年僅40 身家超馬雲 拼多多創始人黃崢的人生觀和創業觀_風聞

年僅40的黃崢，是拼多多的創始人和董事長。今年6月，他的身價超過3000億元人民幣，超越馬雲，居馬化騰之後，排第二。40歲的黃崢，走出了一條不一樣的人生路，走在一條不一樣的創業路上。

 2017年4月17日，新華網刋文 “ 黃崢談拼多多：做電商界的新加坡 ” 。摘錄如下：

2017年4月15日，新經濟100人2017年CEO峯會在京舉行。20位行業領袖齊聚一堂，把脈新趨勢，論道新經濟。拼多多董事長 黃崢 分享了一年多來“ 與巨人共舞 ”的感受。

找獨特定位 做電商界的新加坡2015年9月上線至今，GMV已突破40億。在格局初定的國內電商領域裏，拼多多不僅站穩了腳跟，還跑贏了大盤，秘訣是什麼 ？

黃崢表示，首先要知道自己擁有的優勢是什麼，“要結合優勢，找一個獨特定位，而這個獨特的定位後來也成為了拼多多的優勢之一。”

黃崢説，拼多多的創始團隊，既有電商的強運營思維，又有遊戲的基因。從項目創立起，團隊就主動探尋社交和電商結合的可能性。社交電商，就這樣被一羣年輕人“一不小心玩出了大名堂”。

拼多多月GMV突破40億，估值達百億人民幣，不僅扛起了國內社交電商的領軍大旗，也成了名副其實的新興獨角獸。黃崢表示，拼多多不以規模達到多大為追求目標，而是憑自己的優勢，不斷提升不可替代性。“能在電商界裏立足的，一定是有特色的並佔領消費者心智的。拼多多的規模還不大，但我們選擇的是一條同行們沒有走過的路。走通了，對消費者來説，是多了一種選擇；而對其它電商來説，也會形成一種正面的溢出效應。”

社交+電商 永遠關注價值創造 如果一家電商就是一個國家，那麼追求國民富裕或許可以理解為追求用户購物體驗的不斷優化。從決心做電商平台的那一刻起，拼多多人就面臨着與巨頭共舞的局面。他們深知，以淘寶的模式再造一個淘寶，對用户來説沒有價值。而實現社交和電商的融合，創造一種新的電商模式，讓消費者體驗另一種購物方式，才是價值所在。

對拼多多的未來，黃崢認為，要堅持以用户價值為導向，在玩法上實現迭代創新。“人們利用時間的方式，正從有明確目的、追求效率的搜索模式，逐漸轉向沒有目的的、非搜索的社交與娛樂模式。而購物也呈現着同樣的趨勢——消費者們原來是‘理性的，追求效率的’，他們需要上帝一般的人工智能為自己的消費提供正確而唯一的指引; 而現在，人們更願意由與自己情感相通、偏好一致的一羣人給出推介。”

黃崢相信，社交電商未來更大的量會出現在這種平等的、多對多的社交網絡上，而分佈式神經網絡領域研究的不斷推進，也將為拼多多踐行新理念提供技術支撐。

2017年10月31日，人民網轉發環球網文章 “拼多多創始人 黃崢 做客第一財經：社交電商創新助力供給側改革”。摘錄如下：

黃崢做客第一財經《中國經營者》欄目，解析拼多多兩年收穫兩億用户的邏輯，分享對社交電商新的價值思考和未來願景。

黃崢認為，拼多多的成功離不開互聯網行業基礎設施的完善、移動社交的爆發，以及消費升級的趨勢。在傳統“搜索式”電商露出背離用户需求和價值的端倪之時，拼多多的誕生，為電商行業以及零售業的發展提供了不一樣的思路。

初心：讓消息者多實惠多樂趣過去10年間，有兩件事情深刻地改變了我們的生活，一件是電子商務，一件是移動社交。而黃崢及其團隊將這兩件事相結合，形成了1+1>2的合力。

黃崢坦言，拼多多創立之初，整個團隊已經在經營一家電商代運營公司和一家遊戲公司，並且效益非常好。之所以選擇第三次創業，是希望能夠為社會創造更大的價值和意義。

“隨着智能手機的普及，大家在社交平台尤其是微信上花的時間越來越多，但另一方面，通過社交流量轉變而來的商業行為非常少。” 黃崢以這樣一個淺顯的例子解釋了拼多多誕生的初衷。我們每天花的時間，從有明確目的的搜索和追求效率的，轉向逐漸沒有目的的、非搜索的、社交的、娛樂的。於購物層面而言的“消費升級”，不是追求效率，而是消費者的整體感受，這一點，在當時並沒有得到很好地滿足。

如何將快樂的元素和購物相結合？這是黃崢團隊一開始籌建拼多多時就思考的問題。

將分享購物享實惠的理念融入電商運營之中，結合熟人社交的強關係屬性，這是黃崢團隊對這一問題的初步解答，也使得拼多多一上線便迅速呈爆發之勢。公開資料顯示，拼多多上線僅4個半月單日成交突破1000萬，不到兩年的時間收穫了2億用户。

**社交+電商  爆點在哪 ？**節目當中，主持人劉曄邀請黃崢一句話講透拼多多短時間內成長迅猛的爆點究竟在哪？黃崢謙虛地表示，拼多多的引爆點離不開“幸運”二字。

“2015年，微信在春節聯歡晚會上做了一個活動，微信搖一搖獲得紅包，但當時在線下微信支付還沒有現在這麼普及，所以集聚了大量的人有錢卻沒地方花。拼多多的出現，給了大家一個實惠的可以消費的地方。”此外，迎合PC端向移動端、搜索向社交娛樂消費轉移的趨勢，拼多多順勢生長。

黃崢還表示，此時的互聯網行業，很多基礎設施被完善了，七八年前第一次創業的時候，很多軟件需要公司自己開發，2015年已經有很多公司致力於大數據分析、圖片識別等技術，為團隊的創業帶來了便捷。

我們不 “ 趕時髦 ”，我們只慢慢積累，做價值創造的永動機由於拼多多具有社交的屬性，所以更有助於以偏好和價值主張對用户進行分羣，並以此為基礎實施分眾運營，這意味着，拼多多有望更好地把握消費者的真實需求，為商家的研發和生產提供更精準的數據支持，從而為產業的結構性調整提供有益的參考。

這種“以銷定產”的模式，使不少商家降低了倉儲、運輸等方面的成本，極大促進了供需平衡。黃崢認為，零售和流通、零售和後端供應鏈的整合，是一個永遠在變化的工業環節，真正有價值的企業應該挖掘用户需求，幫助中國製造及柔性供應鏈走出國門。

《中國經營者》特約評論員、魔量資本合夥人胡澤民説，拼多多心懷消費者，通過提升對消費者的服務，解決供給側的問題，促進中國的經濟發展，是一件非常偉大的事情。

黃崢説，科技企業不能“趕時髦”，時髦會過去。只有為消費者做實事、創造一些不可替代的價值，才能在競爭中保持優勢，最終慢慢積累下來的科技和數據的迭代，會成為價值創造的永動機。

2020年7月18日，商業正能量 以“5年創造千億身家 黃崢為何能超越馬雲”為題， 分享了黃崢的人生觀和創業觀。摘要如下：

2020年 6月21日下午，拼多多創始人黃崢的身家達到454億美元（約合人民幣3210億元），超越馬雲，僅次於馬化騰，位居中國富豪排行榜第二名。

這位素來低調的企業家，今年年僅40歲。黃崢用不足5年的時間，便將拼多多打造為突破千億美金市值的“黑馬”，成為阿里不容小覷的“勁敵”，盤踞於電商江湖的風口浪尖。黃崢分享了他的人生觀、創業觀、投資觀。希望這篇文章能對你有所啓發。

人生經歷篇

上學

小時候談不上貧窮，但比較拮据，小時候經常要穿媽媽同事或者是親戚家小孩的衣服。很多消費習慣和前期的家庭環境有很大關係，跟現在擁有的財富沒太大關聯。比如我媽到現在都捨不得打車，她會覺得時間又不值錢，太浪費了。

這個對我一直有很大影響，包括影響我思考做商業，我腦子裏一直都記着我爸媽這樣的普通家庭，他們是怎麼思考的，他們是怎麼生活的。

我的小學很一般，但考上了杭州最好的中學之一，杭州外國語學校。相比於其他中學，接受西方文化影響更早，程度也更深。杭外畢業後被保送到浙大混合班，也就是浙大竺可楨學院的前身。

我在上學時就意識到幾個事：

一是寒門出貴子是小概率事件，大部分富二代，尤其是官二代非常優秀；

二是田忌賽馬，在整體資源劣勢的情況下可以創造出局部優勢，進而有機會獲得整個戰役的勝利。基於此，平凡人可以成就平凡事；

第三是錢是工具，不是目的。

我在上學時有一個較大的遺憾，就是自己目標導向太明確，在追求第一、努力做個好學生上浪費了過多時間，損失了逆反、搗蛋的青春時光，後來才慢慢悟到“60分萬歲是個好哲學”。

工作我第一個實習的公司是微軟，但畢業時沒有留在微軟。一是覺得自己留在微軟能看到自己十年後的樣子。另外，“人生導師”介紹我去當時還不成熟的Google。所以我就在Google做程序員和產品經理，後來還成為Google第一批迴國員工參與Google中國的初創階段。

我對 Google 有一些個人的觀察：

一是Google非常重意識形態，當意識形態發生衝突時，反應超出一般商業公司；

二是Google鼓勵基層創新，但核心權力高度集中，有集中辦大事的制度優勢；

三是Google的“不作惡”深入到了基因，把使命、價值觀放在了利潤之前，而利潤只是隨着做正確的事帶來的副產品；

四是Google的大部分收購很成功，這些收購案例大多是收購了擁有很好團隊的小公司，這些小公司融入到Google的文化逐漸變大。不過也有很多事是Google無力改變的，比如Google沒有逃脱層層職業經理人的管理模式，Google在社交上的嘗試也不成功。

投資2002年我去美國讀研究生認識了段永平，畢業後在Google工作時又離他家很近，所以開始幫他做一些投資。

創業我最早創業做的是電商代運營和遊戲公司，對於商業來説，只有賺錢才是道德的，應該按照商業的邏輯去做一個本分的商人。

我為什麼要再次創業？

第一是我還喜歡當前的事和團隊，我很喜歡深度的和一幫自己喜歡的小夥伴披荊斬棘的創造一些東西。

第二是自己還有一些野心，還有一些能力和能量沒有釋放，隱約覺得當前的機會能讓自己做出一個影響面更大、成就感更強的事。

創業理念篇****核心理念消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚紙用，有好水果吃。

只有北京五環內的人才會説移動互聯網第三波人口帶來的是下沉人羣，拼多多關注的是中國最廣大的老百姓。移動互聯網未必是用户的下沉，而是用户拉平了，它讓最廣大的中國老百姓擁有了和一線城市一樣信息獲取的能力和交易能力，這是PC時代做不到的。

拼多多吸引的是追求高性價比的人羣，他會買一個愛馬仕的包，也會用9.9元買一箱芒果，這跟消費能力沒關係。實惠這件事，是一個普適性的需求。

比如我媽已經算是一個有錢的媽媽，但她出去買菜、買紙巾，還是會在乎一兩塊錢的差異，但她同時也買高配的iPhone。

傳統公司採用一二三線來劃分人，拼多多滿足的是一個人的很多面。

低價只是拼多多階段性獲取用户的方式，拼多多對性價比的理解是“始終在消費者的期待之外”，拼多多的核心不是便宜，而是滿足用户佔便宜的感覺。

拼多多試圖做消費和娛樂的融合，拼多多的使命就是多實惠多樂趣，讓消費者買到更多更實惠的東西，然後在這個過程中更快樂。

拼多多的核心競爭力就是五環內的人羣理解不了。

運營情況現階段拼多多對整個商品和服務的品質管控都很初級，拼多多正在通過升級供應鏈和打擊假貨來提高商品質量。

部分員工對公司的理解依然是流量至上，這些員工在流量思維環境裏受了多年教育，拼多多成立不久，和員工的統一思想還沒做得很好，得從上往下貫徹。現在的情況是我在這一頭，整個社會和媒體在流量的那一頭，員工可能在中間。

拼多多對運營員工的考核是留存、復購第一，GMV第二。

未來發展拼多多不會做採銷，也不會做物流和配送，對供應鏈升級是拼多多長期的戰略重點。拼多多的最終模式是使得上游能做批量定製化生產。

全品類擴張依然是傳統的流量邏輯，品牌升級也是一個五環內人羣俯視的視角。拼多多不一定要品牌升級、要全品類，拼多多要做的事情永遠是匹配，讓合適的人在合適的場景下買到合適的東西。

拼多多目前沒想做服務電商，因為實物電商已經足夠大。服務電商是流量思維，即流量灌進來，用不同的服務去消耗這個流量。拼多多的出現就是因為不用舊思維，在以人為先的思維下，先想這個人需要什麼。

與競爭對手拼多多與淘寶的模式有本質的不同。

淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用户要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求。拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。

淘寶一直倡導C2B但做不起來，就是因為淘寶的千人千面相當於個性化搜索，但搜索本身是長尾的，很難做反向定製。而拼多多是把海量流量集中到有限商品裏，有了規模之後再反向定製，極大降低成本。

這也就是沃爾瑪和Costco的差別，拼多多的終級定位就是針對不同的人羣做不同的Costco。

拼多多和淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用户的不同場景，錯位才會成長的更快。拼多多並不想做第二個阿里，拼多多的存在本身就是一種模式，你可以説我low，説我低級，但你無法忽視我。

京東、唯品會和蘑菇街都試驗過類似拼多多的模式，但對它們來説，拼團只是一個創造GMV增長工具，拼多多是人的邏輯，通過拼團瞭解人，通過人推薦物，後期會過渡到機器推薦物。拼多多在APP裏幾乎沒有搜索，也不設購物車，可以想象把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多。

與騰訊的關係我認為騰訊並沒有扶持拼多多，因為拼多多也被封了很多次。京東和蘑菇街可以在微信的入口做微選，但是拼多多沒法做。

2018年前拼多多和騰訊簽署了一份互不挖獵協議，拼多多要挖騰訊的人，只有騰訊同意才可以。騰訊更像是一個普通的財務投資人，不會有特殊的好與不好，我不認為拼多多是騰訊系。

當出現謠言説拼多多詐騙，並在微信羣廣泛傳播時，我尋求微信的幫助被拒絕，微信説如果是阿里來找就能處理。我認為微信幫拼多多，羣眾會説因為騰訊是拼多多的股東，微信幫阿里闢謠就叫格局高。

騰訊的兒子太多，即便拼多多死了騰訊依然不會死。騰訊投資拼多多的邏輯不是為了和阿里強競爭，更多的是商人邏輯，因為投資拼多多有回報，競爭只是商業ROI計算的副產品。

阿里和騰訊對線下零售的佔比都很低，當拋開流量思維，聚焦場景時空間依然很大。

騰訊做電商失敗的原因是它們認為電商是流量*轉換率=GMV，流量邏輯在今天無法成功。

投資和創業巴菲特説買股票就是買part of the company，要有長期持有的心態去尋找好的生意和合夥人。

這和創業很像，一方面要關注生意的模式，選擇正確的生意模式，要花大量時間去研究這個生意模式的細節。另一方面要挑好的“合夥人”，在投資時要把創始人和CEO當成自己未來的合夥人，看自己是不是願意和他們長期做事。

投資除了關注好生意，好團隊，還需要在乎是否是好價錢，這和創業也很相似，查理芒格讓巴菲特意識到該用一個合理的價錢去買好公司，而不是花時間去撿煙蒂（價格便宜，有些殘餘價值的、但往往不那麼好的公司）。同樣，一個好的公司應該花力氣去解決/克服那些正確又難的問題，而不是四處撿一大堆芝麻。

投資另一個和價錢相關的點是看這個deal in loss是否整體可以承受，從創業的角度看就是投入一個事業的時候要看會不會把自己搞死，活着是創業的第一要務。同時又要用另一個角度來評估，即能不能贏，有沒有足夠的力量去贏。

和投資特別要關注商業模型一樣，創業本身對行業及生意模式的選擇也往往決定了很大一部分結果，也就是要花大量時間去研究什麼是正確的事，然後再想如何把事做正確。

在正確的方向上逐步前進遠比在不正確的方向狂奔要好。創業很多時候和投資一樣，選擇比努力重要。在正確的道路上前行哪怕慢一點，但像投資中複利的連續回報也是很厲害的。

巴菲特在談到投資標的時候，經常會提到生意的護城河。如果把創業過程中的各種決策都當做是投資決策，那我們得分辨我們用時間和錢換來的東西哪些是資產，哪些是費用。那些隨着時間流逝，對加深生意護城河有利的往往是“資產”，那些時間越久對自己越不利的可以看成是費用。

在資產的購置上，錯誤的浪費其實是不太會的，最多隻是買貴了一些。而在費用的浪費上則非常可惡，往往還有負作用。

思維方式篇****認知能力對於未知領域，我通常會採取比較原始的辦法，就是自己去體驗和感受，用常識來判斷。

大部分知識是沒用的，遇到問題再解決問題。我不會去規劃未來五年、十年，我會想一個很遠的目標和很近的目標。

絕大多數人在絕大多數方面都比我強，我只在很少的方面比很少的人強。

比如隔絕外部壓力，迴歸本源理性思考的能力，有時候有點逆向思考的能力。以前做二級市場發現自己好像天生不太容易在很多人恐懼的時候恐懼，而容易在大眾熱情的時候悲觀。

對電影院現象的思考劣幣驅逐良幣側面描述的是自私不團結的個體無法對抗管理者的強制力的現象。另一個角度來説，也描述了通過利用個體自私的力量來進行財富重新分配降低公共服務成本的一種現象。

電影院現象和劣幣驅逐良幣類似，但其實它描述的是一個沒有組織，又缺乏外部強制力的自私個體的羣體，可能出現的一種集體自我傷害的現象。如果電影院前排人站起來，後排的人也會站起來，結果就破壞了大家本可以坐着看的秩序。

也就是説，“劣幣驅逐良幣”是一股力量戰勝另一股力量推動劣幣的普及，而電影院現象是一個羣體自我傷害的現象，誰都沒有真正獲益，更加值得研究和應對。

電影院先站起來的那部分人，就像是掉進湯裏的一粒屎，很快整鍋湯就只能倒掉，這是指出的是一個比例問題。

湯其實有自我淨化能力，如果比例低沒問題，但這個比例只要上升到一個臨界點，原有的淨化能力就崩潰了。壞一鍋湯的一粒屎的大小的臨界點是很低的，也許是百分之一和百分之五的區別。百分之一能淨化，百分之五就只能全部扔掉了。

很多時候，質變就是在這1%到5%之間。在商業上，Amazon在圖書份額遠低過50%就實質決定了圖書的定價進而顛覆了圖書零售業。

**為什麼有的東西貴了反而好賣？**比如空調這種產品既需要有人安裝，又需要有人推薦。有可能類似小米的互聯網直銷，把價格打到最低點還不如格力給安裝者、渠道以足夠利潤。

雖然看起來渠道的做法抬高了商品的價錢，但在實踐中，渠道和服務成本也許是維護某種公共認識最節省、良性的做法。這種渠道和服務成本是必須的，它把維護某種秩序的代價體現在明處，而忽略了這種代價的體系可能會走向“劣幣驅逐良幣”。

對供給側需求側的思考要從根本上變革供給側，得先變革需求側。

第一類供給側的變革是滿足了一直存在卻未被完全滿足的需求，比如有人想飛，就誕生了飛機滿足飛的需求；

第二類供給側的變革源於新的應用場景的出現。比如在世界大戰這種突發場景下，衣服以及很多其他生活用品被成批量、大規模、標準化的需要，推動了供給側生產組織、管理和交付流通上的極大變革；

第三類供給側的變革源發於信息收集成本大幅變化，比如Uber的出現大幅降低了收集路線、位置以及打車需求的歸集成本。

第三類變革存在着大量的可能性拿時間和空間的統一來換取整體效率更高，成本更低。

抽象來説，存在一個通過推動需求流通側更多的採用計劃，以此來推動供給側打破滯後的大規模生產實現中小規模批量的“定製”的半市場經濟的可能，即用需求流通側的半“計劃經濟”來推動實現供給側的半“市場經濟”。

線上電子商業解決了把義烏小商品市場搬到網上的問題，流通側的信息高度透明化，加速了各商販之間的競爭，但對傳統製造業的工廠改變不多，工廠生產還是要一些計劃，主體的工廠主要還是依賴於線下商超的批量訂單，按幾個月甚至半年一年的週期在排計劃。

線上的商販競爭越激烈，越市場化，和線下生產計劃的脱節和對比也越厲害，國際需求的批量外貿訂單的計劃和線上零售賣的訂單之間的脱節也越厲害。這種情況下，主體的工廠主要還是依賴於沃爾瑪、家樂福，線上純流通側的極度市場化也不改變生產側計劃的滯後性和高度計劃性。