用16個字讓你看懂雷軍這十年_風聞

作者 | 龍老師

出品 | 子彈財經

雷軍的10年，是極不平凡的10年。

這是一個面臨中年危機的創業者赤手空拳用10年的時間打造出一家世界500強的10年。

雷軍用三個半小時講了20多個故事，每個故事都有所啓發，或者令人深思。「子彈財經」則試圖從中提煉出小米的方法論和“創業心法”，最終發現，用四組16個字就可以勾勒出這些心法的“主線”。

1、別想太多2009年12月15日晚上，北京的一間酒吧裏，時間剛過12點，雷軍就告訴在座的傅盛、俞永福、李學凌和黎萬強，今年是自己的40歲生日。

眾人要雷軍談成功經驗，雷軍卻説自己40歲卻難言如意。

其實，他做軟件把金山終於送上市、做電商把卓越賣給亞馬遜實現了一個較低限度的財務自由、做投資人投出了YY、UC……在旁人眼裏看來這已經是風光無限，但雷軍心知這難以達到內心自我設定的標準。

把金山送上市更像是軟件時代的結束，當時最風光的是BAT三巨頭，隨便一個的年收入都是金山的十幾倍，而且已經把互聯網的賽道幾乎封死。

雷軍告訴自己要繼續前行，別想太多，可他怎麼能夠不多想，不多想怎麼破局？

所以，「子彈財經」認為雷軍的“不要多想”不是不思考，而是思考後、決定後不要輕易動搖。

好在BAT雖然強大，但在硬件領域卻毫無建樹，雷軍終於找到了一條似乎能穿越競爭壁壘的路。

他説：“當時我靈機一動，想了個好主意，我跟團隊講，大家可以看看，目前手機市場上做手機的都是硬件公司，假如我們用互聯網方式做手機呢？假如我們把軟件、硬件和互聯網融成一個整體呢？假如這三樣我們都精通的話，我們是不是可以對純硬件公司進行降維攻擊呢？”

於是有了所謂“鐵人三項”的説法，也即雷軍認為——硬件做得最好的是摩托羅拉，軟件做得最好的是微軟，互聯網最厲害的是谷歌，假如把這三家公司的精英全部湊在一起，是不是就能夠做成“鐵人三項”呢？

雷軍也知道，這件事情説起來容易做起來很難，但是他已經找到了方向，就把自己的雜念封印起來，從此“不想太多”，低頭做事。

但當做這件事的時候真的很難，昔日號令羣雄的雷軍，手下沒人。

他認為谷歌的工程師好，結果談了10個有10個不來。最後還是不死心，終於挖來了林斌和洪鋒。

所以雷軍很有感觸地説：“我在小米創辦的第1年，花在找人上的時間超過了80%，所以我跟大家分享一下我的經驗：找人不是三顧茅廬，是三十次顧茅廬。”

這也是“別想太多”的妙處，否則雷軍可能找人失敗10次，他就有可能有10個理由説服自己放棄。

小米這個名稱的誕生地是五道口的逐鹿茶館，裏面有一個包間名為“玄德”，因此就有人建議，把新公司命名為玄德，因為感覺很中國。但後來大家又覺得這個名字太不互聯網，於是考慮叫做“紅星”，取“紅星照耀中國”之意，但大家還是不滿意，於是最終決定叫“小米”，一則因為這個名稱好記、親民，二則“mi”有Mobile Internet之意。

説起小米的起家，就不得不説MIUI。

小米之所以被認為開闢了“互聯網手機”這個門類，MIUI是非常重要的一環。

2010年的中國，被稱為智能手機的元年，其實更是好的智能手機的沙漠。

除了iPhone，市場上佔比最大的安卓手機，要麼是沒有針對中國市場做過優化的洋品牌，要麼是還在功能機和智能機之間切換的中華酷聯。

雷軍從一個軟件人的角度認為，安卓的體驗實在是太差了。

所以當時國內非常流行刷機，不刷沒辦法，因為手機的原生系統根本沒法用。

雷軍説：“操作系統的功能極其繁雜怎麼辦？我跟大家説沒關係，我們就把MIUI當一個互聯網應用看。想一想那個年代，智能手機用户的痛點是什麼？用户最常用的功能是什麼？能不能做得越少越好？”

當時這幫創業者覺得能把打電話、發短信、通訊錄和桌面做好就足夠了。説實話，操作系統只做這4個功能是需要勇氣的。但是他們集中全部資源做這4個功能——只用了兩個月就做好了第1版。

當時，如果想要用MIUI系統，就需要把自己手機的操作系統刷成MIUI系統，刷不好還有可能把你的手機刷成磚。在這麼大的風險下，敢來刷機的人是不多的。

小米徵集了兩個星期，來了100個人。把雷軍團隊感動的不得了，於是，雷軍認為：“這100個人對我們來説是最重要的人，我們得用什麼樣的方式來感激他們呢？我們能不能把他們的名字寫在手機的啓動畫面上？這是一個十分重大的決定，大部分手機的開機啓動畫面都是公司的logo，但是，我們認為用户比公司logo更重要。”

後來，小米持續地邀請用户參與MIUI的優化，總結出了一種“用户開發模式”。

用户的需求總是最真實的。比如，當時安卓的手機很卡，和桌面的動畫幀數是30幀很有關係。於是，MIUI就優化到60幀，這種體驗會讓人覺得操作變快了，指尖在屏幕上滑動就如同在絲綢上滑過一般。

又比如安卓的界面和iPhone差到不能比，所以MIUI就花了很大的力氣來優化桌面主題和重新設計ICON。到了後來甚至允許用户重新編譯定製MIUI，這使得MIUI很早就有了英文、西班牙文及葡萄牙文等版本。

更重要的是，除了研發MIUI的投入，一切的互動都是不花錢的，在論壇上、在微博上，很多人把自己的手機刷成了MIUI的，他們後來大都成了小米的第一批用户。

這就是互聯網帶來的奇蹟。

2、都沒關係雷軍從性格來説是一個比較嚴肅、精細的人，從個人風格上是一個工作狂，但在做小米後，他説“都沒關係”的時候變多了。

所謂的“都沒關係”，透着一種堅定和固執，即“什麼都不能動搖我”。

唯有不可動搖，才能做出小米的神蹟。

比如，MIUI活了，雷軍開始着手做真的手機了，這時候才突然發現，原來自己在供應鏈方面一點話語權都沒有。

以前看別人做手機很容易，因為這個產業鏈很成熟，你想要什麼品質的供給，掏錢就好。

自己做手機的雷軍發現——頂級的供應商，連見面的機會都不給小米。

比如，手機最大的零件是屏幕，當時，最好的手機屏幕供應商是夏普。

小米去找夏普，對方甚至連面都不見。

雷軍突然發現自己的人脈不夠用了，他動員了所有的朋友，找那些認識夏普高層的人，希望他們幫小米引薦一下，給自己一個當面介紹小米的機會。

日本人是很講人脈的，比如當時李開復的創新工場也做了一個ROM叫點心，也是初創。但因為李開復博士認識夏普的高層，這款ROM很快就出現在了夏普新發布的手機上，而在小米這邊，連夏普的人都見不到。

最後，雷軍繞了很大的彎子，先是找了金山軟件原日本分公司的CEO，其再去找三井商社，三井商社再去找夏普的高層，兜了一個很大的圈子後，搞定了——夏普讓小米3月26日去日本大阪的總部見個面。

就在雷軍和團隊緊鑼密鼓地準備説服夏普的時候，發生了一件大事，日本核電站發生了核泄漏——當時整個日本都處在核輻射的威脅之中。

遇到這種性命攸關的事情，誰都很猶豫，但是，夏普的見面機會對小米拿到最頂級的屏幕這一關來説，十分重要。經過了反覆商量，雷軍最後決定一定要去，而且是三個聯合創始人一起去。到了那天，三個人登上飛機才發現，整個機艙裏只有三個人。

到了大阪的夏普總部，整個樓空空蕩蕩，只有小米這三個客人。

換個思路想，如果那天的夏普公司裏冠蓋雲集、車水馬龍，小米還真不一定能打動對方。但在這種情況下，夏普真的被小米團隊的誠意和執着打動了。多年以後，夏普一直都是小米的鐵桿供應商。

基本上，當時每一個重要部件供應商的搞定，都要過一次這樣的關。

結果最後還出了一個烏龍，因為好的供應商找得太多了，小米一代手機的成本居然到了2000塊，那可是2010年，國產手機的價位很低。雷軍原本也準備只賣1499來着。

這時候，“都沒關係”的精神發揮了作用，雷軍拍板了：“管他呢，豁出去了！就賣1999！”

若沒有這下子的決斷，也沒有小米初代手機賣出790萬台的奇蹟。2012年是小米第一個有收入的完整財年，第一年就突破了100億的年收入，至少到今天為止，雷軍還沒有聽説過任何一個公司第一年收入過百億的，當然，我們也都沒有聽説過。

有了“都沒關係”的蜜汁自信，雷軍馬上犯了一個不小的錯誤——和董明珠打賭。

説起這個話題，「子彈財經」總覺得當時的雷軍有點“碰瓷”格力，畢竟格力是一個巨無霸，營收1200多億，小米營收才200個億，只是人家的一個零頭。

結果雷軍要去跟人家打賭，小米五年營收超格力。

沒想到董明珠比雷軍更狠，原本上台前説是商量的賭1塊錢，上台後就變成了10個億。

沒辦法，話已經説出去了，只好拼命幹。

五年下來，小米從200多億漲到了1749億，漲了8倍，這已經是個奇蹟。再看看格力，從1200億漲到1980億，漲了60%，作為一個傳統制造企業，表現也非常傑出。

3、穩住就行人看小米一帆風順，我看小米歷經磨難。

對於一個10年就成長成世界500強的企業，不經歷一些磨難是不可能的。

2014年第三季度，小米手機在中國登頂，僅僅靠中國市場的出貨量，就在全球排到第三名了。那個時候，投資者都非常看好小米，但提了一個非常尖鋭的問題：小米模式能不能在全球複製？

**小米的應對，是全球化。**2014年6月，小米進入了印度市場，一路勢如破竹，很快就成為了最耀眼的明星。

於是，雷軍和小米印度團隊有點飄了。

這時候，正趕上小米4的發佈，這是一款分水嶺式的旗艦機，在中國上市一帆風順，很快買斷。剛組建的印度團隊也非常樂觀，在國內供應鏈趨緊的情況下，説服雷軍特批了50萬台。

2015年1月，這款旗艦手機在印度發佈了，但是居然賣不動。

後來想想，這也是一個必然。首先，印度是一個價格高敏型市場，小米的旗艦產品對於整個市場來説的定位都是偏高的。

一個產品的價格往往是由品牌勢能決定的，但小米在印度沒有品牌勢能可言，印度市場的高端品牌完全由蘋果和三星把持。

當然，大部分印度人是買不起蘋果和三星的旗艦機的，但這也不表示他們可以接受一個陌生品牌的價位處在中間趨上的段位。

如果在國內這很好辦，適當降價然後壓給代理商，總有辦法消化掉。但當時小米在印度的渠道建設還非常初級，根本沒有渠道商來抗雷。

如果賣不動返銷國內行不行？還真不行，因為當時國內4G已經開始普及，而這價值10億的50萬台印度版是3G的，拿回來根本賣不動。

對於體量很大但利潤並不高的小米來説，10億砸手裏是無法接受的。

在這時候，雷軍“穩住就行”的態度影響了團隊，他們從慌亂變成坐下來冷靜分析——印度是賣不動了，但全球還處在3G時代的市場並不少，從東南亞到南美，從東歐到中東，全球至少還有五六十個市場，均攤一下似乎樂觀了很多。

另一個因素是，這些不太發達的地區有一批有意願轉向手機銷售的貿易商，比如以前賣石油天然氣、賣電腦3C數碼、賣手機但定位比較低端的貿易商。他們有強烈地改變命運和處境的願望。就這樣，這50萬台小米居然用了一年的時間消化掉了，還順帶培養出了一支很能打仗的國際化團隊。

但是磨難並沒有結束，2015年底到來了，雷軍説：“前期超高速成長，掩蓋了非常多的問題，一下子全部爆發了出來。手機行業，從來沒有一家公司在銷量下滑後，還能成功逆轉的。這時的小米處於生死存亡的關頭。”

形勢極其嚴峻，雷軍不得不親自接管了手機部。

當時小米突然面臨銷量的下滑，主要是自身的產品力不夠和友商的產品進步太快造成的。小米剛剛殺入手機市場的時候，國內沒有很像樣的安卓手機廠商，所以主打性價比而且定價厚道、打法互聯網的小米很快殺了出來。

但是，隨着華為和OV等一批有核心技術、有紮實渠道的手機廠商發力追趕時，小米底藴不足的問題隨之暴露，創新乏力、產品缺乏賣點及性價比不再突出等問題競相出現。

那段時間，苦不堪言。雷軍經常早上9點上班，到了凌晨一兩點還在開會。有一天下班的時候，他數了數，一天下來居然開了23個會議，讓人無法置信。

雷軍決定，在產品力上吃得虧，要從產品力上奪回來，他加大了創新力度。

終於，2016年10月25日，小米MIX發佈，當MIX第一次點亮的瞬間，全面屏震驚了所有人。

世界三大設計博物館也收藏了小米MIX。

芬蘭國家設計博物館館長評價道：“小米MIX指明瞭未來智能手機的發展方向。”

至此，小米從開創了“互聯網手機”品類，到實現了“全面屏”時代的二次復興。第一次開創的動力是營銷優先，第二次復興的實力才是產品優先。

就此，全面屏時代由小米拉開帷幕。MIX發佈成為了小米局勢逆轉的第一聲號角，努力補課的小米從2017年Q2開始了神奇的逆轉，重新恢復高速成長。

4、相信自己「子彈財經」理解的“相信自己”，是一種戰略層面的自信。

它由很多因素組成，比如我們前面説過的MIX開創了全面屏時代，那是一種創新帶來的自信。

又比如質量自信，雷軍説：“中國老百姓有個根深蒂固的觀念就是‘便宜沒好貨’，這讓我們非常容易被誤解，競爭對手也非常容易抹黑我們。小米如何在未來漫長的征程中立於不敗呢？我們必須要拿出世界品質的好產品！”

但質量的提升是個漫長、艱鉅又枯燥的過程，一分耕耘一份收穫。2018年小米獲得了“中國質量協會質量技術獎”一等獎，2019年，雷軍自己還獲得了“中國年度質量人物”的殊榮。

這一切都比不上雷軍為小米定下“小米硬件綜合淨利率永遠不超過5%，如有超出的部分，將超出部分全部返還給用户”時的戰略自信。

的確，一個公司馬上就要上市了，不好好路演“畫大餅”，反而卡自己的利潤空間，是不是有毛病呢？

**但雷軍認為，小米的成功之道就是堅持做“感動人心，價格厚道”的好產品。**要把這種對客户的承諾固化下來，想來想去只有一個辦法：那就是以法律文件的形式，把這一使命固化下來，永久限制硬件淨利率。

雷軍把這個想法和團隊一説，一起奮鬥的兄弟們都特別支持。但跟股東一提就炸鍋了，有各種擔心，尤其擔心對股價有影響。有人説，“你們是不是瘋了，還想不想上市”；有人説，“當初你們可不是這麼説的，早知道如此，我就不投了”；還有人説，“來不及了，別折騰了”。

股東們和雷軍開了很多次緊急電話會，中間有幾次都要聊不下去了。

最後，雷軍對股東們説：“優秀的公司賺取利潤，偉大的公司贏得人心！如果你們同意，你們擁有的將是一家註定偉大的公司！”

就這樣，一錘定音，股東們同意了。當小米公佈了這項決議，全中國都被“5%”刷屏了。

**堅持5%的自信，並不是建立在手機永遠旺銷的基礎上。**恰恰相反，這意味着雷軍認為，手機只是未來智能生活的一個點，真正的萬物互聯網和智能生活場景，是一個天花板比手機賽道高得多的領域。

十歲的小米，正在一步一步長大，光今年的研發預算就高達100億元。「子彈財經」還瞭解到，未來5年，小米投向5G和AIoT的預算將高達500億元，小米將和生態鏈企業一道，重新定義中國人、乃至全球的智能生活體驗。

十歲，只是一個開始。