對話許單單：拉勾的征途是重新定義招聘和教育 | 深響獨家_風聞
深响-深响官方账号-全球视野，价值视角。2020-07-21 11:27
拉勾的核心邏輯是圍繞互聯網從業者的職業生命週期深耕細作。拉勾的演進路徑有一條清晰的主線——從信息到服務。從這個角度看，招聘平台目前能做的還遠遠不夠，這也成為許單單眼中的機會。許單單認為疫情讓整個行業的浮躁下降了很多，冷靜的時候，做得紮實的公司就更從容一點，也容易被看見。
©深響原創 · 作者｜韓依民
創辦拉勾七年後，許單單依然清晰記得，做決定前的幾個月自己都在想些什麼。
在產品雛形都尚未出來的時候，許單單先花了好幾個月時間去算賬：“我先按照上市公司的模型給拉勾搭了一個財務模型，來看這個業務到底能不能達到上市規模，以及財務模型裏的關鍵因子是什麼，怎樣做到有收入還有利潤。”
如此嚴謹的推演並非主流創業做派，之所以成為“少數派”，與許單單的分析師經歷有關。
投身創業洪流之前，許單單是國內最早一批中概股分析師，對這些上市公司的深入研究讓許單單有一個重要收穫：算賬很重要。
對商業本質的思考促使許單單養成了謹慎定戰略、篤定去實踐的風格，而梳理拉勾的發展歷程不難看出，這一風格依然是許單單運營公司的核心方法論。
面對拉勾的此次大動作，不熟悉拉勾的人也許會感到突然——過去幾年，在互聯網招聘領域已經站穩腳跟的拉勾，一直處於平穩發展的狀態中，似乎沒什麼新故事可講；但熟悉拉勾和許單單的人則不會感到驚奇——此次戰略升級的本質，是拉勾基於底層思考做出的總結和展望，它既連接過去，又指示未來，換句話説：拉勾戰略升級的底層思考沒有變化。
股神巴菲特的名言“別人恐懼時我貪婪”，是對拉勾疫情期間主動宣佈戰略升級的最佳註腳，那麼，在這個時點做戰略升級的拉勾，究竟在想些什麼？它的未來又將向何處去？
疫情下的不退反進
聲名遠播的中關村創業大街向南100米，在海置創投大廈四層，拉勾正在默默長大。
過去七年，這個年輕的招聘網站伴隨移動互聯網紅利迅速成長，在創投熱潮席捲全國的時候，聚光燈曾照在拉勾身上，但近兩年，拉勾似乎顯得有些過於安靜。
安靜只是表面。
在近期的會面中，許單單告訴「深響」，拉勾團隊人數在疫情期間擴張了近50%。在行業高呼嚴控現金流，死卡成本的主流聲音下，許單單領導下的拉勾，又一次逆潮流而動。對此，許單單並不諱言：“我覺得我們算激進的，我們一直在投入。”
版圖擴大、新業務發展，這是推動拉勾團隊規模在疫情期間迅速擴張的直接原因。迅速發展的新業務，一塊是自2018年開始佈局，2019年正式啓動的教育業務；一塊是在此前輕獵頭業務基礎上，進行升級的獵頭平台業務。
這兩大新業務地位究竟如何？許單單在內部信中表示，它們承載的目標是“再造兩個拉勾。”如此定調對於一直以招聘網站形象示人的拉勾，絕對是值得注意的大動作，兩大新業務的地位也可見一斑。
看上去，教育是一件與招聘風馬牛不相及的事情，瞭解之後便會知道，做教育的拉勾並未偏離自身的業務主線。
拉勾做的是職業教育，且主打職業教育中的IT、互聯網細分領域，主流課程有《大數據開發高薪訓練營》《Java就業集訓營》《數據分析實戰訓練營》等，服務對象和課程目的非常明顯——幫助職場人士實現能力或職位的提升，與招聘業務的底層邏輯是相通的。
對教育業務，許單單寄予厚望，其向「深響」透露，拉勾教育的目標是在五年內成為中國IT行業培訓的最大公司，現在只過半年，還有四年半的時間。
如果説教育業務是基於招聘的縱向拓展，那麼獵頭業務就是基於招聘的橫向拓展。
與招聘一樣，獵頭業務的本質是幫助企業與求職者進行更好的匹配，不同之處在於，獵頭服務的是更高端的招聘需求，其客單價和利潤空間更高。四年前，拉勾內部就啓動了輕獵頭業務——介於普通招聘和高端獵頭業務的中間態，服務有四到六年工作經驗的職場人士。
今年上線的拉勾獵頭業務，是在輕獵頭業務基礎上的一次升級。
與自營的輕獵頭業務不同，獵頭平台服務的直接對象是散落在市場裏大小不一的獵頭公司。由於獵頭行業極度依賴人脈，因此十分難以實現規模化擴張。拉勾的獵頭平台旨在為獵頭公司提供一箇中台服務，基於自身龐大的流量池，和對企業和求職者的廣泛連接，提升傳統獵頭公司效率，推動行業規模化發展，進而從中獲取商業回報。
而有了教育和獵頭平台的支撐，拉勾得以打造一個業務閉環——招聘APP為教育業務輸送用户，教育業務學員成為招聘和獵頭平台更加優質的候選人供給，獵頭平台為招聘APP輸入更多的優質職位，招聘APP則為獵頭平台對接更多的B端用户。
三個板塊各自獨立，又相互依存，互為因果，隨着業務逐漸成熟，飛輪效應也將愈加明顯。
做新業務的過程中，許單單重視算賬的風格再一次得到展現。在許單單看來，燒錢有無效的燒法和有效的燒法兩種。如果燒錢獲取的用户是可持續的，例如滴滴通過燒錢迅速獲取大批用户和司機，快速完成供需兩端的建設，屬於有意義的燒錢，燒的是資產；而團購網站燒錢獲得的用户生命週期極短，燒的是費用。燒資產是合理投入，燒費用不可持續。
以這個標準來看，職業教育屬於用户生命週期偏短的業務，如果通過燒錢的方式去搶用户，就是不可持續的燒錢，因此，許單單“要花很多心思天天給這個團隊壓一壓，不要着急，因為存量市場是看得清楚的。”
也正是這種尊重基本商業邏輯，重視算賬的風格，使得拉勾在宏觀境況遭遇打擊的前提下，依然有逆勢擴張的勇氣。據拉勾方面透露，自2019年正式運營以來，拉勾教育業務增長速度極快，且公司整體處於正向現金流狀態，發展非常健康。
從信息到服務
無論招聘、教育還是獵頭，它們都只是拉勾業務的一部分，並不能代表拉勾的全部，那麼，看似大跨度的多線佈局背後，拉勾的擴張邏輯究竟是什麼？解答這個問題，關鍵需要回歸到對於拉勾本質的思考上。
在拉勾的發展歷史中，有一個廣為人知的故事：創業前期，拉勾想做的是一個職場社交APP，但是實踐中發現效果不好，於是臨時轉向招聘，最終另闢蹊徑、打開了局面。拉勾看似是一個無心插柳柳成蔭的故事，但這並非故事的全部。
重新梳理拉勾的發展史可以發現，職場、互聯網是兩個最大的關鍵詞——無論是最初的職場社交APP，還是之後的拉勾，抑或現在的教育和獵頭平台，拉勾的發展主線，始終沒有脱離職場和互聯網的範疇。
因此，片面的將拉勾與招聘網站，或者職業教育、獵頭平台對等，無異於盲人摸象。對此，許單單的總結是，拉勾的使命是為互聯網行業職場人士提供全生命週期的服務，無論是剛開始工作時的招聘需求，此後的晉升、提升需求，還是跳槽需求，拉勾在業務層面的佈局始終圍繞的是如何為職場人提供更多服務。
從這個角度看，對拉勾的認知跳出了單一的招聘維度，單個用户的可挖掘價值大大提高，拉勾的想象空間也得以被大大拓展。基於這一邏輯延伸，如上文提及的招聘、教育、獵頭平台組成的鐵三角，也只能代表當下或者未來一段時間的拉勾。
許單單對「深響」介紹，對於拉勾本質的思考，從七年前拉勾從一個H5頁面出發時便已開始，並堅持到如今。據其透露，當前，拉勾內部在做的新業務絕不止教育和獵頭平台。這側面證實了拉勾未來的可變性。
但是可變不代表善變，事實上，拉勾的演進路徑有一條清晰的主線——從信息到服務。
拉勾的初始形態就是將網絡上的公開招聘信息彙總，提供給求職者，這是典型的基於信息差的產品和業務模式，但走到現在，無論是教育還是獵頭平台，都早已走出單純的信息模式，而是進入了更為複雜、模式更重的服務中。
雖然將拉勾成功做成了國內頭部的招聘平台，但許單單對當下的招聘業態並不滿意，在他看來，網絡招聘平台目前仍舊停留在信息黃頁階段，平台所做只是吸引求職者來投遞簡歷，進而將簡歷輸送給用人方，只完成了信息傳遞的過程，後端的簡歷篩選、筆試、面試等重要環節，招聘平台都無法介入，而這恰恰是招聘過程中最耗時、成本最高的環節。
從這個角度看，招聘平台目前能做的，還遠遠不夠，這也成為許單單眼中的機會。
互聯網分析師的經歷此時再次顯露基本功痕跡，許單單分析到：美團將大眾點評構築的信息黃頁模式帶入服務模式；滴滴實現為用户派車提供服務；自如直接為用户提供房屋租住，告別此前的房屋信息中介模式。在技術的推動下，衣食住行都在進行服務化改造——互聯網作為工具，也會提供服務。
這一邏輯同樣適用於招聘行業，許單單認為，“招聘行業現在需要被改造，招聘行業就等同於當年的大眾點評，甚至連點評都沒做到。點評裏的信息還很豐富，招聘行業簡直就是黃頁。招聘本身應該服務化，整個招聘行業面臨着從信息在線的黃頁模式替換成服務模式。”
教育、獵頭是拉勾探索從信息黃頁到服務模式的開始，因此，與其説拉勾此次戰略升級是將兩大新業務推至台前，不如説是拉勾將自身的底層發展邏輯推至台前。
這個邏輯為拉勾打下了更為堅實的底座，也成為其拓展更大未來的基礎。
拉勾的征途，才剛剛開始。
以下為「深響」與許單單對話實錄（經不影響原意的編輯）
01
“一寸寬一公里深”
「深響」：這次戰略升級其實擴大了拉勾的邊界？
許單單：外界一直以為拉勾只是做互聯網招聘的，但其實拉勾服務於互聯網人才的職業成長。
第一個是招聘，外界以為我們是垂直互聯網行業，實際上現在我們的大客户裏超過一半都是傳統行業。拉勾服務於所有行業的互聯網化，比如紅星美凱龍、藍月亮。新基建正促使傳統行業進行互聯網化轉型。
第二，拉勾從成立以來一直垂直服務互聯網人才。這羣人的LTV（生命週期總價值）更高。他們在職業發展上需要什麼，我們就提供相應的服務。
這羣人的職業成長裏，找工作是個結果，能力提升才是因，所以我們就做教育。教育業務在2018年就做了很多嘗試，2019年開始正式啓動，現在發展的比較快。
我們也一直做“輕獵頭”，不像獵頭收的佣金那麼高，人才也不像獵頭那麼高端。現在我們也做了獵頭平台，服務六年以上的求職者為主。
「深響」：為什麼做了這麼多事到現在才對外講？
許單單：業務的成績未必都需要馬上向外講，我們一直希望先修煉好內功。
「深響」：這個思路從什麼時候開始確立的？
許單單：從做拉勾的第一天，我們就確定了拉勾要專注，做得更垂直、做得深。
「深響」：做教育業務跟做招聘，業務邏輯是很不一樣的，對團隊能力的要求也是不一樣的，如何協同在一個體系裏？
許單單：招聘要大膽一點。對招聘來説就是要做創新。
對於職業教育，這是一個存量市場，百億市場被傳統的模式壓抑了5到10倍的空間。我們就要穩紮穩打。但慢一點不是説就不快速發展了。我們保持着超過每月50%的複合增長率。我們不盯着市面上的競爭對手用瘋狂砸錢的方式做增長。
職業教育和K12教育是不同的，K12教育的用户生命週期很長，可以從小學一年級學到高中三年級，所以K12教育公司可以在早期瘋狂燒錢來搶用户搶市場。但職業教育的用户生命週期是短的，這個業務不能靠燒錢砸市場，不然就會像當年的無數O2O公司瘋狂補貼燒用户，最後什麼也沒留下。那是不可取的。
教育不怕慢，但是不代表我們不快，只是説我們不要不健康的快。
「深響」：這個平衡怎麼去把握？
許單單：看我們有沒有在做真正正確的事情。
「深響」：職業教育現在整個賽道里都沒有一家比較上規模的公司跑出來，原因是什麼？
許單單：跟教育的本質有關：大家來學習是衝着學完以後的結果來的。職業培訓比較弱的本質原因就是因為結果不容易衡量。職業教育裏IT職業教育是相對大的市場。IT教育是相對可衡量的，學完之後能找到工作、升職加薪。
我們把原來的需求用更高效率的方式搬到了線上，降低了用户的成本，變成原來1/3的價格，但是我們的質量卻比線下要高。因為我們可以雙師，課程直播+錄播，規模不受限、效果也好。更重要的，我們會把學員的面試入職、升職加薪的成功率當成追求的目標。拉勾本來是一個招聘的平台，很容易幫他們找到工作機會。
「深響」：等於給你們的招聘業務又提升了一點競爭力。
許單單：對，企業本身就在拉勾招聘，而教育對我們的招聘業務本身也是一個支持。這樣就變成了一個良性的生態系統。
「深響」：現在三大塊業務在團隊的分配、資源的投入上面，大概是什麼樣的比例？
許單單：招聘佔的精力最大的，剩下是新業務。精力上，我們花很多力氣在幫新業務團隊把組織管理做好。
02
“本質上是要重新定義招聘”
「深響」：為了業務發展，你們在內部的整個組織架構或者環節上做什麼對應的調整？
許單單：獨立的事業部，我們有統一的人力、市場、財務，剩下的就是各自獨立做的。確保業務即可以獨立發展，又可以保證協同。
「深響」：在你看來組織能力很重要？
許單單：我覺得團隊的能力比什麼都重要。市面上這麼多A輪公司，能撐到B輪特別少，回頭一看，往往是團隊混亂導致的。所以我們就要確保現在業務增長的情況下，組織能力也要跟得上。
「深響」：所以其實從這個邏輯來看，你們現在在做的教育，其實也是在做服務上線的一部分？
許單單：對，招聘行業現在需要被改造，招聘行業就等同於當年的點評，甚至連點評都沒做到。點評裏的信息還很豐富，招聘行業簡直就是黃頁。
我們認為招聘本身應該服務化，篩選簡歷的成本和真正面試的成本都非常高，但是大家從來沒有覺得這個過程有什麼問題，覺得説招聘當然有看簡歷了，當然有面試了，但是真的不可被改變嗎？我覺得只是因為現在這個行業太初級了，大家才不得以要這麼幹。
「深響」：如果我們回到招聘這個行業，你覺得它要做服務的在線化，還要做哪些環節的基礎設施建設？
許單單：要對用户做定製化的挖掘。一個企業招一個人，寫了一個招聘信息，但實際上他對這個職位的需求不僅是招聘信息上寫的這一點，還有很多其他隱形的訴求沒有表達出來，你如果幫他的需求表達出來。類似於這種信息的挖掘，我要用到AI，也要用到人工服務。比如，我們對於較為初級的人才有拉勾招聘APP服務他，中級的人才有輕獵頭人工服務，高級的獵頭則有拉勾獵頭提供更優質的獵頭服務。
「深響」：可以這樣理解嗎，第一層是三大塊業務，業務下面的底層結構，就是你提到的組織能力建設，還有資源的投入是第二層，最底層是怎麼做戰略？
許單單：如果説第一層是三個業務，第二層就是平台能力，長遠的發展必須要依託數據，依託AI，或者依託算法，但是不能只依賴AI和算法。再底層是戰略。
許單單：專注，專注於互聯網行業的這羣人。這羣人恰好工資高、流動率高、專注之後，是深耕細作，產生爆發——最核心就是這個。
「深響」：你對拉勾最終的期待是什麼？
許單單：幫助互聯網的年輕人發展的好一點。如果從純公司的層面，我還是希望它能成為一個有價值的公司。
「深響」：腳踏實地同時仰望星空。
許單單：對。本質上是要創新。
一個用户如果在互聯網行業工作了7、8年，被獵頭服務——這個用户對我們來説就存在10萬左右盈利空間。而且用户不止換一次工作，從這個維度來看的，不是招聘行業沒有空間，而是過去這個行業太初級了。
大家往往會狹義的把招聘行業看成招聘網站。我們恰恰是想圍繞着互聯網這羣人，從低做到高，把互聯網人生命週期裏招聘相關的事全乾了。這樣我們收入規模會成倍增加。但是做這個事情是需要創新的，我們有點驕傲或者説實現的價值，本質上是要重新定義一下招聘。
03
“冷靜的時候，做得紮實的公司就更從容一點，也容易被看見”
「深響」：你是不是一個做決策比較謹慎，但是一旦做了決定之後就會比較迅速做事的人？
許單單：算吧，我們遵循精益創業的理念，要做什麼事，戰略上先篤定，戰術上還是要先做最小規模測試。因為我是互聯網行業的分析師出身，戰略上是謹慎的，但是謹慎就會導致篤定，比如説拉勾剛開始。
「深響」：想了多長時間？
許單單：好幾個月。決定做拉勾之前，我先按照上市公司的模型給拉勾搭了一個上市的財務模型，來看能不能達到上市的規模，因為並不是每一個創業的業務空間都能夠撐起來一個上市公司。就是因為把賬算清楚了，我知道我該怎麼賺錢，也知道能賺多少。
許單單：先算清楚，很嚴格地按照上市公司的模型來看我們自己。這樣做完之後，其實是篤定的，投入是篤定的，也敢大步大贏，比較堅決。
戰略上篤定，但執行的時候我們還是要很小心。我一定要最小的業務模型來測試。因為方向正確，但是做法可能有很多種，要測試到底哪一種做法才是最好的，而且這個時候儘可能不要做多餘的事情。
最開始，我們嘗試做教育的核心也不在於開發APP，不在於宣傳。
「深響」：把重點放在這個業務本身？
許單單：其實就是找到業務最具槓桿性、最核心的點是什麼，發現用户最為什麼買單？你對用户最核心的價值是什麼？這個時候你再加大投入——招聘、融資、花錢，心裏面是踏實的。
「深響」：並不是所有人都會這樣創業的。
許單單：非常多的創業者不算帳，就是拿投資人的錢，覺得我花錢是為了增加流水，增加流水是為了下一輪融資。資本泡沫的時候，這種方式可能會一時有點好處，但萬一資本冷一點也完蛋了，哪能光靠投資人的錢燒自己。
燒錢要看買的是“資產”還是燒錢只為了流水所花的“費用”。這有本質差別。很多公司花了錢其實都是費用，花了就花了，買了個流量，然後用户就走了。分析花錢是買的資產，還是隻是花了費用，判斷的標準就是看用户的生命週期。
「深響」：這兩年大家都會意識到算帳確實很重要了，但是在2014年、2015年的時候市場特別瘋狂，當時創業大街每天都有路演，那個時候你會受到外界環境的影響嗎？
許單單：肯定是有影響的，一度懷疑我們這麼保守是不是不好。
我算是中國最早的一批專門做中概股的分析師。那個時候就理解，一家公司只要一點投入產出比不行，其實在資本市場都走不過去。很多創業者因為不太懂資本市場，把資本市場想象成很瘋狂，很不理性的一羣人。
2015年、2016年萬眾創業也搞了萬眾做VC， 資本市場來了很多不稱職的投資人，他們不太懂資本市場。但其實，真正的資本市場是一羣最聰明的人在乾的事情。
客觀上，我也曾有過小反思，懷疑我們相對謹慎的方式對不對？但我們還是要求公司的ROI要是正的。我們不能指望着資本市場能夠源源不斷為你的燒錢買單。這個方式是不可持續的。
「深響」：反思的結果是什麼？對於你現在經營企業有何影響？
許單單：戰略上要想的更清楚，從而投入上更堅決，但是也要適度地看當下的資本帶來的競爭。資本瘋狂的時候，如果太謹慎也會錯失一些機會。所以，我們是算清楚賬的情況下適度激進一點。
「深響」：今年你們就算相對激進的，因為疫情期間大家可能都收縮或者是保守。
許單單：算激進。我們一直在投入，教育此前也是投入階段。疫情對招聘行業雖然有影響，但是我們看得清楚的事情還是願意堅定投入。包括員工人數也增長了將近50%。
「深響」：疫情對於你們企業要做多元化佈局或者做新業務的投入，這個外因的影響大嗎？
許單單：很小，我們所有的新業務都是去年、前年就做的。疫情對我來説還是一個機會：疫情讓整個行業的浮躁下降了很多。我覺得在特別浮躁的環境裏，我們是有點吃虧的。疫情總體來説還是讓整個資本市場、整個行業的節奏都冷靜了一些，我覺得冷靜的時候，做得紮實的公司就更從容一點，也容易被看見。
疫情期間我們每個月都是正現金流，這就是一件很好的事情。但是以前你説一個公司正現金流，人家説正現金流有什麼用，賺錢有什麼用。在大家都瘋狂的時候，人們不看你是否賺錢。
「深響」：只看你的規模？
許單單：那個時候沒有人覺得我們賺錢有什麼了不起的。但現在的正現金流，對管理層、投資人來説，則會覺得這家企業是令人放心的。大家也看得見這個團隊在進步。
疫情讓我們更篤定，噪音會少一點。前幾年簡直了，我們整天説這麼謹慎對嗎？我們要不要瘋狂地搞把融資，要不要瘋狂地投放一把？也有這些想法，雖然都按捺住了，但想法也是有的。
「深響」：會有搖擺和糾結的感覺？
許單單：你覺得你在做對的事情，但是好像好多人就會覺得你是不是錯過了一些什麼。其實做企業是個長跑，還是要做對的事情。疫情就是讓我們對的事情能夠被大家看見。