每日優鮮的兩張畫像：融資“巨人”、體驗“侏儒”？_風聞

文：互聯網江湖

歷史學家威爾•杜蘭特曾講過一句話，“每100種新的思路，其中至少99種，可能連它們試圖去取代的那些舊傳統都不如。因為這些習慣是無數代人在許多個世紀的歷史長河中形成的智慧與經驗的結晶。”

生鮮電商這個領域很完美的體現了這一點，不少企業前仆後繼湧入這個領域，都成為了那99種思路里的哪一個，別人眼中的“先烈”，如今仍在匍匐前進的還剩下那麼幾家，短中取長，每日優鮮算是做的不錯的。

不過要是按以上邏輯來説，每日優鮮即便找到了剩下的那一種取代舊傳統的新思路，也必然要付出巨大的代價，踩無數的坑，才能真正取代無數代人的智慧與經驗結晶，這個過程也必然是極為兇險的。

每日優鮮的“兩步走”

每日優鮮是2014年底由徐正與自己的搭檔曾斌創辦的生鮮企業，彼時的生鮮電商和其他垂直類電商站在同一個起跑線上，共同爭奪電商這一片紅海，不同的是，生鮮不僅是一個品類，因為與人們生活密切相關，它代表的更是一種特殊的消費行為與生活方式，徐正因此也把每日優鮮標榜為一個“新的物種”。

中國的農業有着自己獨特的小農經濟特徵，而且在延續了幾千年之後到現在也依然保持着，憑經驗種植，靠天吃飯，讓生鮮這種最原始的農產品，在源頭就極其複雜，碎片化的上游讓生鮮下游的電商們並沒有那麼好做。同時這又是一個高頻、剛需的場景，資本對其充滿了信心，希望在這個領域出現下一個巨頭般的存在。

每日優鮮一路走到今天，不斷對生鮮摸索，已經經歷了兩個階段。

第一，初步認知階段（2015-2017）

“為什麼要做這個事情？剛成立的時候，紅杉資本劉星就問過我，我説確確實實看到了一個百年不遇的機會，50年代美國消費升級有了沃爾瑪，70年代日本消費升級有了7-11，其實在2020前後，我們説人們的需求已經不是簡單的物質需求，而是對美好生活的需求。”徐正在接受媒體採訪時説道。

顯然徐正對生鮮有着不同的瞭解，生鮮和圖書、電腦的消費屬性完全不一樣，同樣的模式無法解決賣賣生鮮的問題，在生鮮方面要給用户帶來不同的極致體驗，離用户夠近，足夠便利，足夠迅速，帶來不同的行業效率，滿足人們更加美好的生活。基於此，每日優鮮確立了前置倉的模型，決定用“倉”重構社區零售。

當然每日優鮮也走過彎路，2015年，O2O模式興起，以外賣為代表的O2O企業一時受到各路VC資本的追捧，伴隨着校園經濟的成為創投圈關注的重點領域，徐正帶領着每日優鮮也開始做校園推廣，但效果卻並不盡如人意。此時的每日優鮮也並沒有找到很好的商業模式。

隨後的2017年，無人零售概念興起，無人零售的創業浪潮也隨行而至，據不完全統計，在短短兩年的無人零售風口期，VC資本的投資量已經達到460億人民幣。2017年6月，每日優鮮開始推出無人貨架項目：每日優鮮便利購貨櫃。然而在2018年4月，有消息稱每日優鮮旗下的無人貨架業務便利購正在經歷一輪裁員，其中運營、銷售、市場是重災區。

從O2O到無人零售再到新零售風口下的前置倉+建築級觸達，每日優鮮的商業模式似乎幾經變換，而每次商業模式的變化總能準確的踩中VC風口，這使得一直以行業的長跑者自稱的每日優鮮像是“TO VC 模式”的踐行者。

事實上，在徐正掌舵下，每日優鮮雖然能每次都踩中風口，但也並不是每次都能獲得成功，在經歷了諸多風口之後，每日優鮮最終還是確立了前置倉的生鮮電商發展模式。

第二，all in 前置倉階段（2018-2019）

人們對於前置倉爭議還是比較多的，高榕資本董事總經理韓鋭認為前置倉是無限滿足消費者需求的最優解，盒馬總裁侯毅直言前置倉沒有未來。前置倉更像薛定諤的貓一樣，沒有人知道其最後是否能走通。

但是前置倉作為每日優鮮最初的嘗試之一，已經成為其為數不多的選擇。

每日優鮮對於效率的追求，誕生了前置倉這個足夠新穎的構想，由產地到中心倉，再到前置倉的解決方案，通過減少層級的方式控制生鮮產品在流通環節內產生的損耗，同時在全程冷鏈運輸的條件下，減少生鮮產品的轉運環節來保證生鮮本身的品質。

據每日優鮮的公開數據，它已在全國擁有1500多個前置倉，覆蓋近20個城市。早期的每日優鮮前置倉倉均面積100-150平米，單個前置倉的SKU大概1000多個，此時的前置倉還是以水果、蔬菜等生鮮食材為主。

2019年之後，每日優鮮對前置倉模式做出了調整，倉均面積增加到了300-400平米，單個前置倉的SKU也會由原來的1000多個增加到3000多個。除了生鮮之外，還增加了各種便利商品、日百商。前置倉本身是無法容納如此多種類的SKU，日百商品只能通過中心倉發貨。

生鮮食品從前置倉發貨，日百商品從中心倉發貨，這必然造成用户購物體驗的割裂，而且以一個二線城市為例，目前的每日優鮮即便在海鮮水產品類上也只能做到次日達，這對於始終標榜自身供應鏈能力、主打3公里內極致配送速度的每日優鮮來説有點諷刺，前置倉似乎也失去了自身的意義。

前置倉：活在未來

前置倉本身是一個不錯的想法，但是生鮮電商整個系統相對來説更加複雜，牽一髮而動全身，整個鏈條都需要與其相匹配才行，一個環節的問題很有可能引發多米諾骨牌式的反應，也會產生更多的問題。

首先，生鮮電商擁有明顯的木桶效應。前置倉只不過取代了最後一公里的配送服務，而生鮮供應鏈體系涉及生產、採購、流通以及零售等多個維度，只是解決一個環節的問題不代表就能做好生鮮電商，每個環節就像木桶的一塊木板一樣，存在短板效應。

目前公認在國內生鮮渠道供應鏈與種植端比較成熟的是百果園與永輝，叮咚買菜也在與種植端企業摸索訂單式農業，即由下游給出採貨週期計劃，專業的上游種植端完成專業種植訂單，再由專業的供應鏈完成配送，每日優鮮據説同樣在供應鏈上下了很大功夫，但是並沒有宣佈實際的成功案例，相反用户體驗上的不完善倒是風起雲湧。

在聚投訴等投訴平台可以發現大量用户關於每日優鮮的投訴，可以發現不管是每日優鮮的騎手和管理人員，還是供應鏈，似乎都存在一些問題。

近日，國內知名電商智庫網經社電子商務研究中心依據國內電商專業消費調解平台“電訴寶”（315.100EC.CN）2020年上半年受理的全國海量用户消費糾紛案例大數據，發佈了《2020年（上）中國電子商務用户體驗與投訴監測報告》。報告公佈了“2020年（上）全國零售電商消費評級榜”，其中，北京每日優鮮電子商務有限公司旗下“每日優鮮”綜合指數低於0.4，獲“不建議下單”的購買評級。

據天眼查顯示，每日優鮮已多次遭到行政處罰且成為被執行人。

其次，前置倉能否覆蓋其高額的成本。

每日優鮮雖然靠着精細化運營的思路，在前置倉逐漸實現了單一站點的成本覆蓋，但單一站點的成本覆蓋並不意味着前置倉模式下規模化盈利的必然性。規模化盈利的前提是實現邊際成本遞減，而在零售業中，由規模化導致的直接後果就是基礎設施投入的增加，即隨着前置倉數量以及範圍的擴大，相應的店面、人力、物流、配貨等成本的上升。

最後，前置倉生鮮電商最突出的問題在於缺乏自己的流量渠道。不管是面對傳統菜店、商超，還是社區團購、平台到家、店倉一體化等其他類型生鮮電商，前置倉都是墊底的那一個。

首先傳統商超、菜店在多年經營的基礎上本身就擁有大量的用户，社區團購可以由團長聚集線下流量，平台到家模式裏像美團、餓了麼等玩家，可以通過自身的餐飲外賣流量帶動生鮮流量、店倉一體化的代表盒馬mini既可以通過線下線上相結合的方式，實現引流。

前置倉雖然減少了租房、裝修成本，增加了陳列效率，但是也失去了自己獨有的流量渠道，流量可以説已經快被講爛了，為什麼？因為流量是一個互聯網企業的核心要素之一，儘管生鮮電商是一個線下很重的生意，但是更不應忘本。

在早期，前置倉玩家還可以藉助互聯網流量紅利和瘋狂燒錢彌補這一劣勢。例如在2015年微信剛開始推紅包和服務號時，服務號的粉絲非常便宜，每日優鮮圍繞微信服務號，做了很多好內容和爆款商品。之後隨着今日頭條崛起，又一個流量窪地出現，實現了頭條系流量的運營與獲取；還有之後小程序的爆發，也讓每日優鮮乘上了流量的東風。

為了吸引流量，每日優鮮還先後上線了每日一淘、每日拼拼兩個電商平台。不過即便如此，在市場還沒有完全成熟之前，這依然是一種事倍功半的替代方案，畢竟生鮮目前仍然是重線下的生意，而在線上過於虛擬化，企業與用户連接並沒有那麼緊密，缺乏信任感，消費者沒有實地體驗，也不會產生深刻的感受。如今，流量紅利逐漸消失，前置倉的這一劣勢會更加突出。

盒馬總裁侯毅曾言，前置倉沒有未來，盒馬mini才是終極目標。

在互聯網江湖看來，缺乏流量的前置倉確實確實不適合目前的環境，不過盒馬mini為代表的店倉一體化更像是目前大環境之下的過渡階段，隨着技術的發展，真實虛擬世界的深度融合，前置倉在未來會擁有更廣闊的空間。

我們完全可以設想一下，在未來，人們完全可以在家通過VR和遠程終端技術，像逛超市一樣足不出户的逛前置倉，然後再由無人機配送至家中。當然這也需要技術的成熟、基礎設施的完善以及企業對市場的長期培育。到這時，前置倉就擁有了完全取代線下店鋪的能力。而現在，玩前置倉很容易步子邁的太大而扯着蛋。

侯毅認為，前置倉模式不成立，是做給VC看的模式，不過幸運的是，VC們確實相信每日優鮮講的故事。在今年7月，每日優鮮剛剛完成最新一輪融資4.95億美元的融資，據説這也是生鮮到家行業迄今為止最大規模的融資。

至於每日優鮮能拿到這筆融資的原因，互聯網江湖猜想有這幾個原因。

一，每日優鮮確實實現了經營性現金流為正，初步證明了自己的能力。目前資本對於看似擁有美好未來，但是卻無法賺錢的獨角獸已經產生了警惕，為無法盈利的企業慷慨提供資金的資本已經不多了。

二，每日優鮮作為早已邁過10億美金估值門檻的獨角獸，其資本方都已經綁在了一條船上。據天眼查顯示，此輪融資有着中金資本、ment、騰訊投資、Tiger Global Manage等不少之前的老股東跟投，當老股東已經在裏面投了很多錢時，即便到最後也願意撐它一把。

三，重點在於一級市場與二級市場與眾不同的估值模型。在一級市場很多數據無法量化，創業者完全可以用不確定的概念如行業的增長空間來吸引投資人，只要理論上你的邏輯行得通，就會有投資人買單。如今生鮮市場的交易規模已經達到了萬億規模，甚至超過了服裝與3C市場，確實非常廣闊，不差錢的巨頭不用説了，必定要搶佔每一個賽道，投資機構也都想搏上一搏，萬一單車變摩托了呢？

資本遊戲向來都是瘋狂的，像今年暴雷的瑞幸在資本的助推下，僅用一年半的時間就實現了敲鐘上市；遭遇“滑鐵盧”的孫正義曾威脅不願意接受投資的滴滴，如果拒絕就把籌碼投給競爭對手；一線資本加註的呆蘿蔔在8個月燒光了18億元。

如今，每日優鮮已經走到了E輪的歷史節點，就算是老股東想把其估值往上抬，很可能抬不動，而且隨着越融越多，市場上能投你的玩家會越來越少。如果每日優鮮的發展進展撐不起自身的高估值，就只能往二級市場走了，不然在一級市場的融資難度會很大。二級市場也更像一個照妖鏡，企業成色到底如何，一照便知。

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