨大成功，出乎騰訊決策層的意料。在QQ空間異軍突起，成為騰訊一個戰略級產品之後，時任互聯網增值業務負責人的吳宵光和湯道生開始思考，“QQ空間該如何實現盈利？”
2006年5月，QQ空間先是推出“黃鑽貴族”服務，這是繼QQ秀“紅鑽”之後的第二個“鑽石”體系。黃鑽的月費也為10元，購買者可以享受10多項特權，包括個性空間皮膚、花藤成長加速、照片大頭貼、個性域名、視頻日誌、動感相冊等等，其運營邏輯與“紅鑽”如出一轍。受“黃鑽貴族”影響，2007財年，騰訊的互聯網增值業務收入同比增長37.7%，達到25.14億元。
吳宵光所領導的互聯網增值業務，包括QQ會員、黃鑽、紅鑽與綠鑽四個包月業務，在後來幾年得到了高速的發展，收入不斷增長，一度超過遊戲成為騰訊最大的收入來源。
由於QQ空間擁有巨大流量，為此湯道生還組織了一個精幹的小團隊，對QQ空間的流量屬性和價值進行了一次系統開發，創建了一個全新的廣告模式“廣點通”。
區別於新浪、搜狐等門户網站所推行的“門户廣告”，與百度、谷歌等搜索引擎網站為代表的“搜索廣告”，廣點通提出了“效果廣告”這個全新的概念。其就是把騰訊龐大的流量資源釋放出來，給廣告主一個自由配置和投放的權利，廣告商在投放中從“時間購買”升級到了“效果購買”，更加強調憑藉廣告產生的效果而計算廣告費用。
廣點通根據用户屬性和好友羣體推薦並展示廣告內容，訪問同一界面的不同用户，看到的是為其量身定製的不同的廣告，在增強廣告人性化和交互式體驗的同時，通過用户的社交屬性和好友關係鏈進行影響力放大和輻射。對於用户來説，只會看到自己感興趣的廣告，對於廣告客户來説，省掉了被浪費的廣告費。它的理論基礎，是當時還非常陌生的大數據挖掘與智能推薦。
廣點通率先在QQ空間上線，廣告主為單次有效瀏覽買單所支付的成本很低。這一化整為零、靠效果來刺激投放的模式，很快受到了廣大中小廣告主的歡迎。2011年之後，廣點通覆蓋的流量從空間Web流量擴展到QQ客户端、手機QQ空間等多終端跨屏平台，開放的優質流量達到每天百億人次以上，提供多種形式和場景靈活選擇。這一新模式極大地刺激了騰訊的廣告業務，到2012年，騰訊的網絡廣告整體收入第一次歷史性地超過了新浪網。
一個企業在1-2個領域取得成功已屬不易，但騰訊為什麼能在很長週期，在多個領域內都能持續取得成功，背後到底隱藏着什麼樣的秘密？
通過微信、騰訊遊戲、騰訊網、QQ、QQ秀、QQ空間與廣點通等多個案例，我們似乎找到了騰訊在很長週期，在多個領域內都能持續取得成功的關鍵。這個關鍵就在於，騰訊創造了一個強大的磁場，這個磁場能夠吸引到足夠優秀的人才，這些人才能在組織中不斷湧現，並得到充分信任與授權，主人翁的態度去將自己的能力充分釋放。
如果騰訊只是過度依賴馬化騰，或是依賴張志東、曾李青等幾個聯合創始人，而不是出現張小龍、任宇昕、劉勝義、吳宵光與湯道生等人的羣星閃耀與多核驅動，騰訊可能還固守在已經下滑的QQ業務，就不可能有今天各個業務的百花齊放。
3
海納百川
除了給人才創造了湧現與閃耀的舞台，騰訊在外部合作上也呈現出極強的胸懷與格局。
在社交與內容等核心主業保持穩固的同時，騰訊憑藉這些戰略投資的業務對阿里巴巴集團的主業形成圍攻，其中京東挑戰天貓，拼多多蠶食淘寶，美團與美團外賣壓制口碑、餓了麼，另外，騰訊還在互聯網出行、同城服務領域手握滴滴與58同城兩枚重要棋子。
京東、美團、滴滴、拼多多、58同城是除BAT之外，中國目前最成功最具戰鬥力的互聯網企業，其創始人劉強東、王興、程維、黃崢與姚勁波也都是性格強悍的商業梟雄。為什麼這些桀驁不馴的梟雄，最終臣服到騰訊旗下，而非阿里巴巴？
很多人把此歸結為騰訊的資金與流量優勢，但相比阿里巴巴集團2014年IPO融資1200億人民幣，騰訊並沒有任何資金優勢，騰訊的流量貢獻也只佔京東與美團各自流量的較小一部分，它們的流量更多是依賴自己的網站與App。
王興曾在一次公開採訪中給出了答案，他説，“從戰鬥力來説，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。而騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的。”
從王興的評價中，我們能看到一些端倪，騰訊之所以在這次合縱連橫的併購大戰中戰勝阿里巴巴，而阿里巴巴只能退而求其次，戰略投資蘇寧易購與餓了麼等稍遜一籌的對手，很重要的是騰訊這家企業的包容性，更容易贏得這些創業者的信任。騰訊的包容性戰勝了阿里巴巴的強勢。
另外，主導這些大型投資的操盤人也不是馬化騰，而是騰訊總裁劉熾平，劉熾平作為空降兵於2005年加盟騰訊，其已經很好地融入騰訊，成為僅次於馬化騰的二號人物。
無論是對員工，還是對外部合作伙伴，騰訊這家企業都體現出了海納百川的胸懷與格局，這很少被外界注意，但這是騰訊取得成功的一個非常重要的特質。
4
向上向善
除了股價的下跌，騰訊另外一個飽受批評的原因是今日頭條與抖音的崛起。《騰訊沒有夢想》一文寫道，“騰訊在算法時代面臨頭條和抖音的挑戰時，顯得非常手足無措，無法有效應對”；《反思騰訊戰略》中寫道，“數據是一個公司最寶貴的資產，是持續進化的源泉；算法是有效地分析挖掘數據的方法”，其還批評騰訊，“騰訊不重視數據與運算，在算法方面一直都沒有什麼突破。騰訊目前的戰略，已經不能支持如此偉大和顛覆性產品的發展。”
不可否認，今日頭條的信息流，抖音的短視頻，在產品與技術領域都有很大的差異化創新，在商業上也取得了巨大成功。但仔細研究其商業模式，無論今日頭條、抖音，還是最早的內涵段子，都是利用人性的弱點，利用智能推薦將用户圈養到其沒有任何營養的內容中去，消耗掉大量時間，當用户在這些產品中沉浸很長時間離開後，總會感到沒有任何收穫的空虛。
今日頭條創始人張一鳴在讀大學時不打牌，不玩遊戲，不看碟，他曾給自己起了個封號叫“道德狀元郎”。但就是這位以道德來進行自我標榜的“道德狀元郎”，其所有的產品邏輯都是以技術與算法之名，利用人性的弱點行使着一些並不道德的商業行為，並因此被政府多次嚴厲管制。
企業有“劣幣”與“良幣”之分，“劣幣”企業的產品與服務會讓用户的生活變得越來越糟糕。“良幣”企業的產品與服務則會讓用户的生活越來越好。今日頭條與抖音就是典型的“劣幣”產品，怎能稱得上偉大和顛覆？
不過，企業最終的勝利一定是價值觀的勝利，像今日頭條、抖音與內涵段子這樣的產品，不會具有長久生命力。與今日頭條、抖音讓用户變得越來越糟糕相反，騰訊的產品與服務一直盡力擺脱低俗，選擇向上向善生長。
這一切的背後都是因為騰訊這家企業“向上向善”的價值觀追求。向上向善的價值觀，也決定了騰訊不可能完全模仿今日頭條與抖音這樣的產品邏輯，就如同阿里巴巴從淘寶升級到天貓，但不可能再回頭去做出拼多多這樣容忍假貨氾濫的社交電商平台一樣。
所以，借今日頭條、抖音去批評騰訊更是沒有道理。如果騰訊真的完全模仿今日頭條與抖音的產品邏輯，毫無底線地利用技術之名去作惡，反而是在戰略與價值觀上的倒退。
5
結語
中國有很多優秀的企業，但騰訊是這些優秀企業中的一個另類。
著名財經作家吳曉波曾在其花費5年時間創作的《騰訊傳》一書中寫到，“我從來沒有花這麼長的時間和如此多的精力去調研一家公司，以後恐怕也不會有了，更糟糕的是，我沒有能夠完全地找到其‘成長的密碼’。”
騰訊前員工，知名媒體人程苓峯也曾在其《騰訊的境界》一文中試圖回答騰訊的核心能力究竟是什麼？程苓峯寫道，“這會是一個十萬個為什麼的遊戲。你一直問下去，你發現得到的答案可能一時會感覺很有力量，但其實總也經不住拷問，似乎永遠都找不到最源頭的那個東西。”
我能理解吳曉波與程苓峯的困惑。因為解開騰訊成長密碼的難度在於騰訊這個企業有太多與眾不同之處，很難用企業戰略、產品體驗與流量優勢等這些表面的東西去解釋騰訊在如此長的週期，如此多的領域持續成功。
但在系統梳理了騰訊20年的發展歷程，細緻觀察了各個核心業務的成長脈絡後，筆者似乎依稀找尋到了騰訊的成長密碼，這個密碼就是“持續進化的戰略進取心，羣星閃耀的人才機制，海納百川的胸懷與格局，以及理智剋制、向上向善的價值觀。”
雖然受近期股價下跌影響，出現了很多批評騰訊“沒有夢想，沒有戰略”的聲音，但不同於這些聲音，筆者卻旗幟鮮明地看好騰訊的未來，看好騰訊在資本市場的復甦。
一方面因為騰訊在社交、內容與支付領域所構建的寬廣護城河與遠還尚未完全釋放的巨大商業化潛力，另一方面因為其在互聯網下半場“產業互聯網”時代的雄心與抱負，但更重要的是騰訊在其過去20年發展歷程中所展現出的與眾不同的特質。
“持續進化的戰略進取心，海納百川的胸懷與格局，羣星閃耀的人才機制以及理智剋制、向上向善的價值觀”，這種特質將讓騰訊進無止境。