美團的用人秘密：拒絕為人才設限_風聞

作為中國互聯網第三極，美團十年持續增長的秘密是什麼？對於這樣一個話題性十足的問題，很多人試圖找出答案。

三年前，王興接受《財經》採訪時説過一段話：

“TOP這個詞，可以把它分解成三個詞——Talent、Opportunity、Patience。這個人需要有天分、有才能，有合適的機會，同時還有長期的耐心才能成長起來。美團的業務足夠複雜、足夠完整、新業務足夠多，管理層有機會像CEO一樣，真正接近商業的本質，思考很核心的問題。”

然後有人抽絲剝繭梳理了美團的用人標準，並將其定義為王興的“TOP”人才觀：

talent中的T指代天賦才能，對應的方法論是“和高人聊，從書上學，在事上練”，簡單來説就是持續學習；

opportunity中的O代表着機會，王興認為“不考慮當前所控制資源條件下去追求機會”的企業家精神很重要；

patience中的P可以理解為耐心，要尊重事物的客觀規律並進行理性分析，保持“長期有耐心”的企業文化。

簡明扼要的總結出美團人才的TOP標準，無疑對美團的人才觀進行了系統性的準確概括，對於所有想要求解美團成長邏輯的人而言，都不失一份值得收藏的乾貨。然而對美團這樣不停擴張、四處出擊的創業型巨頭來説，保持敏鋭的嗅覺和戰鬥力，所需要的可能不僅僅是系統性的人才培養方法論。

美團的人才觀中還隱藏着一個秘密武器，即不設限。

“努力成為恆星”

“最終想把美團做成一家怎樣的公司？”媒體問王興。

王興給出的回答是：

一家長期有耐心、不斷成長的公司。

王興説：一位德國思想家曾經説過，作家可以分三類——流星、行星、恆星。書是如此，在這個時代更加如此，自媒體、公眾號、公司，多數像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長久存在，但它不會自己發光；恆星會發光，同時它和流星的發光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恆星是靠核聚變，所以恆星必須夠大。 我們在努力成為恆星。我們只是剛剛起步而已。

在波詭雲譎的互聯網戰場裏，想要成為“恆星”並不是件容易的事，太多公司抓住了某個風口便曇花一現，很多公司到達一定規模後進入瓶頸期，然後逐漸失去了戰鬥力，像恆星一樣會發光的可謂寥寥無幾。

王興認為恆星是靠核聚變，所以恆星必須夠大。折射到美團的業務佈局上，就是朝不同的方向去探索，以至於一位高管剛加入美團時這樣形容自己的感受：“這家公司就像是為戰爭設計的，就像成吉思汗在到處征戰。”

於是，美團對外界留下了“很能打”的印象，明星創業公司、老牌互聯網巨頭等都成了美團的對手，卻很少有人從組織方面討論美團為何有如此彪悍的戰鬥力。正如前面所提到的，美團是一家創業型巨頭，一切的成績都是從0到1的，最基礎的戰鬥因子還是人，而美團對自己的用人標準從不設限。

王興曾在飯否上記錄了這樣一個故事：“上週五開會時一個年輕同事的一句話至今迴盪在我耳邊。當時大概是晚上12點，討論接近尾聲，需要有人整理會議記錄，涉及流程圖的部分用visio畫比較好。我問她會用visio嗎，她毫不猶豫的説‘我可以學’。這四個簡單的字裏有無窮的力量。”

所以和很多互聯網公司招人時嚴格的條條框框不同，美團對人才的要求不一定要有豐富的經驗，但一定要滿足三點：一是認同美團的價值觀；二是要有很強的學習能力、適應快速變化的市場；三是個人必須努力。

畢竟在美團的新業務足夠多，每進入一個新領域就意味着新的未知。如果一味地憑藉過去的經驗做事，會像流星一樣很快燒完。只有打造學習型的組織，將學習能力作為丈量人才的準則，在業務上遇到問題時按照正確的方法快速學習，不斷在歷練中刷新自己，才能像恆星那樣持續發光。

結果就是，美團在很多領域都不是第一個下場的玩家，可總能找出一條和別人不太一樣的道路，找到自己的長板，然後以最快的速度彎道超車，外賣、到店餐飲、酒店、門票等業務莫不是如此。

“別去假設邊界”

美團也有自己的問題，組織越來越龐大，跨部門溝通的難度日益加大，最終可能會消耗美團的戰鬥力。

崇尚“做一年、看三年、想十年”的王興，在2019年末的內部溝通會上表示：“我也一直在思考下一個十年美團應該怎麼樣，重要的是從組織使命出發，我們怎樣能讓組織不斷迭代、不斷增強，怎樣能有一波波的人才湧現出來。”

一位美團的高級管理者甚至坦言：“打勝仗多了，難免會有一些人驕傲，這也符合人性。組織文化如何杜絕這種情況？”

其實在過去的一年裏，美團內部關於“領導梯隊”的討論頻率越來越高，有關人才盤點、輪崗鍛鍊、繼任計劃等一系列組織管理變革有序開展。

對於美團找到的方向，可以借鑑一位美團高管的觀點：大部分人錯誤估計了自己的邊界，而你的邊界可能比你想象的大很多，但自我設限之後就放棄了你的人生可能性。所以我們不要用自我設限的方式來侷限企業的發展，也侷限了我們自己人生的邊界。最終我們會有邊界，但是到了那天再説，別先自己假設邊界。

“別去假設邊界”的思索不僅影響了美團的業務佈局，也在美團的人才理念中留下了濃墨重彩的一筆。落實到具體的動作上，王興認為， “未來十年，我們要追求更大概率、更大面積的內部人才成長，打造一個高質量的‘人才蓄水池’。”

美團聯合創始人王慧文對人才理念的表態更直接，美團將從過去以外部人才引進為主，到培養和提拔內部優秀人才的轉變。“我們對人才要勇於‘拔苗助長’，一位管理者通過幾次輪崗、失敗幾次，會更好的學習如何管理，這對人才成長非常重要。”王慧文強調，未來美團將會給予人才更多的發展和試錯空間。

不過，在人才成長和上升通道上不設限並不難，如何幫助人才養成不設限的性格，恐怕不是一件容易的事。

混沌大學創辦人李善友和滴滴創始人程維溝通後，將認知邊界的突破歸納為“開天眼”的三重境界：第一，靠自己努力向前推，屬於低概率且低效率的方式；第二，讓厲害的人幫你拓寬邊界；第三，思想的邊界，才是最遠。

這樣的洞察可能不是滴滴的專利，美團也有過相似的經歷。在美團還處於團購時代的時候，幹嘉偉打造了美團的“地推鐵軍”，也是美團第一支內化培養的隊伍。在“千團大戰”最激烈的時刻，比拼的是能否快速建立起一支有戰鬥力的地推團隊，然而在低線城市很難招到70分的人才，只有30分上下的人才。

怎麼將30分的人才培養成70分？美團的策略就是“開天眼”，在銷售培訓中幫助他們打開認知邊界，最終發揮出了比過去大很多倍的能量。隨着時間的推移，美團沉澱了獨特的人才標準和一整套的人才培養方法論。

當然，王興也很清楚，“一家公司發展到七、八年，文化開始真正形成。美團就處在這樣的階段，未來兩年會奠定公司五到十年後的局面，這是組織真正成型的時候。”美團正在推開假設的邊界，讓新一批各層級領導者成長起來。

所以美團不僅有“TOP”人才觀，還有敢於不設限的管理哲學。