考拉變成“試金石”,1號店做“小白鼠”_風聞
银杏科技-银杏科技官方账号-带你走在科技商业的最前沿。2020-08-15 00:15
撰文 \大郎
編輯 \ 楊一枝
【這是銀杏財經第270篇原創文章】
近期,似乎京東、淘寶都想在“電商+會員”模式上再加一把柴。
7月1日,京東將旗下電商購物平台“1號店”的名稱變更為“1號會員店”,開始全新版本的“灰度測試”,似是在踐行徐雷之前提過的“會員電商”。
阿里旗下的“考拉海購”也在7月21日披露了平台最新動態,表示即將進行戰略升級,目前正在建設會員體系,將在原有跨境業務基礎上,深耕會員電商。
1號店和考拉海購要做的會員電商,與京東、阿里已經有的Plus會員、88VIP會員有何區別?這究竟是一種什麼樣的模式,竟引得兩大電商巨頭先後下注?它們能幫企業賺到錢嗎?
或許,巨頭並不在意短期能否盈利。
壹
電商行業已經進入存量競爭時代,如何挖掘現有用户消費潛力,是各玩家最關注的問題。
有人利用微信、QQ等載體匯聚人氣,做社交電商;有人引入會員制,想篩選出一批高淨值用户。
這裏的高淨值用户,指的是那些消費實力較強的中產階級。這些人在選擇商品方面,偏重質量,價格敏感度較低,品牌忠誠度相對較高。
Costco就是靠向這羣人提供極致購物服務,成為美國最大連鎖會員制公司的。
從某種程度上來説,Costco提供的不單是商品,而是一種只對會員開放的服務。消費者只有支付會員費成為會員後,才能入場或攜帶親友入場,享受場內優質、低價以及SKU(庫存量單位)4000件左右的商品。
所以,傳統零售商與Costco之間的最明顯的差別就在於:前者以賺取商品差價為主要盈利來源,它需要消費者頻繁購買商品,而Costco追求的是不斷增長、續簽的會員規模,“會員費”是其主要收入渠道,這就是“會員電商模式”的核心。
在國內,傳統零售已人滿為患,很多企業都想複製Costco模式,殺出一條血路。
不過,國內企業切入會員電商模式的時間較晚,國人的付費習慣、收入水平也與國外相差較大,以至於Costco模式遲遲沒有跑通。哪怕去年Costco親自下場,落户首選地也是中產階級較為密集的上海閔行區,該模式對環境的依賴性可見一斑。
當原生的會員電商模式無法在國內落地生根時,Costco的中國擁躉們想出了因地制宜的辦法——將Costco模式分拆出“會員制”“性價比”“精選SKU”三大特質分別模仿。
國內鮮有玩家學習Costco的精選SKU特質,而會員制是它們借鑑最多的。
Costco會員制特質常被人拿來與Amazon的會員制比較,兩者都以向會員提供服務形成壁壘,不過從目的上來説,Amazon是想拉動更多消費,而Costco要的是持續增長的會員費。
這就分化出會員制的兩大陣營:開發留存用户和用口碑吸引新用户。
Amazon這樣的綜合電商平台會員制模式,其核心是挖掘消費力,即通過增加各方面的會員權益,加強用户粘性的同時,還能為生態內的其他部分帶去流量,多維度挖掘市場的消費潛力。
2018年內,阿里88VIP會員去到優酷、餓了麼和淘票票的新用户佔比分別達到了38%、32%與27%,其聯動效應可見一斑。
雖然目前國內還沒有真正意義上的會員電商,但不乏掛着Costco會員制模式牌子的“偽會員電商平台”,他們口中的“會員服務”概念,實際上的核心目的都是為了分銷而拉新。
去年5月,所謂“國內會員電商第一股”雲集登陸納斯達克,其採用的是S2b2C模式和三級分銷體制。“自用省錢,分享賺錢”的理念吸引了大量的“寶媽”微商(佔比超過80%),公司還圍繞這類羣體向C2M轉變,着重發展母嬰、美妝領域。
母嬰產品注重質量,消費者價格敏感度較低,適合會員電商模式銷售,而美妝屬於快消品,利潤豐厚,分銷模式加上賦閒在家的“寶媽”羣體,讓其社交裂變更加快速。有這兩項疊加,才將雲集送上納斯達克。
可見,對於國內企業來説,會員電商不是做不起來,而是受限於售賣商品的品類,無法擴大平台影響和用户規模。
如今,市面上的很多電商平台,如京東PLUS會員、唯品會超級VIP、每日優鮮優享會員等,都是以開發留存用户為主。
所以説,國內會員電商領域還處於初級階段。
可即使是這樣,京東、阿里還要推出“1號會員店”和“考拉海購”走這條路,其選擇背後到底有着什麼目的?
貳
頭部電商體量巨大,用户眾多,但缺乏分類管理,將高淨值用户和普通用户混在一起,難以深入挖掘消費潛能。
2005年,亞馬遜率先推出Prime會員,以增值服務建設會員體系,篩選高淨值用户,再針對性分發信息,高效促交,令Prime會員年平均消費達到2500美元,高出普通消費者4倍有餘。
亞馬遜的成績,激發了國內電商平台做會員制的熱情。
2015年之後,京東、唯品會、網易考拉、蘇寧易購、網易嚴選等平台一個接一個的推出會員制度,設計簡單,從其定位上看,更傾向於增加用户粘性。
阿里當時在淘金幣基礎上推出的天貓T會員、淘寶V會員制度,都是不同的會員等級評價標準,由於規模龐大,整個平台的生態聯動週期長,篩選用户與精準服務還有很大空間。
於是,2017年,逍遙子帶隊集合各分散業務線,啓動了“淘氣值”項目,用系統動態評分和複雜算法代替以往簡單的積分升級體系,用有升有降的淘氣值量化高淨值用户。
緊接着,阿里就推出了嶄新的“一號工程”——88VIP。這套制度將1000淘氣值設置為一個門檻,入門者只需要88元就能成為會員,享受各種權益。如沒有達到要求,就需要888元購買。
十倍的價格差距將會員申請與淘寶消費強關聯,周密的算法和當時的對外宣傳,都將88VIP服務對象明確指向了——“淘系高端用户羣體”。
如今,88VIP會員在淘寶、天貓等平台的人均年消費將近十萬,這一數字甚至超過了亞馬遜Prime會員。
京東、蘇寧、唯品會等電商平台也緊跟阿里腳步,紛紛改進會員體系。經過多次迭代,初具規模。京東PLUS會員的在籍數量也在去年雙十一,達到1500萬。
前年,雲集在上市前夕披露的付費會員數量也不過900萬,阿里、京東的會員體量和消費水平,已經夠養活一個新平台了,更何況一號店和考拉海購並不是“零基礎”的新平台。
1號店開創了電子商務行業“網上超市”的先河,2013年實現115.4億元的銷售業績,成為國內最大的B2C食品電商。
艾媒報告披露的2019年Q1榜單中,網易考拉也力壓天貓國際和海囤全球,以27.5%的市場佔有率,第八次蟬聯跨境市場份額榜首。
這兩家平台都曾在各自領域中獨佔鰲頭,可隨即情況便發生了變化。
2016年,1號店被曾經的對手京東收購,被“雪藏”4年。2019年9月,阿里也收購了網易考拉,撤掉了網易考拉原本的領導班子,換上天貓系高管。
一個業務窗口不需要兩個平台,外來户在某種程度上來説要面對的不僅僅是壓力。阿里、京東對考拉海購和1號店的冷處理,直到今年年初疫情爆發後,才慢慢回暖。
叁
一個是做進口商品的綜合電商,一個是主打“優選商品+低價+次日達”的快消品超市。從定位上來説,考拉海購和1號店並不是同一類型。
1號店主營的商超商品單價低、利潤薄、運費成本高,在價格競爭激烈的當下並不佔據優勢,前期虧損在所難免,這也是京東接手後對其冷處理的原因之一。
不過大眾消費品抓住了“性價比”“會員制”兩大特質,既吸引大量用户,復購率也高,這正切合了Costco的商品屬性。
而考拉海購在新中產階級中的認知度較高,原本便有一定的會員基礎,被阿里收購後,與支付寶聯名推出“考拉黑卡輕會員”,今年618的日均新開卡數量較平日提升近70%。
不過,以會員電商模式做進口商品,高客單價背後,是龐大的前期成本投入,其中不僅包括商品成本,還有關税、運費以及進口增值税。國內目前沒有這樣的成熟案例,考拉海購想做前鋒,難度不小。
就目前官方公開的資料來看,兩家的會員電商模式不會完全按照Costco來,甚至改變了會員電商的三大特性。
劉一曼説,會員電商不是雜貨鋪,其定位一定是精選。
Costco的SKU一般控制在4000左右,每個品類都只有兩三個消費者購買較集中的精選品牌。這不僅讓用户更容易選擇,減少了貨架及倉庫管理壓力,還因為採購量大且集中,使得平台方在與供應商議價時,擁有更大話語權。
好處明顯,但考拉海購在實際操作上卻是另一種想法。2019年12月10日,考拉海購公佈“千萬‘星’計劃”,準備引入1萬個商家和1000萬件商品。1號店可銷售的SKU,也早在2013年就達到了340萬種,覆蓋了食品飲料、生鮮等14個品類。
另外,在會員門檻設置上,考拉海購也更加開放。不僅服務於會員及其親友,對非會員也同樣開放,只是普通消費者無法享受會員專屬的低價折扣等相關權益。
在會員電商體系中,選品控制就是一種服務,非會員享受的福利越多,人們成為會員的渴望便會隨之降低。考拉做法不僅有違會員電商的SKU控制,還加重了後續服務和成本的壓力。
Costco在這方面把控很嚴,商場只對會員開放。此舉不僅方便平台更好的針對會員需求,完善會員體系和商品選品,提供定製化服務,還能提升整體質量,促使其向C2M領域轉型。
2018年Costco財報顯示,其4500多萬會員帶來的會費收入是31.42億美金,佔總收入的2.2%,創造了70%的營業利潤。會員的續費率超過90%,在用户忠誠度上首屈一指。
如果放低進場門檻是會員電商前期發展階段的必要手段,這便要求考拉提供更優質的服務,只有這樣才能吸引足量用户成為會員,縮減盈利週期。
要達到這個要求,考拉除了平台本身的商品和服務體系建設外,還需要投入更多成本,完善現有供應鏈體系。
不過劉一曼説,考拉現在看重的不是銷量和市場份額,更不是盈利,其重心更多在於鎖定高價值用户,成為一個強會員屬性的電商平台。徐雷對1號店目前的定位,也不外如是。
基於這樣的説法和會員電商目前的發展狀態,有一個事實基本確定:阿里、京東目前並不寄希望於會員電商在當下創造收益,之所以派遣考拉海購和1號店下場,一是合理利用資源,二是為了完善產品矩陣,儘早佈局賽道。
肆
結語
2020年4月6日,Costco發佈三季報中披露,報告期內Costco淨利潤高達26.55億美元,同比增長2.35%,目前其市值已超過1500億。
會員電商潛力一目瞭然,但是國內消費者對付費會員的認知還處在初級階段,就像視頻、音樂行業剛起步的時候一樣,大部分人是不願意為其付費的。
88VIP這樣的會員制度培養了用户的付費習慣,教育消費者用金錢換服務,偏好於定製化服務,瞄準的都是國內高消費實力的中產階級。
現在,阿里、京東因其前期打下的基礎,手上都掌握着一批高淨值用户(人),也有考拉、1號會員店這樣即將深耕會員電商的新平台,“人貨場”已基本具備,如何盤活生態是目前最大的難點。
“一魚多吃”的生態閉環一旦形成,能給平台帶來的好處是巨大的。
與之相比,眼前的盈利反而沒那麼重要了。
-全文完-
參考文獻:
1. 《從雙十一到 88VIP,阿里的 “流量地基”發生了哪些變化?》極客公園
2. 《擁抱阿里一週年 ,考拉海購要做會員電商》電商在線
3. 《阿里推出淘氣值,是電商的升級?還是社交的延續? 》
4. 《阿里88VIP會員的前世今生:付費會員大勢將起》人人都是產品經理
5. 《雲集,“寶媽”雲集》野馬財經