螞蟻集團拓荒史：從支付縫隙闖出的弄潮兒_風聞

**礪石導言：**在螞蟻集團總部大樓一樓大廳，可以看到幾張寫滿了密密麻麻代碼的紙，這是支付寶在開發擔保交易時的最初幾行代碼。從這幾行代碼開始，淘寶種下了一顆藴含巨大能量的種子。此後，支付寶離開淘寶獨立發展，從快捷支付到金融服務，從本地生活到技術引領，一路憑藉敢闖敢幹的進取精神打出一片天地，成為了一座行業高峯。

趙炯 | 文

近期，關於螞蟻集團上市的消息甚囂塵上，估值能否達到2000億美元也成為業內熱議的話題。

7月20日，這一消息終於落定，螞蟻集團對外公開宣佈啓動在上交所科創板和港交所主板尋求同步發行上市的計劃。

螞蟻集團董事長井賢棟稱：“上市可以讓我們更透明地面對世界，面對公眾，可以凝聚更多志同道合的同路人，同時也將更好地跟全社會分享我們的成果和未來。”

作為國內金融科技的領導者，阿里巴巴手中的一張王牌，螞蟻集團的一舉一動的確備受外界關注。在其謀求上市的特殊節點，我們特地系統梳理了這家企業的發展歷程，以探求其成長的“秘笈”。

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支付寶的萌芽：擔保交易

支付寶最早萌發於淘寶網的擔保交易流程。

2003年上半年，非典疫情肆虐。疫情之中，阿里巴巴旗下的C2C電商網站淘寶網誕生了。當時的阿里主要以B2B業務為主，在國內互聯網企業中尚未進入第一梯隊。而之所以創立淘寶，阿里的意圖很明顯，就是與剛剛進入中國的電商平台eBay展開競爭。

由於非典疫情的衝擊，線下消費受到抑制，線上各大網站變得非常活躍。淘寶團隊士氣高漲，平台上的用户也相當活躍。然而直到2003年10月，整個淘寶網都沒有產生一筆交易。

其中的原因很簡單，就是淘寶沒有解決用户的信任問題。初期，淘寶的交易方式非常簡單，主要就是兩種：同城交易或者遠程匯款。然而在大多數國人眼中，“一手交錢，一手交貨”的傳統交易思維根深蒂固。網上交易是個新鮮事物，許多人不敢嘗試，淘寶的發展也陷入遲滯之中。

其實交易的難題，在當時也困擾着整個電子商務行業。2003年，國內已經湧現出亞馬遜、eBay、淘寶、噹噹等諸多電商平台。但是由於沒有一個公開、透明和公正的信用支付體系讓用户信賴，整個電子商務行業的發展速度非常緩慢。2003年，整個C2C電商行業的交易額才11.6億元。

對於淘寶而言，要想打敗eBay，在行業裏奠定自己的地位，首先必須在自己的平台上建立信任關係，進而解決交易問題。這個難題，落到了當時淘寶網負責人孫彤宇肩上。為了解決交易問題，孫彤宇查找了許多網絡支付的資料，甚至打算模仿騰訊Q幣推出一個淘寶幣，但最終發現都不行。

毫無頭緒之際，孫彤宇在自家的淘寶網論壇裏找到了靈感。他在逛淘寶論壇時發現許多買家和賣家都在討論支付的問題，便參與到這些討論中。在討論過程中，他捉摸着，用户最關心的是資金，如果能在淘寶網推出一種基於擔保交易的支付工具，保證資金安全，用户就可以放心大膽地用淘寶網，問題也就迎刃而解了。

擔保交易的模式並不難理解。買家在淘寶上下完訂單後，可以先把資金打入淘寶在銀行的對公賬户。淘寶收到買家的付款信息後會通知賣家發貨，買家收到貨物並確認貨物與描述相符時，淘寶才會將資金打給賣家。淘寶起着一個資金擔保的中間人角色。

這種模式並非孫彤宇首創，此前在阿里巴巴的B2B業務中就有過嘗試。不過，由於企業和企業之間的交易流程、付款和物流方式非常複雜，因此擔保交易模式並沒有在B2B交易中得到大面積推廣。但是淘寶團隊認為，個人與個人之間的交易相對簡單，擔保交易模式在C2C業務上可能會行得通。

靈感有了後，淘寶團隊很快開始行動，與工商銀行杭州分行西湖支行密切接觸，最終達成深度合作。起初的合作方式是，工商銀行幫助淘寶提供網上支付的接口。2003年10月，淘寶順利推出擔保交易服務——支付寶服務，同月淘寶有了第一位通過擔保實現交易成功的客户，業務也有了一點起色。

不過在這些交易背後，淘寶的結算員工以近乎原始的工作方法推進交易的進行。每天他們需要仔細盯着公司的對公賬户，每打入一筆賬他們都要手工記錄下來，再核實匯款裏的備註信息，最後通知賣家發貨。

此階段的支付寶對於淘寶而言，就是一套支付結算工具，體量小，技術含量也不高，最大的作用是解決了信任問題，但還稱不上是一款真正的第三方支付工具，也沒有得到大面積推廣。當時，支付寶服務每天的交易額只有幾百塊，一個月才幾十筆交易，整個結算過程只需三名財務人員、三張辦公桌和三台台式機電腦，這與現在支付寶日均超6億筆交易相比完全是天壤之別。

從產品角度看，擔保交易其實並不是一個非常大的創新，只是一個交易流程的改變。但從它推出的過程中，其實可以發現阿里巴巴的進取精神。很多巨大的創新，都是在發現一個市場需求後，從一個不起眼的點子開始突破後得到的結果。擔保交易這個點子，成為淘寶起步的基礎，也是支付寶此後獨立發展的起點。

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支付寶的獨立

雖然最初體量非常小，但隨着支付寶服務被越來越多的用户所接受，支付寶團隊已經感觸到這套擔保交易模式所藴含的巨大能量，開始試圖尋求獨立發展。結果，淘寶跟支付寶兩家團隊之間的矛盾漸起。

矛盾的核心之處，便是支付寶究竟應該附屬於淘寶，還是應該向外發展成為一個獨立的支付工具。如今的阿里巴巴學術委員會主席曾鳴，也是在此時加入阿里任戰略顧問。當時他的大部分時間，都在協調淘寶跟支付寶的矛盾。

儘管矛盾激烈，但支付寶究竟應該留在淘寶內部還是獨立出去，一直沒有確切的答案。因為在當時的行業狀況以及時代背景下，一家沒有支付牌照的民營企業想要進軍金融行業，打造一款第三方支付工具，極有可能觸碰法律。阿里集團上下，包括馬雲在內都拿不定主意。

真正讓馬雲下定決心做支付寶的，是一次達沃斯論壇經歷。

2004年1月，馬雲在瑞士參加達沃斯論壇。論壇上，馬雲聽到克林頓、比爾蓋茨等人的演講後深受啓發，認識到了什麼是領導力、什麼是責任。他覺得為了整個行業、社會的發展，自己應該負起責任。很快他便打電話給國內的同事，“立刻、現在、馬上啓動支付寶。如果要坐牢，我去”。

馬雲的決定，將支付寶的獨立進程往前推了一大步，支付寶團隊迅速成立。但在尋求獨立的過程中，支付寶遇到了第一個難題——隨着淘寶交易量的上升，支付寶的轉賬成本大幅上升，交易效率低下，用户吐槽聲不斷。

這其實是必然會碰到的問題。最初，支付寶員工將大部分精力都放在了對賬上，在淘寶交易量不大時，這種人工方法還可以勉強維持，但隨着交易量的增加，這種工作方式難以為繼。

另外，其合作的工商銀行也開始承受巨大的交易壓力。因為淘寶在工行進行的每一筆轉賬並不直接通過系統，而是需要先人工將憑證打印出來。然後，工作人員將憑證信息輸入央行系統，央行系統再轉發到其他銀行。隨着淘寶交易的上升，工行人員的工作量劇增，大量業務被積壓下來。於是，工行希望支付寶能夠將信息、銀行卡賬户相同的賣家的代收款項合併後一起打過去，從而減少交易筆數和系統壓力。

顯然，面對一種全新的網上交易和支付方式，支付寶、銀行雙方都沒有做好準備。要想破除困境，雙方必須都對自己的系統進行升級。難能可貴的是，此時雙方都沒有將責任推給對方，而是從自我革新開始，尋找改善交易體驗的解決辦法。

一方面，西湖支行説服工商銀行總行改進轉賬系統，使得工行在收到支付寶的轉賬指令後，便可以直接分發出去。被説服的工行總行便調動北京、珠海和浙江三地的技術中心一起發力。2005年12月，工行系統改造終於完成，轉賬的壓力得以極大的緩解。

在工行改進自己的系統時，另一邊的支付寶在經過緊張的研發後，也初步打磨出一套完整的虛擬賬號體系。這套賬户體系可以將數筆交易申請壓縮成一筆，不僅降低了業務量，還降低了成本。

此時，支付寶的獨立進程已經水到渠成。2004年12月19日，支付寶從淘寶網分拆，並通過浙江支付寶網絡科技有限公司獨立運營。隨後，支付寶賬户體系上線，擁有了自己的網站、會員、賬户。這一系列動作，宣告着支付寶從淘寶網的第三方擔保平台，朝着獨立支付平台的方向發展。這一天，也被視作是支付寶的“獨立日”。

不過，此時的支付寶還不能算作真正的獨立第三方支付平台。因為很多銀行都沒有對外提供標準的接口，這也意味着支付寶的支付方式受到很大侷限。於是，支付寶團隊開始與銀行一家一家地談，直到最後與中國絕大多數銀行達成合作。2005年5月，支付寶終於開放擔保交易與支付接口，正式成為獨立的第三方支付平台。

從馬雲在達沃斯論壇上的啓發，到與工商銀行一同改進交易效率，再到與大量銀行達成合作，可以説支付寶的獨立之路充滿坎坷，但也展現出支付寶乃至整個阿里集團極強的進取心，這種進取心是支付寶能夠真正獨立的力量源泉。

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支付寶“脱淘”

獨立之後，支付寶最重要的一個任務便是脱離淘寶。

當時，馬雲希望支付寶在服務淘寶網的同時，也能夠服務更多的商户、電商平台， 並最終在中國建立一個公開透明的信用體系。

為了儘快得到商户和其他電商平台的認可，支付寶不僅採取了免費策略，而且還給予對方補貼。2005年7月6日，支付寶對外正式公佈“你敢付，我敢賠”的支付聯盟計劃，將“你敢付， 我敢賠”擴展至所有由支付寶提供支付服務的網站上。

雙重攻勢下，很短時間內淘寶上便有超過70%的商品交易選擇使用支付寶服務。緊接着，淘寶趁熱打鐵，出台新規要求用户在淘寶上交易必須採用擔保交易的模式。一時之間，擔保交易成為淘寶交易的標配。此外，截至2006年底使用支付寶作為支付工具的非淘寶網商家也達到30萬家以上。

慢慢地，支付寶作為獨立第三方支付平台的身份開始被廣泛接受。不過，此時支付寶對所有用户均是免費使用，尚未盈利。直到2007年2月，支付寶開始向非淘寶網賣家收取一定比例的技術服務費用，收費標準約為交易總額1.5%，而淘寶用户繼續免費使用支付寶，支付寶正式在創收上加快步伐。

在支付寶慢慢走上正軌後，馬雲發出號召，“讓支付寶成為所有電子商務網站的基礎服務工具”。這也意味着，支付寶“出淘”的速度再次被點上了一把火。

2007年5月，樊路遠（曾用名樊治銘）加入支付寶，任發展規劃部資深總監。在2007到2009年間，在樊路遠的帶領下，支付寶開始走出杭州，在北京、上海、深圳等城市開疆闢土，建立分公司。這段時期，支付寶團隊發揮出阿里鐵軍的地推精神，與大量的商家和網站達成合作，支付寶的市場份額迅速擴張。2009年年底，支付寶的註冊賬户總數超過2.7億，日交易量超過了12億元，市場份額擴大至49.8%，已經是當之無愧的市場霸主。螞蟻金服集團CEO井賢棟曾稱，樊路遠是支付寶的拓荒者。

然而在擴張的過程中，為快速贏得市場，支付寶將流量逐漸向商户傾斜，淘寶感到不滿，認為支付寶“不務正業”，忽視用户體驗。當時支付寶的操作流程非常繁瑣，而且也沒有解決卡內資金不足導致支付失敗的問題。在支付成功率只有60%左右的情況下，用户差評迅速湧現。這也導致淘寶好不容易獲得一個用户，結果在支付環節裏流失。極差的用户體驗，迅速激化了淘寶和支付寶之間的矛盾，淘寶甚至一度引入其他支付渠道。

雙方的矛盾，最終在2010年的支付寶年會上得到大爆發。馬雲直接在現場發飆，大罵支付寶的用户體驗是“爛，爛，爛到極點了”。現場氣氛很壓抑，剛剛上任的支付寶CEO彭蕾帶領支付寶高管輪番表態，表示要狠抓用户體驗。此後，她主導了支付寶歷史上具有戰略性意義的“駱駝大會”。這場大會上，彭蕾和團隊成員一起進行深刻反思後，宣佈將帶領支付寶迴歸到提升用户體驗、重視用户價值的導向上。

提升用户體驗，需要的是落到實處。當時在支付寶眼中，將該目標落實的最重要的辦法是提升支付成功率。一個變化是，駱駝大會以後，支付寶的首要KPI從支付業務的規模和營收，變為支付成功率和活躍用户數。

那麼如何提升支付成功率呢？在大量的探索過程中，支付寶員工意外發現當時幾乎每個銀行都有一種業務，即銀行卡用户通過網銀做一次綁定，然後就能開通代扣付款流程。支付寶員工敏鋭地嗅到機會的氣息，既然銀行卡可以代扣，那麼銀行也可以把支付寶的代扣功能加進去，這樣用户在簽約完成、將支付寶賬户綁定後，就可以通過支付寶發起扣款，這樣無疑能大大提升用户體驗和支付成功率。

顯然，要想實現這個功能需要與各大銀行進行深度合作。2010年7月，支付寶團隊開始與各大銀行談判，希望銀行能夠將自己的代扣功能加進去，連馬雲也親自出面。然而，支付寶的想法遭到銀行的反對。銀行認為，在支付過程中僅僅通過用户在銀行預留的手機號碼來確認持卡人身份，風險太高。

在一輪又一輪的談判後，最終銀行還是被支付寶説服。2010年底，支付寶以代扣功能為主的快捷支付正式上線，其不僅大大提升了持卡人的體驗，也使支付寶網上支付的成功率從原先的60%大幅提升到90%以上，支付寶迎來了爆發式增長。2011年5月，支付寶獲得行業內首張第三方支付牌照，再次插上增長的翅膀。

快捷支付的誕生，不僅對於支付寶本身具有促進作用，對整個行業而言也具有重要意義。從行業角度看，支付寶通過快捷支付，在中國二百多家銀行之間，搭載了一個線上橋樑，加快了資金的流轉，將整個移動支付行業提高到新的台階。

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轉型金融服務

快捷支付的出現，雖然讓支付寶獲得爆發式增長，但阿里卻認為它是把雙刃劍。

阿里內部許多人認為，一方面快捷支付的確大大提升了用户體驗，但是另一方面它也導致用户不願意往支付寶充錢，從而使得支付寶在銀行的備付金規模陷入增長停滯。他們認為，是快捷支付堵住了支付寶的資金通道，降低了賬户價值。“沒有錢，賬户就不是賬户，而是賬號，這跟淘寶的賬號沒有任何區別”，當時集團出現了很多批評的聲音。

但也有人認為，支付寶賬户沒有錢的原因並不是出在快捷支付上，而是賬户本身沒有給用户帶來價值。

有什麼辦法能提升支付寶賬户體系價值呢？在一番研究後，支付寶團隊認為波動小，收益穩定的貨幣基金是不錯的選擇。

然而，理想很豐滿現實很骨感。與支付寶談判的大多數基金公司，都簡單粗暴地提出將支付寶的備付金作為投資基金。支付寶認為此舉並不妥，一方面會有監管風險，另一方面幫客户管理保證金的意義也就不復存在。最後在多次接觸後，在基金界排名第九十多位的天弘基金與支付寶達成合作意向。多番研究後，“貨幣基金+支付消費”的模式被雙方認為是可行的模式。

但在貨幣基金的實時消費支付和購買門檻上，雙方產生了分歧。支付寶期望基金能夠做到實時消費支付，這在很大程度上突破了傳統基金的申購贖回規則。然而，這是天弘基金從沒有嘗試過的做法。另外，在購買基金的最低門檻上二者也有較大分歧。按照常規，投資者購買基金至少要100元甚至1000元，天弘基金希望降到10元，以便更容易計算和顯示收益，支付寶則希望直接降到1元，既體現金融普惠性，又提升用户體驗，也更容易獲取用户。這對於天弘基金而言，又是一項艱難挑戰。

雖然摩擦、碰撞一直貫穿在雙方的商討中，但本質上雙方想把這個項目做起來。因此，雙方也在不斷地修改方案，優化細節，雙方的共識也逐漸達成。在產品層面的規劃基本成型後，支付寶又解決了技術和監管上的障礙，並將這個項目命名為餘額寶。

2013年6月13日，餘額寶上線。上線當天幾十萬用户迅速湧進，不到幾天用户便破百萬。不得不説，餘額寶推出的時機非常恰當，當時，一場錢荒危機席捲了整個中國貨幣市場，這導致餘額寶的年化收益率飆升至6%以上。高收益率、低門檻、便捷的購買方式，讓餘額寶在普通用户羣體中迅速蔓延開來。

某種程度上，餘額寶極大地豐富了支付寶的金融屬性，幫助支付寶完成了從支付到金融的轉型，也為後來整個螞蟻金服的金融業務發展打下了基礎。在餘額寶誕生前，支付寶就決定從支付向金融轉型。2013年3月，支付寶的母公司——浙江阿里巴巴電子商務有限公司，宣佈將以支付寶為主體籌建小微金融服務集團，由彭蕾出任小微金服CEO。

餘額寶大火後，支付寶認為轉型時機已經成熟。2014年10月，螞蟻金服正式成立。至此，支付寶從一家第三方支付公司變成了一個互聯網金融服務集團。此後，螞蟻金服陸續推出花唄、借唄、網商銀行等服務，支付寶逐漸從支付工具轉向了多元化的金融服務。從另外一個角度看，餘額寶的誕生也是一場對全民進行互聯網金融教育的普及。此後，普通老百姓有了更強的線上理財意識和習慣。這也讓2013年，被稱為中國互聯網金融元年。

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移動生活服務平台

在支付寶沉浸在向金融服務轉型時，卻沒有注意到一個潛在的對手正在悄然出現。

2012年9月，微信用户突破2億，其中1億是日活用户。從誕生到成為國民移動應用，微信只用了不到兩年的時間。2013年初，微信接連發布微信支付、遊戲中心、表情中心三項功能。其中，微信支付劍指支付寶。

反觀支付寶，在移動無線領域的步伐尤為緩慢。事實上，支付寶從2010年開始就摸索無限，但到了2012年底支付寶的日活用户只有不到100萬人。

彭蕾後來依然心有餘悸，“突然有一天，當智能手機已經遍佈大街小巷，所有人都變成‘低頭族’時，我們在手機上有什麼？自己突然出了一身冷汗，就好像已經被一個全新時代拋棄了”。於是2013年春節後，支付寶在全阿里集團層面率先all in無線。閉關三個月後，他們拿出了緊密貼合無線體驗的支付寶7.0版本。

然而，此時微信已經秘密籌劃對支付寶發起突襲。2014年春節，微信憑藉春節紅包完成了大規模的用户綁卡，對支付寶造成巨大威脅。一夜之間，微信紅包完成支付寶花了八年才幹完的活兒。馬雲的危機感急劇上升，稱其“偷襲珍珠港”。

雖然支付寶後來也通過春節紅包的營銷模式，實現了大面積獲取用户，但是微信支付的擴張速度顯然更快，中國移動支付市場儼然已經形成兩強爭霸的格局。在激烈競爭中，支付寶急需找到一條破局之路。

本地生活服務，成為支付寶破局的一條重要通道。

2015年6月，支付寶推出9.0版本，這是支付寶在無線時代一個里程碑式的版本。在此之前，支付寶仍然秉持着一種工具型的產品思路，而新版本中支付寶更加突出了生活服務平台的定位，添加了許多豐富的場景。

9.0版本首頁標籤的變化，直接體現了支付寶產品思路的變化：第一個Tab是偏場景服務“生活”；第二個Tab是本地生活化服務平台“口碑”；第三個Tab是具有社交關係鏈“朋友”；第四個Tab才是所有與金融服務相關的“財富”。

支付寶佈局生活服務，其實也與市場的變化有關。2015年，很多垂直型電商開始興起，他們都希望擁有第三方支付渠道。如果支付寶對淘寶外的商户只能提供支付這種單一的服務，那麼其增長空間以及競爭優勢並不大。彭蕾敏鋭地意識到，“場景是我們最重要的事情，支付之爭就是場景之爭”。她認為，新的市場下任何一個產品都很難通過單一的服務綁定用户，用户的支付行為是跟着場景走的。

於是在支付寶與微信支付之間，一場關於O2O線下場景的爭奪戰全面爆發。團購、外賣、打車，二者之間的競爭趨向於白熱化。在這種競爭態勢中，伴隨着對生活服務的持續深耕，支付寶在無線上取得的成績非常明顯。易觀的統計數據顯示，2016年支付寶的月活用户數已經從2015年的第14名上升到了第3名。

2017年下半年，支付寶又繼續加強對生活服務平台的投入，加大線下掃碼支付佈局，繼續與微信支付保持競爭。易觀發佈的2017年第四季度數據顯示，支付寶從53.7%回升到54.26%，而微信支付則從39.51%下滑到38.15%。

如今，O2O市場已經進入平緩期，在支付寶已經滲透到日常生活的方方面面時，螞蟻金服仍在新時期尋找新的增長點。

這個增長點便是數字化。

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新時期的轉型：數字化

隨着數字化浪潮的來襲，整個阿里集團已經全面擁抱數字化，螞蟻金服也不例外。 

在今年3月的2020支付寶合作伙伴大會上，螞蟻金服CEO胡曉明宣佈支付寶升級為數字生活開放平台，聚焦服務業數字化的新戰略目標，未來3年將攜手5萬服務商幫助4000萬商家完成數字化升級。slogan也從“支付就用支付寶”變為“生活好，支付寶”。

隨着戰略的升級，支付寶App也進行了一次大改版，這次改版被胡曉明稱為“支付寶創立15年來最重要的一次”。改版的重點，依然是強化生活服務功能。在首頁的最頂端，支付寶把最頂端的五個入口變為外賣、美食/玩樂、酒店住宿、電影演出和市民中心，基本囊括本地生活服務的幾大核心業務。與之對應的，支付功能的優先級反而下降了不少。另外，改版後的支付寶App首頁還將新增外賣到家、果蔬商超醫藥等便民生活版塊，以及根據智能算法為用户推薦喜歡的服務。據悉，此前新版其實已經醖釀了18個月，今年疫情的爆發促使其提前發佈。

值得一提的是，支付寶的這次改版，顯然將加劇其與美團在本地生活服務領域的競爭。與支付寶新版本相比，美團App頂端的五個入口分別為外賣、美食、酒店住宿、休閒/玩樂和電影/演出，基本上與新版支付寶的頂端入口相匹配。今年以來，可以看到美團增長迅猛，表現非常出色。未來，螞蟻金服和美團之間在本地生活服務上的正面交鋒才剛剛開始。

當然，從整個螞蟻金服大的戰略上看，除了生活開放平台，數字化技術也是其深度佈局的重心。此前螞蟻金服的重心是2C業務，以佣金、手續費等交易環節為主的收入一直是其收入的主要來源。在2B端，螞蟻金服主要依靠為企業提供技術服務獲得收入。

如今在定位為數字生活開放平台後，螞蟻金服顯然將在2B和2C業務上全面發力，並且戰略重點向2B傾斜。2017年，螞蟻金服的科技服務收入佔比只有34%，現在其目標是在2021年，提高技術收入佔比至65%，到時技術將成為螞蟻金服的主要貢獻點。最近，螞蟻金服改名螞蟻集團便是為接下來轉型數字化做準備。

轉型數字化，用技術開拓未來，對於螞蟻集團而言其實是一條必經之路。一方面，螞蟻集團能夠形成今天的規模，技術扮演着非常重要的角色。不管是支付寶的交易屬性還是餘額寶的金融屬性，技術是最大的支撐力，這也是螞蟻金服與傳統金融機構最大的不同。另外，金融公司由於受到監管，所受到的約束非常多，而技術公司則能有更大的發揮空間。螞蟻集團將重心放在技術，顯然可以用更靈活的戰略開拓出更大的增長空間。

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結語

系統梳理螞蟻集團的成長曆程，探尋其發展的秘笈，可以看出有內外兩個因素是其成功的關鍵。

在支付寶誕生之前，國內在網上開展支付、金融業務尚無可借鑑的經驗，一切都是摸着石頭過河。啓動支付寶，對於阿里巴巴、金融機構、監管部門其實都提出了非常大的挑戰。如果外部監管過嚴、金融機構不配合，內部阿里遇挫便退縮，其實支付寶都會被扼殺在搖籃裏。

值得慶幸的是，在支付寶的誕生過程中，外部與內部都為了完成一項對社會有價值的事情，緊緊走到了一起。

在外部，工商銀行西湖支行在支付寶發展初期便與它合作，在提供支付接口、改進系統提升轉賬效率上給與了支付寶非常大的幫助。要知道，當時支付寶還是個新鮮事物，與其合作需要承擔不可預估的風險，一點點的失誤便有可能擱淺。然而，西湖支行依然為其提供幫助，而且還積極改善自己的系統，推動了相關業務發展。這充分體現出杭州優越的營商環境，以及工商銀行敢於創新的進取精神。

另外，央行在支付寶的發展過程中也發揮着關鍵作用。2011年5月，支付寶獲得行業內首張第三方支付牌照，這是支付寶誕生5年後首次獲得支付牌照。雖然在這5年裏，從支付寶運營的第一天開始，其所有事項都跟央行直接報告、溝通，但對於央行而言，支付寶同樣是個新鮮事物，監管思路並不明朗。不過，央行還是繼續鼓勵支付寶進行創新，同時計劃等熟悉到一定程度再把過去的實踐總結，制定出一個移動支付的法規，再發牌照。可以説，沒有外部環境的培育支持，支付寶很難進化為如今的螞蟻集團。

而在內部，螞蟻集團的成長，則依靠的是勇敢且進取的企業精神。從最初的擔保交易開始，支付寶就用細緻入微和堅持不懈的探索，觸及到金融的本質，即信任。在支付寶獨立的關鍵時刻，馬雲頂着觸犯法律的風險，站在行業、社會發展的高度，毅然決定推動項目的進行，表現出一位企業家的勇敢和社會責任感。在支付寶的“脱淘”、餘額寶的誕生以及轉型生活服務的過程中，均體現出支付寶的自我反思能力，以及重新出發的進取心。

勇敢且具有進取精神，是每一家長久發展，持續成功的企業所必須具備的品質，而在這一精神的背後，我們還應該看到，其源動力來自一個企業為社會、為行業發展所樹立的遠大目標。正如井賢棟所説“上市從來不是我們的最終目標，而是讓我們更好地踐行使命的新起點。因為我們相信，做一家好公司比做一家大公司更重要，而這一點，無論在任何時候，都不應該被改變。”反過來，政府、社會也應該為企業創造一個寬鬆、優越的營商環境，從而成為企業蓬勃發展的重要助力。我想，這也是螞蟻集團成長曆程，帶給我們的啓示。