目標評級被瑞信“削”至中級 李寧的坎坷下跌路_風聞

作者：蔚芮

來源：GPLP犀牛財經（ID:gplpcn）

憑藉“國潮”的崛起，一批“國貨之光”走入年輕人的視野，其中包括回力，包括太平鳥，然而，並不包括李寧。

其實，自從2012年的安踏以8.8億元的營收差額首次超越李寧，本土體育老大的寶座易主，至今也沒翻過來。

2020年7月14日，李寧(02331)發佈公告稱，因附屬公司董事根據購股權計劃行使購股權而發行8萬股股份，每股發行價為6.12港元，較上一營業日收市價24.90港元折讓75.42%。

與此同時，2020年7月13日，瑞信發佈報告稱，李寧第二季出貨率將會持平在單位數，預計2020上半年內，銷售將會同比下降8.7%，純利將增長5.8%。瑞信指出，根據最近調查支持了該行的觀點，超過一半零售商計劃下半年折扣將會按年增加3-5個百分點，瑞信雖然目前認同公司品牌復甦和長期利潤增長的預測，但短期仍看到因大幅折扣造成的業績阻力。瑞信將李寧目標評級由“跑贏大市”下調至“中性”，維持其27港元目標價。

李寧到底怎麼了？

李寧曾一路向下

在體育服飾的競爭當中，李寧與安踏是一對友商。

經常被人面臨如下提問:

作為消費者的你是選安踏還是李寧，作為投資者的你又會怎麼選呢?

如果現實告訴你今天排名第一的本土運動品牌是安踏，你相信嗎?

現實就是如此殘酷，當然在許多一線城市消費者看來，同樣有些些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動裝備時的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌往往是一副“土豪”的形象——產品設計不夠“高端、大氣、上檔次”，設計涉嫌“借鑑”，但是卻財大氣粗地佔據了央視體育頻道廣告的半壁江山。

然而，事實卻是，安踏穩坐中國體育服飾第一把交易，安踏不僅贏得了消費者，還贏得了投資者。

2020年7月15日，安踏體育發佈發佈第二季度和2020年上半年度財報顯示：

2020年第二季度，安踏第二季度FILA品牌產品的零售金額(按零售價值計算)與2019年同期比較錄得10-20%的正增長；及2020年第二季度其他品牌產品的零售金額(按零售價值計算)與2019年同期比較錄得25-30%的正增長。

與此同時，李寧在2020年4月21日發佈一季報顯示，截至2020年3月31日止第一季度，李寧銷售點(不包括李寧YOUNG)於整個平台之零售流水按年錄得10%-20%高段下降。就渠道而言，線下渠道(包括零售及批發)錄得20%-30%低段下降，其中零售渠道錄得30%-40%中段下降及批發渠道錄得10%-20%高段下降;電子商務虛擬店鋪業務錄得10%-20%低段增長。

從銷售點數量來看，截至2020年3月31日，於中國，李寧銷售點數量(不包括李寧YOUNG)共計6,225個，本年迄今淨減少224個。在淨減少的224個銷售點中，零售業務淨減少26個，及批發業務淨減少198個。

這不是李寧第一次被競品所超越。

事實上，早在2010年以後，李寧就開始了一路下滑。

在中國，伴隨着電商的崛起以及國外品牌加碼中國市場，2011年的李寧開始告別了高光時刻，迎來了上市以來首份下滑的成績單。

據李寧2011年財報顯示，2011年李寧實現營業收入89.29億元，同比下滑5.8%，實現歸母淨利潤3.86億元，同比下滑65%；存貨同比增長40%達11億元，平均存貨週轉天數升至73天，比當年的安踏多出一倍，在本土頭部體育品牌中墊底。

2012年，李寧實現營業收入66.76億元，在2011年的基礎之上同比下滑25.23%；歸母淨利潤虧損19.79億元，這成為李寧上市以來的首次鉅額虧損，此外，2012年的安踏以8.8億元的營收差額首次超越李寧，本土體育老大的寶座易主，至今也沒翻過來。

隨後的2013-2014兩年，李寧雖然虧損有所收窄，然而卻一直是業績虧損的狀態。

                     數據來源：李寧財報

到底什麼原因讓李寧一路下滑呢？

回顧歷史，GPLP犀牛財經發現，李寧從巔峯到虧損的原因如下：

一、沒有重視移動互聯網，固步自封，錯失了移動互聯網的發展機遇。

如果説移動互聯網時代成就了小米的話，那麼，移動互聯網時代也同時讓李寧開始沒落。

伴隨着電商的崛起，李寧的線下渠道銷售開始遇阻，這也導致李寧銷量不斷下滑。

二、盲目擴張。

銷售下滑，然而此時的李寧卻在盲目擴張。

2008奧運會讓李寧品牌大火了一把，然而，2008年的火熱同時也讓李寧對市場需求過度預判，增加了過多庫存，這種方式在高速擴張時期缺乏對供應鏈及零售端有效管理。以分銷商為主導容易導致品牌與顧客缺少交流，對市場變化難以快速反應。

據金融時報中文網當時評論報道，李寧打造了中國最大的運動品牌銷售網絡，擁有7748家零售店鋪，但其中只有474家由李寧公司直接管理，其餘的店鋪中有60%由約2000家缺乏經驗的零售商運營。

三、定位有錯誤。

2009年，當時李寧公司宣佈李寧品牌的未來核心是羽毛球運動。要知道，羽毛球與籃球、足球相比，用户基數小了太多。

並且，2010年6月底，李寧公司以啓用新標識為標誌，管理團隊又拋出品牌重塑戰略，推出“90後李寧”概念。同時啓用新的廣告語“make the change（讓改變發生）”取代了早已熟知的“一切皆有可能”。

這些動作在市場上引起了消費者的質疑，不僅沒有吸引到90後的目光，並且70後和80後的消費者也開始流失。逐步陷入財務困境。

四、盲目提價。

李寧快速增長的時間裏定位是二三線市場。但2010年李寧公司突然大幅度提價，又拋棄了原來有利的二三線定位和高性價比優勢，在價格上直接與阿迪達斯、耐克爭鋒，產品的質量和口碑卻無法與人家相比，導致消費者大量流失。

李寧的強行拔高定位，並沒有使李寧走向“國際化”，卻使品牌定位陷入了尷尬的境地，李寧將自己卡在了國際高端品牌和市場大眾品牌之間。

後疫情時代李寧將何去何從？

面對李寧的業績連年下滑和虧損，李寧品牌創始人李寧坐不住了。

2014年底，李寧個人迴歸公司一線，擔任“代理CEO”。2015年，李寧集團宣佈李寧正式迴歸一線管理。

隨後，他開始對公司進行大幅度管理調整。2015年，李寧進行了裁員，嚴格控制運營成本——據李寧2015年的財報，2015年李寧公司的廣告及市場推廣費用相比2014年下降2.1億元，員工成本減少約2600萬元，管理諮詢費幾乎砍半，減少3700萬元，差旅及業務招待費用也同比減少了超過1600萬元。

同時，李寧公司的定位從體育裝備提供商開始向“互聯網+運動生活體驗“提供商轉型；將廣告語改回了”一切皆有可能“；關閉不盈利的小店，開始發力電商。

經過一系列調整後，李寧的資產效率和負債比率都有了明顯改善。

2015年年報顯示，2015年平均庫存週轉天數和平均應收賬款週轉天數都減少10天左右。2016年更是下減18天；資產負債比率從2014年的86.4％下降至40.5％。

公開資料顯示，2017年，李寧擁有6262家門店，直營店1541家，是10年前的5倍。

直營門店單店銷售額達到175萬元，相比2016年的157萬元有10%左右的提升，貢獻了超過30%的營收。

在電商方面，李寧公司展示出了更快的成長性，2017年同比增速在47%以上，佔收入比為19%，同比提升4.7個百分點，達到16.86億元。

隨後，2017年，李寧發力童裝市場，對原有李寧KIDS進行品牌重塑，升級為李寧YOUNG；2018年2月與6月，李寧在紐約與巴黎辦了兩場大秀，收穫了口碑爆棚與股價猛漲，相關係列產品快速售罄。

數據來源：李寧財報

2018年，李寧的營業收入破了百億。2019年，李寧營業收入達到138.7億元，歸母淨利潤14.99億元，創上市以來新高。

只是，李寧個人不可能一直在李寧擔任一線，他總有退休的時刻。

2019年9月2日，李寧調任聯席行政總裁，任命前優衣庫全球執行董事、優衣庫中國COO、優衣庫韓國CEO高坂武史(日籍華人，中文名錢煒)擔任聯席行政總裁。高坂武史在優衣庫從店員做起，有門店，生產，銷售，管理的經驗。從職業生涯上看，對於運營頗為擅長。

這也被看作是李寧在物色接下來的公司管理接班人。

不過，接班人能否帶領李寧追趕安踏？

這是一個問題。

2019年，安踏實現營業收入339.28億元，實現歸母淨利潤53.44億元。遠遠超過了李寧。安踏的總市值為2008億港元，是李寧總市值的3倍。

2020年，安踏對李寧的反超依舊在持續。

後疫情時代，李寧將何去何從？

GPLP犀牛財經將保持持續關注。