同程吳志祥：死掉的企業會讓活下來的企業長得更快 | 獨家_風聞

©️資本偵探原創

作者 | 婷婷

痛苦但更加興奮——同程集團創始人、董事長吳志祥對此次疫情的態度頗為複雜。

在春節前後，同程集團完成了數不清用户的退款，有一兩萬名員工陷入不知未來將要做什麼的迷茫中。旅遊業是受疫情衝擊最早、影響最大的行業，吳志祥回憶説，當時就是生死懸於一線，“這對我們來講太痛了”。

同程感受到了首當其衝的痛苦，但也最早察覺到了疫情下隱藏的變局與機遇。

在大眾還普遍認為疫情只是一次階段性的突發衞生事件時，吳志祥已經意識到——改變發生了。年初七時，他帶領團隊，從“疫情改變了人們的哪些習慣”出發，列出了十條值得關注的賽道：

圖源同程資本內部分享資料

找到方向後，同程在社區生鮮領域開始推進，同程資本早期孵化的公司——同程生活迅速擴張，從年初的500人規模已成長為如今的2000人規模，並拿下了由歡聚集團1億美金領投、共計2億美元C輪融資，成為社區團購賽道中，具有競爭力的玩家之一。

但是，做旅遊的可以去做賣菜嗎？這是吳志祥又一次打破邊界的嘗試。

吳志祥回憶起同程集團的發展歷程，他認為，之所以會形成美團、攜程、同程這樣的格局，一定程度上是因為“創始人的視野不一樣”。十多年時間裏，同程一直在旅遊賽道里找機會，“如果我們沒有這個邊界，我們能夠更着眼於用户，而不是着眼於我們做的行業，現在的情況可能就不一樣了。”

正是出於這樣的認知，吳志祥在2018年選擇成立同程資本，以同程資本掌門人兼投資人的身份，去關注更多旅遊賽道之外的事，以真正賦能的方式，幫助更多的創業者孵化項目。

項目孵化的過程中，同程資本也會提供資金支持，但吳志祥在多次試驗後認為，資金其實是決定創業成敗中影響較小的因素，更重要的仍然在人。

因此，同程資本在挑選創業者時也不少的條件，比如候選人必須先寫辭職報告，必須要抵押掉房子或是拿出個人資產的1/2投入創業，要有極強的改變現狀的慾望，要聰明，要飢渴。“比如説同程生活的CEO，他就説這輩子命可以不要，但無論如何一定要去做這件事情。”

吳志祥始終認為，創業是一件少數人做的事，一定程度上來講，它是反人性的，創業者必須要克服人性中的很多弱點，“因為不改不行，不改就等着賣房子”。

這或許也是吳志祥能在危急之中始終保持樂觀心態、並能冷靜地尋找到未來機會的原因之一。他認為，從社會的角度講，疫情對人們生活、社會運營造成改變和改善，對於整個社會的資源分配和資金分配會起到更大的作用，從商業角度講，那些死掉的企業，葉子落下來變成了營養和肥料，會讓活下來的企業長得更快。

危機之中，悲觀者痛苦於得失，樂觀者悄悄抓住了未來機會。

以下是「資本偵探」與吳志祥的對話實錄：

 “今天的疫情正是一個巨大的變局的導火索。”

資本偵探：今年疫情對線下實體行業衝擊很大，你同時作為創業者和投資人，覺得整個創投行業的邏輯有什麼變化？

吳志祥：疫情對集團旅遊業務的挑戰肯定是非常大的，不管是我們的上市公司，還是我們的控股、航旅集團，都在努力地度過難關。實際上到現在180天過去以後，從結果上來看整體情況還可以。

關於對未來整個中國創投市場熱點的判斷，我們年三十開了公司會議，年初七開了一對一萬的面向所有同事的直播會議，在那時完成了數不清用户的退票退款工作以後，我們就列出了十個中國未來可能跟同程發展產生關聯的賽道。

第一個，我們當時認為社區生鮮是一個非常好的賽道，未來是有機會能夠產生千億市值公司的。那個時候的同程生活還比較小，規模不到500人，到今天已經有2000人的規模，價值10億美金。

那麼為什麼社區生鮮未來會有非常好的發展呢？很簡單，因為用户的習慣在改變，用户原來不習慣在家裏面買菜，因為疫情，讓所有的用户養成在家裏買菜的習慣，我們覺得這個市場未來會有非常好的前景。

第二個，中老年線上文娛和中老年旅遊未來會有很大的發展空間，核心的原因是因為疫情讓更多50後、60後的老年人連到了微信，連到了抖音、快手，線上化的工作有了非常好的突破。同時對於中老年用户來講，在疫情期間，很多人的人生觀、價值觀會改變，更多人會重視生活的質量。所以我們認為中老年旅遊未來還有很好的增長前景，同時在中老年旅遊方面還在積極地佈局。

第三個，我們認為在機器人方面也會有非常大的進展，因為疫情讓無接觸成為了非常重要的事情。我們一共列了十個賽道，到今天來看，基本上針對這十條，我們都有小的佈局，也都有一些成績。

資本偵探：你剛才舉的那三個方向很不一樣，可以説是很跨界的，當時在梳理這些賽道的時候，底層思考會是什麼？

吳志祥：我們就思考疫情改變了什麼，這是我們思考的很核心的邏輯。

資本偵探：答案是什麼？

吳志祥：疫情會改變人們的習慣，所以我們就在想具體改變了人們的哪些習慣。當初滴滴和快的為了讓人們養成在手機上打車的習慣，最起碼燒掉了300億美金，而今天因為疫情國家要求所有的人都待在自己家裏不能出來，這一定會造成很多新的習慣的改變，老的習慣去掉，新的習慣形成，我們就順着這個方向來列了十條。

資本偵探：當時很多判斷認為這一次不會有2003年的非典那麼嚴重，但是現在看來是判斷失誤了。

吳志祥：非典的時候我們剛起步，那時候總共五個人，五個人吃飽了，全公司都不餓了，所以非典對我們當時有一點影響，但是沒有像這次一樣一萬人一下子全部歇着，而且要把用户的錢全退出去，這對我們來講，刺激肯定是極其大的，所以我們儘可能會把它想得更嚴重一點。

另外一方面，我們早期投資孵化的同程生活，年初四跑到蘇州市政府，拿到了蘇州的30多張通行證，然後跑到省裏面拿到了100多張通行證，這些都像打仗一樣。後來商務部給我們發來了表揚信，這是我們創業到今天沒有過的。

所以，就是因為我們看到了巨大的危機，同時我們自己一些零碎的佈局在疫情期間得到爆發式的增長，我們一直處在緊張興奮的狀態中。機會就在社會巨大的變化當中，風平浪靜的時候沒有機會，今天的疫情正是一個巨大的變局的導火索。

“我認為在中國的消費領域一定有巨大的機會。”

資本偵探：剛才講的是戰略，戰術方面因為疫情發生了什麼變化？

吳志祥：我們剛好孵化了一個江蘇的同程生活的團隊，我們就把這個團隊作為一個核心，集團裏面差不多有一千名本來做旅遊的同事加入了買菜。

資本偵探：當時是你們自上而下的決定嗎？

吳志祥：這是一個雙向選擇的決定。

資本偵探：你們是怎樣做到及時應變的？

吳志祥：我個人認為騰訊給了我們很多啓發，騰訊是一種放養式的風格，你們想去做這個就做，沒有很森嚴的等級，只是要把文化價值觀抓好，把底層的流量生態抓好。這種開放包容給了團隊一定的冗餘度，你想踏踏實實做一名員工，那很好，你有一個想法，那就去做。比如説，同程怎麼能去賣菜呢？賣菜就背離了我們的文化價值觀嗎？我們可以去試試看。

未來的企業到底是一種什麼樣的組織形態？因為老闆手裏有我的KPI，所以老闆説的都對，這樣的公司會有創新能力嗎？很難。這樣的公司在遇到這種大災大難的時候，所有人眼睛全部盯着老大，老大隻要作錯一個決策，公司就會遇到滅頂之災。

資本偵探：你們怎麼看待今年整個資本市場的變化，以及這個變化在創業過程中可能會帶來什麼影響？

吳志祥：因為疫情和其他各種各樣的影響，現在有一種滿目蕭然的感覺，很多做早期的團隊都不再關注做早期，但我個人不這樣想，在這麼一個世界經濟大變局的情況下，我認為有巨大的機會，而且就在中國的消費領域一定有巨大的機會。

同程資本佈局了旅遊、消費、養老、教育，我們在這些賽道里面不停地深挖，認認真真地想花十年時間加速一百個團隊，創造出一千億市值。這個目標只算我們投的種子輪項目，不是種子輪的我們也投，但不算在我們的核心KPI裏。

我們可以很驕傲地説，我們要做的這件事，在全世界的投資機構，包括CVC裏都是沒有的。我的很多朋友都説不可能做到，我們才做兩年的時間，還走了很多彎路，但好像離目標越來越近了。

另外，在疫情期間，美國的科技股在不斷上漲，中國的科創板也在不斷創新高，説明整個社會都在關注新的技術、關注效率、關注科學。從對人們生活、社會運營的改變和改善來看，這是一件好事。我認為關心這些對於整個社會的資源分配和資金分配會起到更大的作用，應該讓更多的科學家，以及把科學跟我們生活結合起來的企業家們，獲得更多的社會認可，去創造更多的財富。

資本偵探：你的態度是相對樂觀的？

吳志祥：可能我是一個比較樂觀的人，從疫情開始到現在，疫情只是加快了一些企業死掉的速度，那些死掉的企業，葉子落下來變成了營養和肥料，會讓活下來的企業長得更快。比如説，有一些本來拖拖拉拉還沒有死的公司死掉了，人才資源就被釋放出來了，讓整個市場上人才多了很多。危機考驗的是團隊的應變能力、對未來的判斷和團隊的信心，我覺得這其實是一個好事。

資本偵探：這次的危機中，哪些經驗可以總結下來以後複用？哪些雷區需要規避？

吳志祥：我認為一個團隊應該始終保持着對市場的敏感性，保持着危機感，然後能夠不斷地去錘鍊團隊的能力，不要設邊界。

 “兩種思維模式形成了今天同程、美團、攜程這樣的格局。”

資本偵探：剛剛提到的幾個賽道，是不是還是跟消費市場聯繫比較緊密？

吳志祥：對，因為這是同程的基因，我們能夠理解用户，理解流量。我想我們的能力圈主要在這些領域，對於自動駕駛、人工智能等，我們可能暫時還覆蓋不到。

資本偵探：在你看來，整個消費賽道的大機會是由哪些因素共同推動的？

吳志祥：我覺得最核心的還是中國的用户在一代一代的成長，這個過程中大家對於消費的理念不一樣了，每一代人對消費背後的生活觀、價值觀以及對自身的認識都不一樣。整個中國又分成沿海和內陸，中西部、東北和華南，其實差別很大，所以在消費領域裏面，各種業態都有機會生存，喜茶有機會生存，長沙的茶顏悦色也有很好的生存空間。

資本偵探：怎麼理解剛才講到的不要設邊界？

吳志祥：同程從2004年開始就在旅遊行業裏面，到2014年的時候，我們的融資是20億，如果我沒有猜錯，我們當時跟美團融的錢是差不多的，比他少，但少不了太多。

但創始人的視野不一樣，我們還是在旅遊行業裏面尋找機會。當時我們團隊已經在嘗試做一些景區和餐飲的團購了，但是沒有弄清楚盈利模式，同時對陌生的行業也有恐懼感，所以我們踏出去的半隻腳也收回來了，還是在旅遊領域裏面下工夫。

如果我們沒有這個邊界，我們能夠更着眼於用户，而不是着眼於我們做的行業，現在的情況可能就不一樣了。這兩種思維模式就形成了今天同程、美團、攜程這樣的格局。

資本偵探：這是在當時同程藝龍合併之後，這一塊業務已經基本穩定的情況下，在2018年成立同程資本的一個重要原因？

吳志祥：對，是的。

資本偵探：整個思路是是什麼時候確定下來的？

吳志祥：我們是2017年的5月4號，正式設立了同程資本這個板塊。最初就是兩個人，到今天它成為整個公司未來十年以內非常核心的板塊，承擔着跟我們今天的兩萬人要做的一樣的事情，我們兩萬人希望在旅遊行業幹出一千億，同程資本也要加速孵化出一千億市值的創業公司羣。

我們是非常重的孵化方式，把自己當成一個聯合創始人的方式幫助早期項目。投資偏重早期，一個項目就是隻有一個人也可以，我們可以花半年時間幫你把它梳理清楚。同程資本的運作方式和VC是完全不一樣，除了非常少量的外部資金，我們基本上不從外面去募資，因為在我們的認知中，項目成長過程中錢不是最重要的。但我們也不光孵化公司內部的同學，我們也非常深度地去看外部的。

資本偵探：這也是一種CVC的方式嗎？

吳志祥：可以這麼説。

資本偵探：過去巨頭們做CVC的思路對於同程現在在做以及未來在做的事情，還會有哪些影響？

吳志祥：從同程來講，我們一直整體地在旅遊裏面佈局。對於我們來講要更加務實，依靠我們自身的生態和流量幫助企業的話，我個人認為是有難度。因此，要更加發揮同程在過去創業中的經驗教訓，用這樣的辦法來幫助未來企業的成長。

 “創業要克服人性中的弱點，這恰恰也是它有魅力的地方。”

資本偵探：你説過創業是反人性的？

吳志祥：對，當你在一個公司做員工的時候，其實你會有很多的情緒的表現，並且你會認為這種情緒挺好，你並沒有完全地去對自己的行為負責任。也就是説在非創業狀態之下，你可以很任性，可以為了自己的情緒做很多的事，讓自己感覺很爽，這是人性。

一旦創業以後就不一樣了，你每次做一個決策，現實世界都會給你非常直接地回饋，你這決策做錯了，那你的員工就走掉了，錯一次，公司賬上少了一百萬，再做錯一個決策又少一百萬，再做錯一個決策抵押房子，再做錯一個決策跟老婆離婚，你往哪裏逃呢？

在創業過程中，你要克服你人性中很多的弱點，這恰恰也是它有魅力的地方。當你自己拿一筆錢出來創業，你很快就發現，身上很多壞毛病都改掉了，因為不改不行，不改就等着賣房子。

資本偵探：你覺得自己現在對抗人性的能力怎麼樣？

吳志祥：還可以，在逐步提高。當現實給你打臉的時候，你要能接得住。因為90%的人不會認識到自己的錯誤，90%的人都會為自己的行為找一個藉口，然後過得很好。

資本偵探：假設我是一個同程的員工，只要我有一個你覺得比較不錯的想法，我就可以加入到孵化機制裏面，是嗎？

吳志祥：我們有幾個條件，第一個，你要先寫辭職報告，第二個，你要把房子押掉，因為你沒有錢。當然如果你特別有錢，我們會算一下創業的錢在你個人資產裏佔比是多少，低於1/2的話，我們也會勸你不要來創業。創始人要出錢，誰想做這件事情誰要出資。

集團會有一些資金的支持，但我們之前試驗過很多次，這個資金不是非常重要的。原來有30多個項目在我們的加速器裏面，我們認為資金是這裏面決定成敗影響比較小的。

資本偵探：那最重要的是什麼？

吳志祥：為什麼有的人成功，有的人不成功？在一個體系裏面去工作，不管是產品經理還是媒體人還是研發，跟真正出來自己做一個創始人，這個中間的鴻溝還是蠻寬。大概率來講，我個人認為90%的人都跨不過去，不管你是哪個公司出來的。

這個時候，需要有人在跨的這個過程中稍微帶一下。同程資本起的作用就是幫你稍微帶一下，不管是對同程生活、習慣熊，還是其他的項目，都是在你從0到1最難的半年到一年的時間裏面帶一下你。帶你的核心點是什麼呢？是讓你介於成為真正的CEO和做BU的老大這中間的位置。

資本偵探：像社區團購的項目，賽道的競爭者很多，你覺得是什麼決定了這個項目能不能跑出來？能不能突出重圍？

吳志祥：我認為一個公司能夠走到多長遠，99%的元素都取決於創始人，而不取決於騰訊、美團是否給了你流量。如果這個邏輯不存在的話，那麼世界就應該是強者恆強的樣子，但世界展現在我們面前的是各領風騷數百年，或者各領風騷數十個月。

我認為只要找到創始人的種子，在他最要破殼而出、破土而發的生死攸關的半年到一年裏面去幫助他，那就有可能造就一個體系出來。同程沒有辦法像騰訊、阿里、美團一樣給我們的企業巨大的流量支持，我們的流量我們自己剛剛夠用，這逼着我們在創始人的遴選、訓練、打磨上下功夫，在扶上馬、送一程的半年中，大家要聯創式地互動，這是我們能創造的核心價值。

資本偵探：從你個人看來，你會尤為看重創業者的哪些能力？

吳志祥：我們講PSD，P是Poor，不是説他現在很窮，而是説他現在很不舒服，他可能是因為特別想有錢，可能是他在公司里老被上級壓着，反正他就是不舒服，他有極強的改變現狀的慾望，比如説同程生活的CEO，他就説這輩子命可以不要，但無論如何一定要去做這件事情，所以我覺得這種精神就很重要。

同時就是Smart，他要比較聰明，聰明的概念是頭腦很開放，他可以隨時地糾正自己的思路，學習能力非常強。我們之前只是一個賣機票的，但現在我們已經在全國建了幾十個倉庫，建立倉儲物流供應鏈是極其複雜和系統的工作，但是今天在一定程度上同程倉儲物流水平是很好的，我們在兩年不到的時間裏面學習了它，而且把它學會了。

第三個，Desire，你要飢渴，因為創業是正常人都不太會走的一條路，你要承擔所有的責任，要解決所有的問題，你毫無退路。在中國和全世界大部分國家，都在鼓勵大家創業，中國已經是全世界創業者最多的一個國家了，但我個人認為，創業真的還是小概率和少數人做的事。