洋碼頭十週年：跨境電商如何穿越週期？| 獨家專訪_風聞

©深響原創 · 作者｜鴻鍵

因為疫情，海外品牌以及整個跨境貿易行業今年的日子相當難過。

今年一季度，LVMH集團營收同比下滑15%、開雲集團營收同比下降15.4%。根據貝恩諮詢的預測， 2020年全年奢侈品市場表現將收縮22%至25%。類似的下滑，在進出口數據中也能找到。

不過，挑戰裏也不乏機遇。線下商業活動停滯的同時，海外品牌開始加速走向線上，而中國市場則在復工復產中逐漸恢復消費活力，此時一個連接供需兩端的角色變得尤為重要。

跨境電商就是這樣的角色，有意思的是，就在這個風雲變幻的時間點，海外購物平台洋碼頭迎來了自己的10週年，這位跨境電商老玩家經歷了從PC到移動互聯網的變遷，也穿越了行業的風口起落。

在洋碼頭10週年之際，「深響」獨家專訪了洋碼頭創始人兼CEO曾碧波，在他的講述中覆盤了洋碼頭一步步開闢蹊徑、穿越週期的歷程。更重要的是，經歷了外部和內部的不斷變化後，洋碼頭正在開啓新的故事。

穿越週期的老玩家

即使是放到眾多電商玩家中，洋碼頭也是比較“另類”的角色。

針對跨境電商本身的痛點，洋碼頭從一開始就確立了“買手商家制+自建物流基礎設施”的輕重搭配模式，其在物流上的發力甚至要早於網站上線：2010年3月，洋碼頭官方物流貝海國際在硅谷成立，次年7月，洋碼頭網站正式上線。

在此後的發展中，物流基礎設施一直是洋碼頭投入的重點，其在倫敦、巴黎、法蘭克福等地的全球物流中心陸續啓用。2016年8月，洋碼頭官方物流海外直郵時效平均5天簽收完成。

做大“海淘”生意的同時，洋碼頭引入了國外的“黑色星期五”促銷節。2016年，洋碼頭黑五首批美國包裹清關入境僅用17小時。去年11月，洋碼頭黑五第一小時的交易額突破2億。

物流效率得益於長期在基礎設施上的投入，交易額則來自遍佈全球的買手。據悉，截止今年1月，洋碼頭已有超8800萬的用户，認證買手商家超過8萬名，覆蓋全球六大洲，分佈於美國、英國、日本等83個國家。

洋碼頭的成長似乎是個典型的企業慢慢做大的故事，但如果結合行業和互聯網環境的變化來看，其能取得如此成績實屬不易。

洋碼頭起家於2010年，此時的PC互聯網正走入尾聲，移動端即將掀起新一輪浪潮。回顧國內互聯網發展史會發現，一些顯赫一時的玩家由於跟不上時代更迭，此後聲勢減弱，在市場上徹底沒了蹤影。

所幸的是，洋碼頭沒有在浪潮中被落下，2013年12月，洋碼頭移動端APP正式上線，但即使過去了7年，曾碧波在談起這次週期變化時依然印象深刻：

“PC往移動端遷移是挺痛苦的，我們算比較幸運，走在前面了。”

洋碼頭創始人兼CEO 曾碧波

完成從PC向移動端遷移後，洋碼頭的下一個難題是流量獲取。由於洋碼頭本身不站隊巨頭，不能從巨頭處獲得流量扶植，因此其必須在流量生態的變化中主動把握紅利、開闢高效的流量獲取路徑。此外，政策的變化也讓跨境電商玩家面臨不確定。

換句話説，由於流量獲取難、政策不確定性大，跨境電商近年的行業環境充滿挑戰。

如今，除了洋碼頭，行業基本只剩天貓國際、京東國際這種背靠資源的玩家，其他同行要麼黯然出局，要麼賣身巨頭。

當問及洋碼頭為何能穿越十年間的大小週期時，曾碧波把方法論總結為四個字——守正出奇。“正”在後端，要做重，“奇”在前端，要做輕——“無論流量怎麼變，營銷怎麼變，在商品組織和商品後端供應鏈輸出上要確定。洞察用户的行為，擁抱變化，流量怎麼變我們都合作，要適應流量和營銷的生態。”

在曾碧波看來，行業沒有一家是因為競爭失敗的，而是各家的路徑存在問題。洋碼頭的核心能力是有效組織碎片的時間，形成差異化和多樣性的生態給到用户。“沒有一家公司是為了只做海淘而生存，只有滿足中國用户的需求，幫助用户生存而生存。”

而穿越週期後，洋碼頭在新的十年也有新的故事要講。

下一個十年怎麼走

在8月18日的《十年海淘路 全新洋碼頭》演講中，曾碧波表示，過去十年這一序章的意義不在於洋碼頭活下來了，而在於中國因為擁有了世界而變得更美好。

在未來發展方面，根據洋碼頭今年年初的表態，其已實現2019年全年盈利，這意味着洋碼頭證明了自身商業模式的可行性，因此，曾碧波準備向前一步。

“上半年還在盈利，接下來我要做戰略性虧損，高增長肯定要輸出一些短期收不回來的錢”，曾碧波向「深響」透露。

具體來看，洋碼頭接下來的發展方向是：結合線上和線下、結合傳統電商和新形態、將流量拓展和流量承接結合發展，試圖實現三年內增長十倍的目標。

在洋碼頭的計劃中，其新零售項目的發力目標是三年內在100個城市開1000家線下門店，門店的定位更多是營銷服務和用户流量入口，並非銷售中心。洋碼頭試圖在滿足三四線城市客户的消費升級和安全感需求的同時，完成流量閉環和場景閉環。

“洋碼頭的未來邊界就是提升用户的消費美學，打造他們的全球生活美學”，曾碧波在演講中表示。

為了進一步提升買家的安全感，洋碼頭還將推出“奢品護航”服務，即根據不同類目匹配行業資深鑑定師提供鑑別服務，同時運用大數據分析保證商品質量。

目前，洋碼頭與中檢集團、Intertek天祥集團、SGS通標等國內外認證資質檢測機構均建立長期合作，支持鑑別類目涉足包袋、腕錶、服飾、鞋履、化妝品等多個類目，覆蓋Louis Vuitton、CHANEL、Burberry、GUCCI等數百個知名國際級品牌。

發力線下和完善購物體驗的同時，流量的運營和獲取依然是洋碼頭的投入重點，其將結合傳統圖文和直播/短視頻等新形態，針對不同的品類及不同買手，分層進行不同的運營模式，並進一步通過短視頻+網紅達人的合作方式進行流量拓展，形成一個完整的商業閉環。

對於擅長把握流量紅利的洋碼頭來説，互動直播已經是重要的平台工具，甚至曾碧波自己就有過直播經驗。目前，洋碼頭上站內直播的銷售佔比已經達到三成以上。

和外界流行的“直播風口論”不同，曾碧波認為直播是個好的銷售工具，將來會是標配，但並不改變商業模式本身，不同直播間和不同的主播給粉絲帶來價值也不一樣。具體到洋碼頭，站內直播的意義是讓買手和用户更便利地互動，進而提高轉化效率，而外圍直播則更多是營銷工具。

不難看出，洋碼頭正在加快節奏，持續穩固自身商品端優勢的同時，在流量方面發力線下，把握低線城市的消費升級紅利，並積極切入火熱的直播和短視頻賽道，其發展思路依然是“守正出奇”方法論的延續，即在穩固基礎的前提下，擁抱行業的新變化，並在紅利出現時主動出擊。

守正出奇其實是曾碧波本人狀態的折射，即使創業至今已10年，但在面對行業新浪潮時，曾碧波依然保持着積極開放的態度，親自下場做直播便是例證。回顧10年來的變化，曾碧波覺得自己“可能變老了，也可能變年輕了”。“老”指的是多少變得世故、圓滑，“年輕”則是做起事來輕鬆、快樂了一些。

“以前要搞大公司，千億級，不做到1000億誓不為人，現在想，做一個好公司也挺好，邏輯自洽，業務、運營、客户、員工都喜歡。”

“老”而“年輕”，這也是當下洋碼頭呈現出的狀態。經過了10年起伏，洋碼頭的方法論已經被證明，到了新的階段，洋碼頭正以年輕、積極的態度在自身開闢的蹊徑上繼續前行。

採訪實錄整理：

穿越週期的方法論

「深響」：回顧這十年，行業一路走來、公司一路走來，您覺得有哪些關鍵的地方？

曾碧波：我們是穿越週期型，十年下來挺佩服我自己的，伴隨中國互聯網成長真的還是蠻有意思。創業這幾年，我們經過了幾波，一是PC互聯網、PC電商的時代，然後2013年、2014年PC轉型到移動互聯網。

在移動互聯網裏，我們又經歷過兩到三個週期。第一個是基於圖文掃貨的掃貨直播，這其實不是傳統電商的做法。第二個是在2017年、2018年跟微信在公眾號、小程序上合作。現在這一階段是直播、小視頻。

這麼多年下來，中國電商互聯網的流量結構、用户變遷導致我們整個業務的產業隨之變化。PC往移動端遷移是挺痛苦的，大概2013年到2015年的時候，我們算比較幸運，走在前面了。

最近這一次裂變也很明顯，2018年底，去年年初，小視頻把用户的心智、停留時間全部轉移了，視頻對電商和國內互聯網的影響不亞於當年移動端對PC的衝擊。

經過這麼三個週期，洋碼頭起起伏伏。一開始默默無聞，後面又高打高舉，走到了行業冬天又悶聲發財，戰略收縮，直到去年都還是。第三波的流量紅利來了以後，又開始往前奔跑，走着走着，同行都沒了。

我們好像是現在為數不多的做跨境的平台了。巨頭的跨境只是他們的頻道之一，也沒有單獨拉出來做了。

「深響」：這三次變遷當中，您有沒有一些系統性的方法，或者是應對的方法？

曾碧波：你要理解一點，你的核心價值是什麼？會玩流量的不是價值，也不是能力，至少不是核心價值。給用户帶來什麼才是你的價值。對於一個電商公司來説，你的核心價值到底是營銷還是商品。

這一點我們要回到初心，我們在商品端是堅定的，無論是流量怎麼變，營銷怎麼變，我們在商品組織，和商品後端供應鏈輸出上面都比較確定。

還有就是要洞察用户行為，擁抱變化。商品怎麼賣，賣相怎麼樣？我們2016年跟微博合作效果很好，2017年跟微信合作很好，2019年跟抖音合作很好，流量怎麼變我們都跟他們合作，要適應流量和營銷的生態。

方法論就是守正出奇，“正”是在後端，“奇”要在前端。前端的營銷要做輕，後端要做重一點。我們每次有新的流量機會來，總歸是能找到一些合作伙伴，他們也需要我們的商品，因為我們的商品有行業的差異化和特徵。

「深響」：新的流量紅利來了您怎麼去洞察它？

曾碧波：靠行業報告肯定是不行的，這也是被逼出來的。2018年實在沒有什麼流量，過得很困難，現在流量也不往外跳了。當時小視頻很火，同行的小視頻投放效果也還不錯，所以當時我逼着團隊去做小視頻營銷，營銷效果確實不錯。

基於小視頻營銷，之後又再找達人合作、做品宣、搞直播。流量生態的契合度都是水到渠成的，不需要刻意去鑽研，不是投機的。新的流量出來也想變現，一定會找你的，或者找你的同行，總歸是能知道的，所以不需要那麼擔心錯失流量紅利，錯失肯定是你的商品不夠好，人家不願意來找你。

「深響」：這10年過去了，您覺得您個人有一些變化嗎？

曾碧波：可能變老了，也可能變年輕了。變老了，世故一點，圓滑一點了，雞賊一點了，處事中庸一點。變年輕一點呢，事情做起來更輕鬆一點，更快樂一點，做你喜歡的事兒，不像以前苦大仇深的，天天拎起錘子，到處做釘子。攻擊性沒那麼強，現在就把這個事情當成快樂的一部分。

以前總把這個事情當成負擔，非要幹成什麼樣，搞的大家壓力都很大。現在我更喜歡這個事情，因為蠻有意思的，確實能產生很多價值。以前要搞大公司，千億級，不做到1000億誓不為人，現在想，做一個好公司也挺好，邏輯自洽，業務、運營、客户、員工都喜歡。這種心態其實有人覺得是老了的心態，年輕人不想這麼多。

洋碼頭的盈利情況

「深響」：年初咱們宣佈了融資，措詞是用的全年盈利，2017年的時候説的是結構盈利，這兩個的差異是什麼？

曾碧波：2017年單月盈利了，其他月份起起伏伏。什麼叫做結構性盈利呢？原來商業模式不是閉環，有流量，有買賣，但是沒有收入，或者説收入覆蓋不了成本，比如説佣金6%，成本結構是7%，或者是8%，那註定會虧錢。

2017年驗證了我們平台模式可以盈利，通過那一個月的盈利情況，成本在那，營銷成本也在那，交易額增長到了一定規模，佣金能夠覆蓋成本，它是一個標誌性事件。

去年的全年盈利就是抗風險的，交易額、流量、流量成本都會起伏，我們全年都能盈利的話，基本上怎麼起伏都能接受得了，這主要得益於我們在無效成本，固定成本方面控制得好。

去年全年盈利後就進入第二個階段了，基本上這家公司不會死了，給了全公司和投資人很大的信心。

「深響」：2018年發生了什麼？

曾碧波：2019年的盈利跟2018年的沉澱其實沒有太大關係，2018年唯一沉澱的是做出了直播。2018年比較慘，外部的流量實在沒有了，獲取流量成本巨高，流量幾乎枯竭，都被微信鎖在它的生態裏了。要跟微信合作獲取流量，基本上是偏品宣類的合作，成本很高，而且我們那個時候也不是想做品宣，是想導流，所以2018年流量很差。

2018年一年基本上是收縮，沒有虧很多，也沒賺很多。流量不增長，但人員開支、運營開支、營銷成本還在，全年還是虧了點錢，虧了大概8000萬，2017年是虧了兩三個億，虧損是收窄了，但沒有想到去年會全年盈利。

2018年洋碼頭在流量上、勢能上是最差的，很多人都把我忘了。

「深響」：2018年很多跨境電商或多或少都轉型去幹別的事情了。

曾碧波：因為搞不到流量了，考拉也搞不到流量，網易的內生流量已經耗得差不多了，從外部獲取流量會碰到和我們一樣的問題。

「深響」：現在這種盈利狀態是一個時間點，還是一個時間段？還是一個常態？

曾碧波：我覺得是常態了，上半年還在盈利，接下來我要做戰略性虧損，高增長肯定要輸出一些短期收不回來的錢。

「深響」：大平台的跨境業務很多都是處於虧的狀態，咱們盈利的訣竅是什麼？

曾碧波：談不上訣竅，我們講業務價值。京東和天貓做跨境電商的品相比較單一，他們上場做的單一品相都是爆款，爆款商品的資源比較好整合。尤其是用資金來砸更加容易，用户關注也比較高，流量轉換也很好。

但爆款利潤低，平台利潤低，商家利潤也低，大家都不賺錢。它的商品多樣性不夠，這跟它的商業模式本身有關係。

它基本上只做標品，而且只做爆款，外圍投放轉換的。洋碼頭核心的業務價值在於既有標品，也做了很多時尚類的箱包、首飾、珠寶，這些品類的毛利相對比較高，用户價格敏感度沒有那麼強。

賣家能賺錢，就能分我一點錢。我們大概70%以上是非標交易，這是我們不一樣的地方、有價值的地方，但是做非標很難，而且有潔癖的話做非標做不來。像京東做自營，全部都是自銷自產，做非標做不起來的，模式太重了。

對資本的看法

「深響」：洋碼頭在資本上的節奏比同類公司慢很多，節奏是怎麼把控的？

曾碧波：這幾年基本都沒融資，我沒有這個打算。我對中國的風險投資行業，對一級市場投電商這個事情本身不太有信心。

電商在中國是比較成熟的產業，不能老是靠融資來支撐它成長，少數案例除外。

2017年、2018年我們對資本市場已經失去信心了，所以沒太去融資。2019年底微博跟我們聊他們的潮汐計劃，我們這邊剛好也盈利了，想看看微博的流量能不能給我變現。

創業板和註冊制給垂直電商一些好的上市機會，海外上市我們判斷是基本沒有可能性，現在疫情一來更差了。對我們這種電商來講，基本上只有國內上市一條路，我們現在更多關注未來在國內上市的可能。

如果以這個目標為導向的話，融資手段又不一樣了，曾經那些很有名的互聯網風投，我們基本上不會碰了，他們也不會看我們，電商這個模式已經很難有上升空間了。

你看2015年，2016年那陣瘋狂的融資，融5000萬美金是合理的，現在電商融資5000萬人民幣都是很大的了，説明背後的投資邏輯變了，包括機構也變了。以前都是美元大基金，國際資本，現在很多都是國內的產業基金。現在電商投融資都很低調，沒5000萬美金誰好意思去講，小規模融資還是有，但是大規模融資取決於本身產業軌道夠不夠大。

「深響」：您覺得資本的投資邏輯發生了什麼變化？

曾碧波：投資人心態不一樣了，曾經美元大基金做中國零售業的一個縱深的、產業化的，規模宏大的故事背景之下的投融資已經沒了，現在更多是財務型投資人在細分市場看到一些賺錢機會和套現機會，更機會主義了。

當然也有一些政府主導產業基金，他們的投資更多是招商，產業發展。他們對你公司未來值多少錢沒有那麼大的興趣，更關注對當地的業務和產業發展的幫助。

「深響」：投資人對洋碼頭的發展速度有要求嗎？

曾碧波：有，對我滿意、不滿意的都有，看他們的訴求。很早的投資人是2014年就投了，他們挺有耐心的，2017年也有。投資人都是希望你儘快上市，能套現，但這不由你主導的，是中國的金融環境在主導，所以起不來，想起也起不來。

「深響」：之前接觸的公司或多或少會籤一些對賭。

曾碧波：我們也對賭，對賭其實是沒用的。契約精神要有，但逼公司是幹嘛？沒用的。公司在正常發展和運營，業務也在增長，也能盈利，你説讓投資人逼死這家公司回購？

「深響」：但是投資人也有業績壓力。

曾碧波：他沒有業績什麼都拿不到。如果把雞殺了，榨出來的血也是死水，輪不到他分多少錢，我覺得投資人是理性的。

「深響」：洋碼頭會站隊嗎？

曾碧波：不站隊。我們覺得站隊對我們幫助不大，對別人幫助也不大，説得不好聽一點，人家也不看不上你。

該來的自然是你的，現在抖音和快手都做電商，去找阿里好了，找京東找不動，那找誰呢？他找我，他還嫌棄我，我還嫌棄他呢對吧？站隊這件事在電商行業，看緣分吧，異業站隊很容易，因為是商業的補充，但我們是高度同質化的。

公司發展節奏

「深響」：您覺得洋碼頭是一個慢公司嗎？

曾碧波：洋碼頭是一個做事比較講節奏的公司，該奔跑就奔跑，該停留就停留。從文化來講，這是一個非常目標導向的公司，比如説目標是盈利，那就是盈利，今年的目標是翻一倍，就是翻一倍，所以團隊壓力是挺大的。

慢公司是比較有條不紊，團隊有一搭沒一搭的做事，開個會要開半天。

「深響」：“有節奏”從正面看是有條不紊的心態，從反面看是不是意味着這個賽道沒辦法急速的增長了？

曾碧波：你這個角度是對的，我只能説中國的跨境電商做得不好。中國的出國購物一年銷售將近3000億美金。各國郵政進來，進口的包裹量和香港進深圳的水貨將近五六千個億，海外商品的需求量是很大的。

但是天貓也好，之前所有的跨境平台也好，從海外登記的通關量來看，一年可能也就2000億不到。需求是萬億級的，但中國的跨境電商走了十年的路，以天貓國際為代表，從2014年到現在的6年裏只減去了10%，還有90%。

這只是存量，還有城鎮化，三四線用户的需求在往上走。不是市場有問題，市場很大，空間很大，但是平台都沒有做好。

「深響」：路徑的問題在哪裏？

曾碧波：巨頭燒了那麼多錢，商品的組織和效應還是很重。天天賣化妝品、保健品，基本上沒有賦能整個產業。流量端也是，挑低撿肥，三四線的流量也沒有做好。

洋碼頭有自身的問題，資源沒有那麼強，我們不是富二代，這個比較可惜。

「深響」：您沒有想過通過融資去投入資金？

曾碧波：不敢燒。我們沒有那種賭性，今天燒10個億，就賭下一輪融資能進來，我們不太願意做這個事，我們基於自身具備多少資源，有多少能力，來決定目標的多少。有資源就跑快一點，沒資源就跑得慢一點。

「深響」：可以總結為行業的帶頭大哥沒有起到示範作用？

曾碧波：我們的方式方法示範了，但是市場規模沒做到。市場本身的空間很大，海淘這個詞給它做了邊界，應該説是進口的商品消費。

投資人更多用天貓國際來看這個市場，我説你應該去看萬事達卡。投資人的專業度本身是不夠的，他的市場研究方法論依賴於艾瑞，那你怎麼做市場研究？3000億美金的出國購物是商務部做的報告，是聯合了銀聯、萬事達組織，包括招商銀行做的報告，而且3000億美金消費的商品結構沒有現在天貓、考拉的主營商家。

「深響」：您覺得現在洋碼頭的護城河在什麼地方？

曾碧波：沒有護城河。我從來不談護城河。跨境電商行業沒有一家是因為競爭死的。考拉賣了，不是我把它搞死的，京東國際做不起來，也不是天貓捅他的刀，都是自身沒做好。

洋碼頭的核心能力是能夠仰仗自己的一些特點和優勢創業，比較強調資源整合，做平台式的電商，來賦能更多的小個體，把他們最好的地方給它包裝出來，呈現出來，做好轉換，形成我的差異化。

我們不擅長做那種很深很重的，像京東一樣搞自營、經銷、存備貨、庫齡管理、大資金進出，深度貼補等等，這不是我們的核心能力。我們的核心能力更強調如何有效組織碎片時間，形成差異化和多樣性的生態給到用户。我們做的事情很碎，但我把碎的東西又轉換成平台的系統。

「深響」：聊下來有幾個詞是高頻的，特別高頻的詞是節奏感，這是洋碼頭在這個階段對應的核心詞嗎？

曾碧波：如果我重開洋碼頭，也要講節奏感，節奏感是伴隨企業各個階段都得去講究的事。

節奏感在阿里叫機遇和能力的平衡。所有的戰略都是被動的。做主動戰略的公司，其實離死也是不遠的，因為世界不由我們控制。

在被動的情況下，你怎麼來評估你的能力，你的資源、你的連接和你的機遇，找到你的節奏。初創公司要更加講究節奏感，大公司像阿里這種節奏感也是很清楚的。只是公司的發展節奏有些是顯性的，比如説年度規劃，半年度覆盤。小公司可能隱性一點，更多來自老闆對業務和市場的判斷。

有些亂了節奏的，我拿考拉來講，考拉是很好的案例，反正它已經賣掉了。2018年整個外圍流量都枯竭了，考拉死命往上面備那麼多貨，節奏一定是沒協調好。

流量端控還是不控，做流量還是不做流量，這只是一個決策，沒有對錯的。但是你後端和前端之間沒協同好，那結果可能慘了。

關於直播和會員電商

「深響」：怎麼想到要自己去做直播帶貨？

曾碧波：一開始衝動，我從電視台做了個節目回來，同事説老闆你上鏡還挺好，而且電視台一上去，流量就爆漲，很多人搜索洋碼頭，形成了正反饋，原來我刷臉還是值點錢能帶流量，所以後來就策劃了一下。

自己直播能讓你更深刻理解用户，以前用户跟你之間總是隔個PPT，還有一個EXCEL，你沒有直接感覺。自己直播賣貨，一些粉絲會跟你互動留言，比如訂單履約不好，用户會不開心，你能真的感受到用户的。用户看到老闆來直播，他會很信任你，會放心。

「深響」：很多人談直播對於電商行業的改變，然後都提到它會增加渠道成本，無論是坑位費也好，還是轉化效率也好，現在走到了一個比較不合理的狀態。對於我們來説，直播帶貨的價值和意義是什麼？

曾碧波：直播應該是一個好的銷售工具，它改變不了商業模式本身，不同直播間和不同的主播給他的粉絲帶來價值不一樣。

將來電商直播是標配，你必須得做。店鋪掛在那裏，商品掛在那裏，一定要有主播在直播，但是直播又不能幫你做太多。

直播要真的幫你做很多，除非商品有足夠的差異化，或者有流量爸爸扶持你。如果你的商品跟別人差不多，然後又沒有流量爸爸扶持，就靠所謂的私域，我覺得這個邏輯應該是做不下去的。

「深響」：您不認為直播是一個渠道嗎？

曾碧波：對我來講直播是銷售工具，我們站內的直播轉化流量很好，通過直播，國內的用户跟買手的聯繫很便利。但把站內直播放到外面去就不好，因為別的粉絲不認。

我們的外部直播合作是跟達人合作，他有他的粉絲，我們輸出商品，他通過直播賣貨，你留在我站內，這個可以。外圍直播是營銷，站內是銷售工具，我們站內直播的銷售佔比還是挺高的，現在有30%、40%。

「深響」：我們會把外圍直播的流量轉化為我們內部的嗎？引流的路徑是什麼？

曾碧波：下載激活的鏈接，激活一下，打開洋碼頭的福利才能買得到，很直接粗暴的。主播願意，用户也認，這個東西就是好，就導流了。

「深響」：未來我們基於直播的長線規劃是什麼？

曾碧波：多樣性場景要多一些，現在歐洲、美國還不夠多。稀奇古怪的商品都要多一點。我們在直播產業裏面，跟其他同行競爭也是一樣的，要提升多樣性，是新奇的，奇奇怪怪的。收藏品，中古，二手，潮牌，首飾、財寶都要做。

在C端要構建一個心智，我們直播跟淘寶直播差異在哪。我們的直播發向世界，淘寶的直播是便宜，我們在營銷中還要激進一點，要告訴市場我們直播賣的是什麼？

合作方的合作還沒有把我們的特色打透，天天賣那些韓品化妝品，韓品化妝品只是我們的場景故事之一，我們還有巴黎老佛爺呢、美國奧特萊斯，還有更多有差異的商品。營銷端要加油，上游賣家開發也要加油。

「深響」：如果説我們內部的是佔30~40%，那麼大部分還是靠外部，外部的不可控因素就會比較多了。

曾碧波：沒有，我們站內的交易，直播佔30%，其他就是類目交易的，就是商品交易，不是直播交易。傳統的搜索，靜態商品詳情頁。

對外部的依賴一定是很大的，我們是屬於中小電商體和外圍大的流量生態的耦合，這是非常重要的。今天做小視頻，明年可能不一定做小視頻，今天我們跟抖音合作，明年不一定是。

前年是跟微信小程序做裂變，做拼團，現在在抖音玩內容策劃，在整個流量生態和我們中小電商之間的，要持續迭代，持續換玩法。

要突破的話，就得適應，但倒過來講，流量爸爸也需要我們幫它變現，怎麼來説我們也是甲方，抖音是乙方，而且我們和抖音合作這麼好，以後像百度，快手都會找我們來。

中國流量是不缺的，十幾億人口怎麼會缺流量，是有流量的人需要好的方法來變現，那我們做電商的有這機會的。

我經常跟電商創業的人聊，他跟我説拿不到流量，我説拿不到流量是因為做的不夠好，不是沒流量，中國流量大把，一天的日活三個億，怎麼會沒流量。人家不找你合作，説明你的貨沒什麼特點。

「深響」：會員制電商是會堅持的路線嗎？做會員的意義是什麼？

曾碧波：會員是做流量承接的，就是流量池。社交電商已經被我關掉了，我去年就跟同行説，社交電商其實是偽命題，沒有真正價值。

我們對直播電商更認可一點，直播電商是真正消除賣家的商品跟用户之間信息不對稱的過程，社交電商是構建更大的信息不對稱，來賺取韭菜費，它不是基於消費產生價值的鏈路。

市場上概念太多了，但也有一些優秀社交電商，它的本質不在社交，而在全品商品打造能力很強，確實商品好，真的能提高交易效率。雲集就做得還不錯，Costco也挺好的，所以它不叫會員電商，它是精品超市，就是商品選品很精緻。

未來發展方向

「深響」：剛剛聊了很多線上的事情，之後洋碼頭是要做一些線下的東西？

曾碧波：在嘗試新零售，我們發現三四線的用户對國外商品的消費需求很旺盛，但是他們特別缺安全感，特別需要信賴感。

線下是一個很好的構建改革的過程，但是又不能鋪太過，像連鎖店全年幾百家店，幾千家店，這不是我乾的。我可能在一個城市建一個旗艦店，因為我知道在邊上有什麼問題可以就近服務。

「深響」：這跟我拿到的資料不太一樣，資料裏是三年要在100個城市裏開1000家店。

曾碧波：三年做，我們以加盟為主，更多是賦能線下經濟。我們不去掠奪線下的東西，我輸入技術、商品、服務、內容都可以，但自己要先經營那麼2~3家、5~10家旗艦店，服務系統線上和線下要打通。一旦業務邏輯成立了以後，我們找合作伙伴，讓他們來做，然後我分傭給他。

「深響」：為什麼定出來三年百城千店的目標？

曾碧波：三年的節奏稍微可控一點，一年太快，兩年感覺也吃不準。100個城市是我們要做的，大概100個代表中國的第一，新的一波消費升級的城市，可能分為西南，華南、華東、渤海灣、東北，尤其那種地級市還是不錯的，找100個地級市合作，商業案例就基本上比較成熟。

「深響」：線下會和線上這種跨境、洋氣的感覺形成衝突嗎？

曾碧波：我本來以為會這樣，但是做一年的數據不是這樣的。三四線那邊買的都是洋貨，都是衝着我的洋貨來的。我們也不是和美團一樣把三四線的市場份額全佔了，三四線的用户消費分層更厲害。我們切中的是三四線的稍微先富一族，他們買起來Coach、Gucci很厲害的。他們都懂，其實都懂。

線下更多是偏體驗和展示，不是銷售入口，是讓線下用户找到在國外的衝動感，世界這麼美，世界跟我如此距離近，近在咫尺。

「深響」：所以線下在整個洋碼頭體系裏面，不是作為一個收入中心的。

曾碧波：是，它不做銷售中心，它做營銷服務，用户流量入口。我們還沒開始呢，今年下半年開始要考慮的。 

「深響」：您是怎麼規劃接下來的黑五的？

曾碧波：今年黑五準備要高調一把，已經沉寂了兩三年了。今年宣傳上會加大力度，而且我對今年我們的服務升級、體量升級還是很有信心，黑五好好做，流量和用户滿意度都會提高很多。

去年我們找了王祖藍，全國投了很多電影院的廣告，去年其實也破紀錄了，勢能一直到了今天。

「深響」：在組織建設方面您有哪些想法？

曾碧波：現在300人，高峯期七八百人。組織建設要不就是用力過猛，要不就是無為而治，兩個極端。用力過猛就是以前花大量時間做組織發展，深信阿里那一套，人是一切，優秀的團隊和組織是一切，然後作為老闆就花個七八成精力心思進去，其實那是很虛偽的東西，看什麼企業了。

「深響」：現在既有中美局勢變化，又有疫情對跨境電商的打擊，加上也提了很多內循環的事，如果基調發生了變化，會對我們的業務造成影響嗎？

曾碧波：我覺得全球化會在疫情之後走得更快。我理解內循環的語境是內需，以內需提高它的增長，供給側的改革，其實是內部的供應鏈和外部供應鏈都要做，所以有外循環，就是對外的國際循環和內循環雙循環，需要國外的商品和資源來補充國內的一些短板。

疫情改變了大家對全球化的看法，有樂觀的，有悲觀的。我是偏樂觀主義者，疫情讓大家明白全球化有這麼重要，疫情結束以後，大家在全球化統一思想方面都會快一點，只是説未來的全球化不見得是美國主導，美國也只能代表世界一部分。

政策方向很明朗，我覺得挺好的，未來中國在全球化上會有一定的主導力量，不一定對美出口，也不一定對美進口，可能對東歐，東亞。

「深響」：展望一下洋碼頭未來的十年。

曾碧波：洋碼頭是一家在上海的互聯網公司，未來10年要解決一個問題：怎麼把中國和世界連接得更加高效一點？商品、服務、進口、出口、基於我APP的。

高效連接這個世界，體量能做到多少不知道，1000億，應該有可能，也可能併購一家更大的平台體系。把未來的想象空間留給未來，但在全球化方向裏做是恆定的。