蘇寧：從零售商到零售服務商的進化邏輯_風聞

**礪石導言：**從“零售商”轉型為“零售服務商”，這對於蘇寧無疑是一次戰略質變。其本質上是從過去“基於渠道思維的戰略設計”轉向“基於能力思維的戰略設計”，這種新的戰略方向不僅較過往更為穩固，也具有更廣闊的商業空間。

趙炯 | 文 1

三十而已，全面升級開啓新十年

基業長青，是國內外很多優秀企業追求的長期願景，但實現這個願景卻無比艱難。其艱難之處在於任何一家企業商業模式與戰略的形成都具有一定的時代背景，在這個時代適用的商業模式、戰略，到了下一個時代就無法適用了，所以大多數企業都很難依靠一種模式或一種戰略便可以一勞永逸。企業要想長期在市場上保持競爭優勢，就必須敏鋭地捕捉時代環境的變化而持續進化。

中國從改革開放至今只有四十餘年的時間，且不説基業長青或百年企業，創建30週年以上且還能處於商業主流舞台的企業屈指可數，不過總結這些企業有一個共性特徵，就是在面對外部環境變化時都具有極強的進化能力。

例如，華為最早只是一家交換機（PBX）銷售代理公司，後來通過自研產品在運營商市場獲得一席之地，再後來相繼進入企業級業務、個人消費者業務與雲計算等業務。中國平安最早從一家區域性財產保險公司起家，後來逐漸進化成為一家涵蓋保險、銀行、證券與資產管理等在內的一站式金融服務巨頭，並抓住數字科技發展的機會相繼推出了陸金所、平安好醫生與金融壹賬通等科技業務，成為一家金融科技巨頭。正是在應對外部環境變化時的持續進化，才讓華為與中國平安成為這個時代最傑出的企業。

另外一個不得不提的典型代表，就是在零售這個形勢多變產業的蘇寧。蘇寧創建於1990年，今年正好是成立30週年的時間，在30年的發展時間裏，**蘇寧經歷了從專業零售到連鎖零售，再到互聯網零售的多次戰略升級。**正是持續的進化升級，讓蘇寧不僅在零售產業劇變的驚濤駭浪中生存下來，還長期處在中國商業界的主流舞台。

就在2020年7月27日舉行的蘇寧易購818發佈會上，蘇寧除了發佈今年818營銷戰役中力度空前的活動內容，更為引人矚目的，是蘇寧易購集團副總裁顧偉在會上宣佈了蘇寧新十年的又一次戰略進化：蘇寧將整體進一步升級為“零售服務商”，進入“場景零售服務十年”。

匹配戰略升級，蘇寧易購還將品牌主張為“蘇寧易購，專注好服務”。其中，好服務除了傳統意義上面向直接消費者的交易與售後服務，更重要的是面向中小零售商等B端合作伙伴的供應鏈、物流、金融與科技等核心服務。

例如，在供應鏈服務領域，蘇寧已經成功探索出了零售雲模式，零售雲門店主要是分佈在全國各地鄉鎮的加盟零售商。過去鄉鎮零售商的一個核心業務痛點是在商品供應鏈領域無法與知名品牌商建立直接合作，即使建立合作也要提前打款備貨，這給這些中小零售商帶來較大的經營壓力。而加盟零售雲後，這些零售商就無需再自建供應鏈與承擔商品庫存風險，只需通過蘇寧的商品供應鏈服務，便可以實現多品類商品的經營，這大大降低了它們的經營風險。截至目前，蘇寧已經在全國縣鎮市場覆蓋了超過6000家的零售雲門店，創造了極為可觀的交易規模。

零售雲模式的成功，也讓蘇寧堅定了在其他更多場景開放賦能的戰略方向。未來十年，蘇寧將致力於為更多類型的零售商提供供應鏈服務，助力它們經營升級，同時也協同品牌方與下游渠道進行鏈接，幫助品牌商更高效率地通過各類場景觸達終端用户。

**在物流服務方面，**早在2018年蘇寧便推出“百川計劃”，其通過科技、社會化協同的方式，搭建了服務於品牌商與中小零售商等合作伙伴的骨幹倉網和社區倉網。目前蘇寧物流已經覆蓋全國95%的地區，顧偉在發佈會上表示，2025年，蘇寧將在核心經濟帶完成2000萬平方倉儲基礎設施佈局，同時未來3年，在滿足一定週轉效率前提下，蘇寧將為合作伙伴減免倉儲存量費，並追加各項政策扶持。

**在金融服務領域，**蘇寧目前已經向供應商、加盟商等合作伙伴提供了超過500億補貼的低成本融資。未來三年，蘇寧將在金融服務方面向合作伙伴新增借貸投放3000億元，向供應商、加盟商等合作伙伴提供500億補貼的低成本融資，向消費者提供讓利100億的免息消費。

**在科技服務領域，**蘇寧則圍繞零售雲戰略和星河雲戰略，從“店鋪基礎、營促銷、廣告、交易履約、數據”五個方面，幫助商户提升經營效率與效益。在此次發佈會上，蘇寧科技提出以“自營+開放”模式，推出ISV（獨立軟件開發商）三年免傭政策，未來培育100個航母級ISV，構建“10萬商户+10萬門店”的智慧零售賦能生態。

如果説蘇寧過去30年是讓自己更好地做生意，那麼綜述蘇寧的未來十年戰略，其重點就是將自己在供應鏈、物流、金融與科技領域的生意能力賦能給更多的品牌商與中小零售商，幫助它們更好地做生意。

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新十年戰略背後的進化邏輯

從做好自己生意的“零售商”到幫助合作伙伴更好做生意的“零售服務商”，這是一次巨大的戰略轉變，蘇寧為什麼要做出這樣的戰略轉型呢？

筆者在研究大多數成功企業的戰略轉型時，發現都有兩個最核心的要素驅動，一個是外部環境的變化驅動，另外一個是受企業內部的核心能力影響，蘇寧也不例外。

首先，當前中國零售產業正發生着一個重要的變化，就是用户購物的交易場景越來越多元，越來越多變，不僅分化出線上銷售與線下銷售，線上銷售又分化出B2C、C2C、社交電商、會員電商與內容電商等各種形式，線下也分化出商業街、購物中心、專賣店、綜合店、精選店等各種新形態，所以這讓蘇寧很難再完全依靠自建門店的自營模式去覆蓋大多數的購物場景。

零售產業環境的變化，讓蘇寧必須主動求變，此時較好的選擇是通過開放戰略將自己的能力賦能給各種場景下的零售企業，通過社會化的零售力量來實現對用户的觸達。這樣無論交易場景如何變化，蘇寧都可以從中受益。

就在近日，蘇寧易購和抖音電商正式達成合作。根據協議，蘇寧易購將輸出供應鏈服務，全量商品入駐抖音小店，並開放給抖音電商平台所有主播，用户無需跳轉即可完成購買。除了商品供應鏈，蘇寧易購也同步輸出物流和售後服務。

但蘇寧憑什麼能做到讓合作伙伴選擇它的服務呢？這得益於其在過去30年的發展過程中，在零售領域沉澱出了極為突出的，並被合作伙伴所需要的系統性零售能力，這才讓其“零售服務商”的戰略定位得以實施。

首先，在20世紀初的連鎖零售時代，當核心競爭對手受規模與資本驅動，痴迷於全國大規模併購與開店擴張時，蘇寧卻反其道而行之，在開店節奏上保持審慎，專注於內功積累，先後投入數億元，引入SAP，重金打造自己的物流和信息流系統，全面實現了公司的人力、績效、財務、物流、供應鏈與客户服務的整合信息化，建立了紮實的後台系統和強有力的管理平台。另外，2002年底，張近東還親自領導了蘇寧的1200人才工程，首筆投入3000萬人民幣，在全國範圍內招聘引進1200名2003屆應屆畢業生，充實到集團各個部門；併為此專門成立了1200工程項目組，負責1200員工的招聘、引進、培訓、培養、選拔和任用。

**源於在人才、管理與數字化等一些關鍵要素上的持續投入，讓蘇寧逐漸形成了行業領先的線下零售能力。**到了2007-2008年金融危機期間，當競爭對手由於過去的粗放型經營遇到了巨大的業務問題，而蘇寧憑藉紮實的業務基礎逆勢而上，到2009年，無論門店數量、銷售規模、營業利潤還是企業市值，都全面實現行業領先，併成為中國線下零售領域首屈一指的標杆企業。

除了連鎖時代構建的強大線下零售能力，蘇寧也敏鋭地洞察到電商產業的發展趨勢，在線下家電零售連鎖還處於黃金時代的2009年就未雨綢繆，堅定地投入到互聯網轉型中去，相繼上線了蘇寧易購網站（suning.com）、全資收購母嬰B2C平台紅孩子，並於2013年6月8日開始率先在行業實現線上線下同品同價。

一系列堅定的變革，讓蘇寧逐漸面貌一新，除了繼續保持線下零售領域領導者的位置，也藉助這次互聯網轉型打開了品類的天花板，從原有的家電、3C，擴張到了母嬰、超市、百貨、家居、生鮮與汽車等全品類，並進入中國主流電商企業的行列。

除了線上與全品類的突破之外，蘇寧還在匹配零售主業的物流、金融與科技等領域也實現了重大突破。例如，蘇寧物流擁有倉儲及相關配套面積1210萬平方米，快遞網點25881個，形成了包括全國總倉、城市配送中心、門店倉、前置倉等在內的立體化物流網絡。除了能滿足用户對“準時達”、“半日達”、“次日達”、“30分鐘達”等不同需求，對供應商而言，可以在物流週轉和成本之間進行平衡，實現全國性或本地化服務。

在連鎖時代積累的線下零售能力與互聯網時代積累的線上零售能力，讓蘇寧成為國內線上線下能力最為均衡的零售企業，這種系統性的能力為蘇寧的未來發展創造了新的戰略可能。

蘇寧第一步是先將這些能力擴展到更廣的消費場景，例如在線下拓展了蘇寧小店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城與蘇寧易購超市，收購了萬達百貨與家樂福（中國），在線上佈局了蘇寧易購天貓旗艦店、蘇寧拼購與蘇寧直播等，這讓蘇寧成為國內唯一一家真正實現全品類覆蓋，線上線下結合的全場景零售企業。

**正是上述覆蓋全品類，線上線下結合的全場景零售能力，支撐了蘇寧新十年從零售商向服務商轉型的戰略定位。**與抖音合作便是蘇寧轉型零售服務商的一個典型案例，雖然抖音成為用户購物的一個新場景，但在新場景下所需要的商品供應鏈、物流與金融等零售能力是恆定的，正是因為蘇寧系統性的零售能力，讓其得以很好地與新的場景進行協同融合。

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乘風破浪的大未來

總結蘇寧過去30年的業務，無論最初的專業零售，還是後來的連鎖零售與互聯網零售，其本質上都是一家零售商，而零售商的思維是以自建渠道為核心的，有渠道才有用户。

但在當前的行業環境下，渠道的可依賴度越來越小，而系統性的零售能力變得越來越重要。因為消費者獲取商品信息並實現商品交易的渠道雖然在不斷變化，但從事零售產業所需要的供應鏈、物流、金融與數字化等核心能力不會發生變化，只要企業在這些核心能力上具有強大的優勢，便能很好地適應各個時代的渠道變化。

而蘇寧新十年從“零售商“到“零售服務商”，本質上是從“基於渠道思維的戰略設計”轉向“基於能力思維的戰略設計”，這種新的戰略設計不僅更為穩固，也具有更廣闊的商業空間。

首先，作為一家“零售服務商”，蘇寧可以打破過去作為零售商只依賴銷售差價的單一盈利模式，而轉向包含差價、加盟費、佣金、物流、金融與科技服務在內的多元化收入結構。其次，作為“零售服務商”，可以充分利用社會化的零售力量去發展，而不需像傳統零售商那樣完全自採自銷，自建店面，這將助力蘇寧更高效率地覆蓋更廣的客户人羣，獲得更大的交易規模。

不過，雖然開放的“零售服務商”模式擁有着更廣闊的商業前景，但仍需要蘇寧警惕的是，作為一個服務商，在思維模式與能力要求上，與作為一個零售商有很大的區別。作為零售商，主要是努力讓自己的生意獲得成功，而服務商的核心是需要先幫助合作伙伴成功，自己才能獲得成功，這一方面需要蘇寧繼續提升自己對外賦能的核心能力，另一方面需要蘇寧建立利他的服務思維，從“如何讓合作伙伴獲得成功”為原點，去倒逼企業建立更匹配“零售服務商”定位的組織、文化與流程。

當蘇寧真正完成從零售商到零售服務商的轉型，成為中國零售產業從業者所必需的商業基礎設施，那麼不僅將支撐蘇寧在零售產業接下來的劇變中繼續乘風破浪，還有可能迎來企業從數千億交易規模到數萬億交易規模的戰略質變。