美團給餐飲業帶來怎樣新的可能性？_風聞

作者 | 龍老師

出品 | 子彈財經

一般人都看得到王興的AB面。

A面在商戰裏縱橫捭闔，B面在飯否上絮絮叨叨。

但無論你看哪一面，你都很難找到一句假話、空話、虛話……這個人從來不做“人格美容”，想到什麼就説什麼……

一般來説，無私才能無畏。可“無私”的境界太高，誰人能説“無私”？

所以我們不敢説王興無私，只能説，王興足夠真誠，他所有的商業想法和商業邏輯，從來都是透明的。

**就在這種透明中，美團成長到了今天的程度。如果説真要找什麼規律的話，我發現只有一個規律——美團每做成一件事，受益方都不止美團一方。**美團的每一個模式，一定是多方受益的架構。相對商業價值，美團更看重是否創造了社會價值。

單純的利己或者利人都很容易做到，但設計一個雙贏乃至多贏的架構並且能持之以恆，可能就是美團最大的能力，這也是美團改變我們“吃喝玩樂”世界的神秘法則。

1、不追求短期盈利2020年Q1財報發佈後的分析師電話會上，美團CEO王興説：“為商家提供必要支持將是我們在2020年外賣業務的重中之重，而非短期盈利。”

這個發聲之前，美團曾在疫情期間陷入“佣金爭論”。但其結果是，道理越辯越明，一番爭論下來，大部分人看清了一個事實——美團外賣80%以上的成本，都用來為餐廳提供外賣服務了。它以一己之力，為數百萬家餐廳拓展了新的增量銷售場景——外賣。據艾瑞諮詢數據顯示，2019年中國外賣產業規模為6535.7億元，相較於2018年增長39.3%。

面對數千億的市場規模，美團不貪婪。

那王興為什麼還要如此辛苦的一次、二次、三次的創業？

王興曾説過他創業的初心：“實際上我創業的意願並不那麼強，用甘地的話説——Be the change you want to see in the world。創業對我來説是改變世界的方式，我希望活在一個更有希望生活的世界裏，但我等不及讓別人去打造這個世界。”

打造更理想的世界。美團成立的2010年，有什麼需要去改變的？王興曾如此分析：

在美團成立前，我們做的校內、飯否都是SNS，本質是“讓人上網”。從根本上思考，除了“讓人上網”以外，物也要上網。物的內涵非常廣泛，在一種最理想的互聯網化的情況下，每一個事物都對應着一個URL，比如每本書都對應着一個Amazon的地址，每個電影都有自己的IMDB。讓人上網，為的是通過互聯網建立人和人的聯繫；讓物上網，為的是建立人和物的聯繫。

有人總結出互聯網的3種鏈接模式：人和人、人和物、物和物。

人和人已經有公司做得很好了，比如騰訊。物和物也不難，新興的物聯網就是幹這個的；但人和物，恰好是最難的，因為涉及了一個從虛擬到線上的O2O連接過程，這個模式很重。

當年Groupon在美國興起，絕大多數人看到是“便宜”，也就是集中一批消費者拿一個優惠價，但這只是團購的表象。王興回憶説：“真的難點在於，線下有幾百、上千萬服務於本地吃喝玩樂的商户，它們沒有上網，導致消費者和商户之間有很大的鴻溝。”

“連接人和商户”，這件事到底有多大？王興曾經在2013年12月20日的內部分享中算過一筆賬：“中國有5億網民，但總人口為14億，全球有70億人口；而在B端，美團雖然已經和30萬本地商家合作，但各種規模、各個行業的商家數量以百萬、千萬計。所以這會是一個巨大的市場，有各種需求需要被滿足。”

理論可以自洽，但做來非常不容易。在美團之前，王興的創業都是純線上、輕模式的，不太善於管理線下團隊。於是盡調的時候，阿里的幹嘉偉説了一句話：“態度很認真，做法很外行。”

衝着這句話，王興就追着幹嘉偉不放，將其挖到了美團。

這樣一路狂飆突進就是五年，2015年，美團與大眾點評合併。這個新的巨頭如何發展，又成了新命題。

王興的看法是，從一個比較窄的角度看，美團已經連接了很多的本地生活服務企業，但如果將視角放大到整個本地生活領域，還有更多的領域有待互聯網陽光的照亮。

**於是，美團繼續“長期有耐心”地耕耘到家、到店、到店綜合、零售和單車等業務，一頭服務商户，一頭服務用户。**而今，美團平台上已經擁有了4.5億用户、600多萬活躍商户和400萬騎手，王興7年前規劃的願景正慢慢實現。

總有人不斷追問王興，你創業的初心是什麼？

其實，這個問題很難回答，要麼冠冕，要麼複雜。

王興説的是：“對自己和身邊人有利，對自己服務的客户有利，對整個社會有利。”

為此，美團的聯合創始人穆榮均很有感概地對向他諮詢創業的朋友説：“你創業的初心是什麼？如果以賺錢為目的，很可能賺不了錢。賺錢只能是創業的結果，只有創造了價值，公司才有價值。”

2、餐飲業新的“可能性”《米其林美食指南》是餐飲界的“聖經”，那些三星大廚為了掉一顆星而自戕的新聞反而增加了它的神秘性和權威感。

其實，《米其林》原本在中國也有機會的。大眾點評的一位創始人曾回憶，《米其林》曾經很早就在上海設立了一個辦事處，他們甚至過去談過合作，但米其林的人表示，米其林的模式可能不太適合中國。

的確，相對於中國廣袤的餐飲市場，米其林的“試吃員”模式，似乎也的確很難適應。

但最重要的，還是他們沒有緊迫感。所以，這兩年米其林真的開始注重中國市場，陸續推出了上海版、廣州版的美食推薦的時候，不但引起了一片吐槽之聲，更沒有得到真正老饕的認可，《米其林》真正地、永久性地失去了世界上最大的餐飲市場。

中國人不認米其林，只認黑珍珠，這就是結果。

這是因為，消費習慣一旦形成就很難改變，而且相對於全程不透明、全靠少量試吃員評價的陳舊模式，美團做的餐飲信息化系列業務，包括必吃榜和黑珍珠，才是真正打通了真實評價、用户口碑和消費指南之間的通路，改變了信息不平等的情況，用數據化的方式沉澱了真實的行業口碑。

這條通路的價值之大，可以説是餐廳、平台及用户的三贏。

**首先，解決了餐廳的推廣問題。**餐廳的推廣是一個行業難題，這是因為餐飲具有很強的地域性，一個朝陽區的用户，大抵不會總跑到海淀區吃飯。而任何傳統媒體的廣告都是面積式覆蓋的，缺乏精準性，這就使得推廣的ROI極低，這也是中國為什麼從來沒有產生一個真正的全國性的美食媒體的真正原因。

而有了美團和大眾點評平台後，用户根據自己的真實經歷產生UGC內容，這些內容很真實，但不夠結構化。

但經過美團點評的產品設計，逐漸形成了一套多維度的結構化評價沉澱體系，從打分、優質點評、餐飲相關信息和圖片分享等角度，使得用户在就餐前得以完整了解餐廳的信息，更重要的是，是由於這些內容是食客自發生產的，所以具有某種公正、客觀的視角，這就極大地讓消費者有了信賴感。

現在吃飯前不上點評搜一搜的人還有嗎？

不知道作為讀者的你是否有真實的感受，就是近年來關於餐飲行業“天價宰客”的新聞越來越少，而且對用户的服務評價也越來越介意……從本質上來説，當這個行業的信息出現基於數字化的透明之後，餐廳就必須非常非常愛惜自己的羽毛，也必須不斷提高產品服務等各方面的質量。

這就是因為平台化的信息做到了雙向透明，消費者根據口碑選擇，直接用腳投票……中國沒有米其林，但有比米其林進步n個時代的美團點評，這對整個餐飲行業的進步和服務水平的上升，其價值提升是以千億、萬億來計算的。

中國餐飲市場的整體規模在5萬億左右，假設美團10年把這個行業的容量提升了20%，就產生了一個萬億規模的增量。

當然，這種計算方式極其粗糙，但從其規模而論，美團為餐飲行業發展貢獻了積極的力量。

對於餐飲行業來説，美團的另一個價值是把“外賣”這個新場景做到了極致。

要説起源，中國的外賣倒是歷史悠久，不要説明清時代的“外燴”、“堂送”，就連民國時的全聚德留下的一張文物級菜單，都註明了“電話外送”這一時髦的業務。

但是究其根本，互聯網入局之前，這仍然是一個極其小眾的服務。

**為什麼呢？是因為外賣是一個非常典型的成本經濟、規模經濟的產物。**對於普通餐廳來説，專門養一支外賣團隊根本無法平衡成本，兼職隔三差五的送一送，又產生不了多少收益。而且，在外賣的過程中，如果沒有一套專門的體系做品控，那菜品的質量、温度和安全，也都難以得到保證。

所以在美團大規模開展全域外賣業務之前，要麼是極少數負擔得起成本的大商家能夠提供，如麥當勞、必勝客，要麼只能侷限於一個垂直市場，如寫字樓、校園。

甚至可以説，在美團等企業把外賣做成一門大生意之前，全球、全國的外賣滲透率，都非常低。

但是，美團做的不是滲透，而是增量。「子彈財經」曾經採訪過一個北京的中小型餐廳老闆，他算了一筆賬，店裏12張台子，每晚翻枱兩次就是36單生意。但外送可以額外再產生30-40單，雖然外賣的客單價比堂食略低，但綜合算下來仍然相當於至少多做了10-15桌的生意。

這個老闆的一句話讓「子彈財經」印象深刻：“如果這15桌的生意我靠增加枱面來獲得，每月至少多要支出2萬元的房租。但如果按即使20%的抽成比例，那麼我只需要付出千元之內的佣金，就可以獲得需要增加2萬租金才能得到的業務增量。”

什麼叫數字化經濟的降本增效？美團的外賣就是實實在在的降本增效。更不要説後疫情時期，外賣甚至撐起了很多餐廳的半壁江山。

從微觀角度來説，美團不是第一個做外賣的企業，但是它的加入卻使得外賣市場風雲突變，各大勢力紛紛入局。經過激烈的競爭，美團不僅成為了全球規模最大的外賣平台，也在競合絞殺中不斷提升自己的競爭力。

由此產生的大數據、智能調度系統及配送體系等，不僅使中國的餐飲業成為全球數字化程度最高的餐飲體系，而且為更多的商家、服務者創造了天量的經濟收入和就業機會，這是一個非常大的價值創造，無論對於商家還是用户來説都是非常大的創造。

餐飲行業本身從規模上來説是一箇中小微企業密集的領域，巨頭只是少數，90%以上的市場是集中度極低的，這樣的領域本來是數字化最難以推進的領域。但正是由於行業的信息化水平低，所以就使美團必須採取自上而下的方式進行行業的數字化改造，這就使得美團基因中的b端因素得以充分發揮。

“幫大家吃得更好，生活更好”的核心使命下，美團圍繞“吃”的事業進行了一連串的創新，從智能餐廳管理系統、到原材料採購、再到流量獲取，美團正在進行全鏈路的供給側數字化改造，以匹配已經完成數字化升級的需求側，歷史的車輪就此滾滾向前。

3、餐飲數字化2.0王興有個非常有名的“互聯網下半場”理論，其實，對於餐飲行業來説，數字化的下半場早已開啓。

過去十年，是消費端充分數字化的10年，但這個增量紅利已經見底了。但在70歲的老人都在疫情推動下開始學習如何使用健康碼的特殊時代背景下，我們相信餐飲行業不會陷入衰退。

但是，這一切還要建立在一個新的前提下，即餐飲行業繼續在美團這樣的數字化巨頭帶領下，進一步進行降本增效、品質提升的數字化2.0轉型。

由於餐飲業自身的行業特徵，最好的賦能方式仍然是平台式的、自上而下的，而美團在其中則會起到的連接和助力的作用。

簡單説，降本增效有三步棋——降低採購成本、降低中間耗損及降低服務成本。

比如一般消費者不太熟悉的“美團快驢”這個業務，就是典型的數字化餐飲供應鏈服務。

餐飲供應鏈有一個重要的特點，就是如果要真正的推動變革，一定要進行源頭創新，美團成為“菜籃子”、“果籃子”將不再是夢想而是事實。

而食物的源頭供應不僅僅是成本更加可控，關鍵還可以溯源管理，這就解決了人們切膚之痛的食品安全問題。疫情期間，從三文魚到南美白蝦，食品溯源越來越成為消費者關心的核心。

同時，美團的供應鏈如果推廣開來，首先實現的是規模化和標準化，這將是降本增效的關鍵一步。

過去一些年，生鮮電商行業的實踐已經告訴我們，最大化的集約型運輸（即城市間流動的是大宗商品，而不是一個個的小件，直接使用冷藏貨車運輸），可以讓食物達到餐桌前的時間縮短8天，同時，因為新鮮，至少還可以得到15%的溢價。

最後，高水平的物流可以把耗損降低到1%的水平，而以前的行業耗損是20%，這還僅僅是流轉中的耗損，而不是餐廳運轉中的內部耗損和灰色地帶，如果算上後者，耗損將再降低20%。

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**事實上，美團現在已經給全國數十萬家商户提供原材料採購，讓他們效率更高。**在這個過程中，“新基建”中的5G、人工智能及物聯網都將大有作為，這很可能造成一個結果，就是美團成為餐飲領域內全球最大的產業互聯網技術提供商。

如果你説，採購降低20%的耗損，運營降低20%的耗損，外賣提高20%的增量，這個行業豈不是無敵了？

是，這就是技術的力量。但你不要忘記，在有美團之前，餐飲是所有領域裏創業門檻最低，倒閉也最高的行業。這是一個滿足我們從營養需求到口腹之慾，從文化滿足到精神滿足的行業，我們難道不應該讓它的日子變得好過一些嗎？

在吃的這個問題上，技術從來都是隱秘但最大的歷史推動者。航海技術改變了我們的飲食結構，農業技術改變了我們的飲食成本，生物技術讓我們塑造更健康的飲食觀念，而消費互聯網技術改變了我們獲得食物的方式。

因此，在產業互聯網興起的第一個十年裏，我們迫切地希望，美團能夠繼續深耕餐飲產業鏈，利用自身在下游的積累、對行業的理解和自身的技術優勢帶動餐飲上游供給側改革，從而達到提升產業鏈價值並增強自身壁壘，讓美團更美，讓我們吃得更爽。

*文中配圖來自：攝圖網，基於VRF協議。