拼多多的“下沉市場”，其實才是真正的“主流市場”_風聞

**礪石導言：**移動互聯網時代，拼多多用它的低價基因，成功地截胡了“五環外”市場。

劉戈 | 文

就在7月份，40歲的拼多多創始人黃崢，在福布斯富豪榜中超過了馬雲，身價達到445億美元。而他身後的拼多多，創立僅僅五年，上市剛滿兩年，市值已突破千億美元，發展之迅猛遠遠超過曾經的阿里和京東。

提及拼多多的成功，人們大都將其歸結為對所謂“下沉市場”的關注和開發。其實，拼多多的廣大消費羣體，根本不應被稱為“下沉市場”，而是實實在在的主流市場，它所代表的，也不是什麼“消費降級”，而恰恰是“消費升級”。

這兩個觀點，和不少人的看法也許正好相反，要理解如今的拼多多，可以從上個世紀的美國沃爾瑪説起。

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沃爾瑪與“豐裕社會”

阿肯色因為一個人和一家企業而聞名，一個人是前總統克林頓，一家企業是沃爾瑪。營業額連續多年名列世界500強第一的零售巨頭沃爾瑪，1962年成立於美國一個只有三千人口的荒涼小鎮本頓維爾。放在中國，可能連“十八線城市”都算不上。現在沃爾瑪的總部仍然位於本頓維爾市西南八街702號，管理着10000多家賣場和200多萬名員工。

阿肯色本來就是隻有200多萬人口偏遠的小州，全州的人口約等於沃爾瑪一家企業的人口。阿肯色小州的小鎮，是標準的“五環外”。

誕生於偏遠小鎮，是上世紀五、六十年代連鎖零售和連鎖餐飲企業的共同特徵。偏遠小鎮的消費能力，決定了沃爾瑪的低價基因，加上場地租金和人工便宜，寬敞的停車場，發達的道路網和極高的汽車普及率，是它後來能夠在全美國各地小鎮上不斷開店的最根本的原因。

起步時的沃爾瑪並非像後來發展的那樣，開設巨型購物賣場，而是在一個區域內特別密集地開店——以配送中心作為圓心，以一天配送車程作為半徑來密集開店。用這種方式，每個配送中心的固定成本就平攤在很多門店上。因此，產品價格也能更便宜。

不僅如此，密集開店讓消費者很容易找到最近的那家店。反覆購買，就形成了用户粘性。區域性規模優勢+用户粘性，這兩點其實就是沃爾瑪當年成功最大的秘訣。直到上世紀80年代，更小規模連鎖便利店的崛起，逼迫沃爾瑪走上開設巨型單體店的發展道路。但巨型店的規模效應依然讓它保持了低價的傳統。

拼多多的區域性規模優勢，在於它瞄準了三四線及以下的城市、鄉鎮人羣，通過低價把他們鎖定。另一方面，藉助微信，利用拼團、幫人砍價的方式，鼓勵買家在社交網絡分享產品信息，把用户黏在一起，從一個人買，變成一羣人都要買。

那麼，問題來了。開在小鎮，用低價吸引顧客的沃爾瑪，究竟代表了消費降級，還是消費升級？

小鎮和郊區離城市有相當的距離，如果沒有合適的交通工具，購買行為是無法實現的。而正是在沃爾瑪開店的上世紀六七十年代，美國的轎車和卡車的銷售數量從1961年的687萬輛，上升到1972年的1457萬輛，十年間翻了整整一倍多。

汽車擁有率和一個社會的經濟水平通常成正比，買得起車的老百姓增加了，説明他們的消費能力更強了。上世紀中期的美國已經實現全面城市化，大多數人口過上了現代生活，進入了被經濟學家加爾佈雷思描述的“豐裕社會”。

人們收入普遍提高了，是不是就應該買更貴的東西？這個邏輯其實只對了一半。事實上，對於大部分新進入到現代生活方式的人口，他們反而會買更便宜的東西。為什麼？因為需要買的東西更多了。

例如，以前買一件衣服，可能會更關注質量，是否耐穿，因為一件衣服需要應付多種場合。但隨着生活方式的變化，人們對衣服開始有明確的功能分配，居家服、職業裝、休閒服、運動服、登山裝、禮服……當需求變多，花在每一件衣服上的單價就會降低。看上去好像是消費降級，實際上是升級，因為穿衣的種類變得更豐富了。

現在的中國，正接近於上世紀中期的美國，工業化已經發展到一定程度，人民生活水平普遍提高，離“豐裕社會”越來越近。但不同於美國的是，我們還沒有來得及經歷完整的工業化進程，就碰上了信息時代，商業全面互聯網化；還沒來得及出現沃爾瑪這樣的線下超級巨頭成長起來，就遭遇電商羣體的崛起。

多年前，我們認為淘寶、天貓、京東似乎是線上的沃爾瑪，現在看來其實不然。淘寶和京東誕生於PC時代，在那個時候，必須要擁有電腦的人，才能夠在淘寶或京東購物。即使到現在，電腦也不是一個每家每户都能擁有的物品。也就是説，即使淘寶京東的產品比實體店便宜，線上購物仍然是有門檻的，它的用户是知識和經濟水平較為靠前的小部分人，而並非普羅大眾。基因決定了原來的主流電商想全面進入低價市場，難度比後發電商大得多。

但拼多多誕生於移動互聯網時代，智能手機成為每個成年人的標配。用麻將的術語，拼多多帶着它的低價基因，成功地截胡了“五環外”的市場。

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低價的秘訣

“低價”，無疑是拼多多在激烈的電商競爭中脱穎而出的殺手鐧。有時候，價格低到甚至讓人產生疑惑，這麼賣，難道不虧本嗎？出現在拼多多上的假貨和劣質商品也讓人們對其商業模式充滿了懷疑。

除去產品質量、假貨這些非正常因素，拼多多便宜的背後，是一整套商業模式的顛覆。

首先看看它和其他電商巨頭的區別。淘寶主抓流量聚集，京東關注產品質量和配送速度，拼多多則從低值易耗品入手，找到了長尾需求的突破口。拼多多銷售排名前三的品類分別為食品、母嬰和女裝，都是高頻低值的易耗消費品。

從銷售模式來看，淘寶做的是C2C，京東和天貓是B2C，消費者都是從品牌商或中小賣家手上買東西，要麼主動搜索，要麼平台推薦。

拼多多則是C2M——從消費者到工廠，通過對消費者需求的聚集，反向引導上游的供應鏈做到一定程度的批量定製。聚集的方式就是拼團，拼到一定量，可以持續形成單品爆款，讓廠家直接訂製，從而在流通過程中省去分銷、庫存等中間環節。這與沃爾瑪的策略異曲同工。大量直接從生產商那裏直接進貨，是沃爾瑪經營的不二法則。在上世紀70年代，消費品製造業向國外大量轉移之後，沃爾瑪的採購員總是最早光顧新制造基地的人。

以拼多多的重頭戲水果為例，拼多多與農村、果農綁定，做“產地直髮”。這種方式剔除了多餘層級的批發商，避免層層加價，由此重構供應鏈，連接“最初一公里”的果農和“最後一公里”的消費者。

其次，拼多多獲取新顧客的成本也更低。隨着流量價格上漲，商家的市場推廣費用與日俱增，在雙11、618等官方促銷日，為了走量必須強曝光，這些推廣費用，最終會被轉嫁到消費者身上。相比之下，拼多多賣家的轉化成本要低得多，促銷以砍價和紅包為主，不是非常依賴廣告投放。店鋪、搜索、品牌的概念在拼多多當中的存在感非常小，一切都比不過一款“爆款單品”來的直接，在消費者“拼”的過程中一層一層傳播出去，幾乎沒有宣傳成本。

並且，被稱作“騰訊乾兒子”的拼多多，在微信紮根非常之深，小程序、支付、廣告推廣服務，都比其他商家有更多利好。拼多多獲取一個新顧客的成本只有不到25元，遠低於其他主流電商。

另一方面，拼多多的價格之所以這麼低，也來自平台對於各個商家的硬性要求。

廠家直銷、低成本用户裂變、價格管控——這三個要點，共同造就了拼多多的低價殺手鐧，再依靠拼多多的大數據分析能力，受消費者歡迎、產生大量購買的商品會被更多地推到前面。不斷做爆款，把SKU的深度做到極致，就能把“壓縮成本、毛利，靠走量賺錢”的思路做到極致。

當價格足夠便宜，那些真正的老百姓，月收入低於5000元的70%的人口，才有機會用上以前只有城市高收入人羣能夠享受的物品，或許質量有所差異，但至少能夠實現功能滿足。正如拼多多創始人黃崢所説，“消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用，有好水果吃。”