藏在2400萬門店背後的時代尷尬，有贊連鎖能解嗎？_風聞

多門店協同、多層級協同，成為連鎖品牌的底層競爭力。

作者：黃曉軍

來源：快刀財經（ID：kuaidaocaijing）

1987年11月12日，天寒地凍。但北京前門西大街正陽市場1號，可謂紅旗招展、鑼鼓喧天，東北秧歌隊的舞步更是魔性而充滿節奏感。

那是四川內江人王大東，邀請來了美國駐華大使和北京市領導為自己開的新店剪綵。店名叫做肯德基家鄉雞，王大東作為離職員工，被美國肯德基總部返聘為了遠東地區總裁。[1]

鮮有人理解，為什麼中國第一家肯德基會在1987年開業？要知道，在肯德基開業的第二年，中國才決定放開絕大部分商品的價格。

若把時間再往後拉，答案或許會清晰少許。1988年，改革開放進行關鍵一步，價格市場化；1989年，中國第一家中外合資連鎖快餐企業成立，它就是上海肯德基有限公司。

這是中國引進連鎖經營業態的一場暗中佈局。通過合資形式引進新業態，王大東率先將肯德基的快餐業態及相應的連鎖經營模式引入中國，還帶來了標準化、專業化、統一化和單純化等全新的管理服務流程。[2]

在此之後，中國第一家連鎖超市、第一家連鎖百貨、第一家連鎖家居等相繼於90年代誕生，1996-1997年，更是被稱為中國商界的“連鎖年”。

往下10年，中國連鎖業以40%的年度增速擴展，基本完成了歐美歷經百年的零售業革命。[3]到2007年第一季度，中國GDP增速達到11.1%，而在拉動經濟的“三駕馬車”中，投資增幅回落4%，居民消費卻大漲14.9%。

消費作為“三駕馬車”主要拉動力之後，中國經濟其實已然邁入“內循環”的門檻，線下實體連鎖行業走向騰飛。按中國連鎖經營協會（CCFA）副會長武瑞玲所言，2007年前後，連鎖業態覆蓋的行業差不多30個；但10年之後已然是百業連鎖、萬物互聯。

以上，是一部漫畫級別的30年中國連鎖史。

▲中國第一家肯德基開業場景

01

規模效應遇上黑天鵝

事實上，連鎖經營業的發展並沒有那麼理想。

就在“百業連鎖”的2017年，互聯網巨頭阿里巴巴做了兩件事：一是與大潤發等大型品牌合作，二是開出天貓小店賦能夫妻店。

真正參與到連鎖經營業態的直營店長、聯營商户、加盟商家，在增長的瓶頸中無法自拔。

這是一個尷尬的羣體。為了跟進互聯網時代的變化，他們只能先往前衝。趕到路口時，他們搶到的，卻只是一把掃描槍。

夫妻店讓消費者掃一掃收款碼，而他們要掃一掃消費者的付款碼。從效率上講，這和現金找零沒什麼兩樣。

而就連他們的數量——2400萬家，也只是沿用的國內POS機出貨量。當時代在高呼“水大魚大”時，很可能忽略了大多數魚苗的想法。

作為這些連鎖商家的品牌方當然是最苦惱的。為了保持增長，他們最多的做法就是擴開門店。因為沃爾瑪的成功經驗告訴中國老闆們：門店數量影響規模效應、規模效應影響成本結構。

不少國內的便利店就開始學沃爾瑪。在7-11進入中國12年才開200多家門店的情況下，國內便利店們以1年100家的速度瘋狂擴店；甚至有品牌喊出五年覆蓋“100個城市，100萬個終端”的目標。

2017年前後，中國八成以上便利店毛利不到30%；有62%的便利店直營淨利潤不足2%，介於2%-4%的佔到16%，只有23%的便利店直營淨利潤不低於4%。

但是，便利店房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。單店盈利水平一直沒變，運營成本卻逐年提升，隨之而來的就必然是一大批連鎖便利店倒閉的新聞，鄰家、131、全時的沒落無不是如此。

面臨2020年新冠疫情的爆發，單店業績水平進一步加劇了連鎖業態的震盪。

旗下超88%的門店停業，ZARA母公司西班牙服裝巨頭Inditex集團出現了史上首次季度虧損，並打算永久關閉旗下1000-1200家門店。

未來18個月，星巴克也將會永久關閉400間美國及加拿大的分店。疫情中，星巴克三個月少賣了31億美元。

其實，早在2018年，星巴克Q1營收超過60億美元，刷新了歷史紀錄，但當天股價依舊下挫了4.23%。原因是，當季度2%的同店銷售額增速造就了10年來的最低值。

從簡單追求門店規模，到單店業績成為資本市場的考核指標，連鎖經營業開始從粗放30年走向精細化的運營當中。

▲ZARA母公司關店1200家的新聞報道

02

線上渠道走向去中心化

提升單店業績，其實是銷售思維向增長思維的轉變。

傳統銷售思維是，門店選址在人流量大的地方，然後坐等消費者進店購買完成銷售。在這種思維下，門店數量和選址成為關鍵。北京王府井、上海南京路步行街、廣州珠江新城，成為每個連鎖品牌進入這些市場的必爭之地。

但2012年移動互聯網改變了這一切。

2012年之後誕生的網紅級連鎖品牌，如三隻松鼠、喜茶、茶顏悦色等，都沒有出現在北上廣。移動互聯網帶來的空間平權，正在模糊掉原有的點位優勢，單店/單品通過線上工具引流、轉化的“增長黑客”思維變成主流。

對於線上渠道，連鎖品牌趨之若鶩。

理由很簡單，線上渠道能幫助原本覆蓋周遭2公里的單店，吸引全國網民的關注。而據業內人士表示，連鎖消費行業線上客單價高於線下20%左右，復購率、購買頻次已將大大提升。

當時，與班尼路、堡獅龍並稱為港資服裝品牌三巨頭的佐丹奴就率先入駐，隨後其營業額在50億左右徘徊的情況下，經營溢利卻從2008年的3億一路增長到2012年的10億。

2012年之後，佐丹奴才從巔峯逐步下滑，直到2019年又回到了2008年經營溢利水平。

品牌業績的起伏，涉及到眾多複雜的商業因素。但過於巧合的是，以淘寶為代表的傳統電商，恰好是2012年出現流量紅利消逝的問題。

2012年以後，GMV超過1000萬元的商家，至少要付出15%-20%的流量費用；GMV超過1億的商家，則要付出30%-40%的流量費用。而從2014年開始，電商平台日流量超過2億後，幾乎無法實現真正的用户增長。

又一次巧合的是，2012年初，一個叫微信的社交軟件用户數達到了1億，半年之後則傳出突破了2億大關，再過4個月就破3億。

到2020年Q2，微信及Wechat的合併月活增至12.06億，一個新的商業生態在此誕生。

流量即渠道，第一批在微信淘金的人早已賺得盆滿缽滿。

藉助微信生態，拼多多不到3年就實現月度GMV超100億元。達到這個數字，京東電商可花了6年。

而在微信小遊戲“跳一跳”的方塊上印有耐克LOGO之後的一年裏，京東在微信收穫了大約1000億元的市場；出逃淘寶的“淘寶客”收割了近4000億元。

作為一個去中心化的渠道，品牌不再向平台方購買流量，只要自己的內容足夠好，就能免費引流、轉化。介於此，包括連鎖品牌在內的所有參與者，都渴望在微信生態中獲得新的單店增長。

▲微信生態商業化的第一跳

03

員工在線助力單店增長

湧入微信找流量的原始方式是轉發淘寶鏈接。

品牌們將自己的淘寶店分享到微信羣、朋友圈裏，用户可以根據鏈接直達淘寶店鋪進行購買。

這個時候，幫助那些商家在微信裏裂變新用户的第三方工具伺機而入，一個叫做口袋通的軟件就是其中的代表。

2013年“雙十一”，淘寶交易額突破350億元。而在微信生態裏，口袋通的服務器也宕機了好幾次。在當年4.97億網民中，近80.5%的人都扎堆在微信這一個App裏，這吸引了大量商家跑來做生意。

這不是淘寶渴望看到的局面，當年11月22日，人們就再也無法通過微信羣裏的鏈接訪問到淘寶。

如何在微信生態裏也開一家“淘寶店”，成為所有店鋪增長的需求。借勢這樣的需求，口袋通開始在與淘寶生態徹底分離的微信裏接觸交易。它依託微信生態又做了一個交易系統，也就是後來的有贊。

8月18日，港股上市的有贊就披露信息表示：2020上半年，有贊連鎖的商家數量、覆蓋的門店數量、商家交易額均實現了爆發式增長，其中，家居家紡、百貨商場、超市便利行業的交易額增長均超過100%，蛋糕烘焙、服裝鞋帽行業的交易增長超過90%。

▲有贊連鎖覆蓋門店數量、商家GMV均實現爆發式增長

▲有贊連鎖各行業商家的交易額增長

擁有1300家門店的Teenie Weenie，是眾多選擇有讚的連鎖品牌之一。

疫情期間，這個品牌的連鎖門店閉店率達到 80%。通過1周的對接，Teenie Weenie便打通有贊將經營轉移到線上。

這個過程中，Teenie Weenie為7000個銷售員開通分銷權限，鼓勵他們通過朋友圈、社羣甚至直播進行分銷，並給予8%的分銷佣金。

活動開始後，7000 多名銷售員的能量開始逐漸釋放，帶來源源不斷的社交流量。據透露，Teenie Weenie的小程序交易額中，80%由銷售員貢獻。

活動第一天，排名第一的銷售員單日銷售額達到13萬元，獲得佣金1萬元。

▲Teenie Weenie分銷海報與分銷員中心

全國紡織服裝行業龍頭雅戈爾，疫情期間基本關閉了所有自營門店，實體門店銷售業績最低時僅為非疫情期的1%。

2月假期結束後，雅戈爾就召開了萬人大會，發動幾萬名員工通過做線上營銷——從董事長李如成開始在朋友圈帶貨，邀請流量明星進車間直播，再到副董事長李寒窮上鏡直播……

這期間，雅戈爾通過有贊在微信進行直播，由員工通過分銷員鏈接邀請消費者進入直播間。數據顯示，直播不到2小時，雅戈爾成交突破1162萬元，而每一筆成交都能夠反饋到分銷員和門店上面。

嘉御基金衞哲就曾談到，傳統企業擁抱互聯網那個需要做到四個在線：員工在線—產品在線—客户在線—管理在線。

從2008年品牌入駐線上商城開始，連鎖品牌們都在產品在線和客户在線上費力。殊不知，員工和管理如果沒有同步在線，一切都將失去意義。

04

連鎖管理成為底層競爭力

聚焦到連鎖行業，最難的其實是管理在線。

**首先，數據管理。**連鎖門店怎樣讓消費者在A店拿到的消費券能夠在B店使用？原來的電商旗艦店不行，微信公眾號、小程序也不行。

**其次，資金管理。**異店核銷的過程中，每個店的租金、物流、税費等成本不一樣，A店的券到D店消費，毛利要高於到B、C店消費。這樣一來，店長的分成也就有差異。

複雜的分成機制能夠提升門店矩陣聯動的積極性，但提升了對賬的難度。

在天津，一家連鎖品牌110多個門店，年利潤不足1000萬，但它養了35個財務，他們的工作還不是算賬，而是沒日沒夜地審單。這些人的年度成本，已經抵得上大半年的利潤了。

多門店協同、品牌與門店之間的多層級協同，成為連鎖品牌的底層競爭力。

舉一個簡單的例子。我們曾在重慶採訪到一位水果店老闆，他在長江南北區域開了10多家水果小店。

這個過程中，她建過微信羣搞“社區零售”，也會送貨上門。後來發現，江北店接到的配送訂單，居然就在自家江南店的樓上。

那為何不能直接讓這個店送上去呢？誰來打通這10多家門店？誰來將他們的數據實時同步到線上？這些問題現實存在的。

這件事情，重慶市場的百果園以及本土水果品牌果琳已經實現了就近配送，而且後者做到了一天兩送。

支撐果琳運轉的背後推手，便是有贊。在直營連鎖的門店管理中，消費者端的異店核銷、品牌端的資金迴流等效率性問題，有贊都在幫助果琳解決。

但這個行業最難以管控的還是加盟連鎖，例如安踏，這個擁有多個子品牌以及分銷商的傳統鞋服連鎖品牌。

傳統的總部與分銷商的聯動營銷，由於帶給門店交易的預期收益並不高，分銷商很可能是表面配合實際不理不睬。這對於整個品牌的動銷，就難以形成全國矩陣的合力。

▲安踏與全國分銷商一起轉型線上

1月末，安踏曾緊急找到有贊提出兩大需求：一是讓每個安踏分銷商擁有一個支持導購分銷功能的網店；二是讓有贊系統與安踏訂單系統對接，提高訂單流轉效率。

2月4日，僅安踏成人服裝品類就為42個分銷商上線了42個有贊微商城。也即是説，安踏各分銷商擁有了獨立網店，並進行資金、商品、會員管理等層面高度自主的個性化管理，而總部可以統一協調，並通過線上營銷為各分銷商帶去訂單。

此外，安踏同樣將全國各地的導購、員工註冊為了銷售員。就算是宅在家，他們也可以實現線上推廣成單，業績計入各自的分銷商、門店、個人。

據悉，安踏曾在此期間通過有贊進行一場品牌直播。這場直播不像傳統的一個直播間吸納所有品牌人羣，而是每一個分銷商每一個門店都同時直播，為各自門店拉取業績。

這種對加盟商/分銷商的弱管控，使得安踏旗下子品牌斐樂FILA官方商城小程序上線後，諮詢量從1萬暴增到35萬，隨之而來的是導購需求、貨品需求都迎來暴增。

有贊在實現連鎖管理全方位的在線化。

05

糾結的連鎖品牌

與稀缺的第三方服務商

時間再一次撥回2017年。

那年11月27日，杭州未來科技城國際會展中心，有贊舉辦了5週年慶。在一張入駐商家比例圖上，當時的自媒體佔比1%，線下門店佔比75%，以連鎖為主的品牌商家佔比8%。

有贊創始人白鴉，特別在意8%的品牌商家。在單店服務的過程中，有贊早已發現了連鎖品牌在未來幾年的需求大爆發。

但大品牌的進駐是緩慢的。財大氣粗的他們總要先自己去試一試，等到半路上卡殼了，才有可能轉身來找有贊。

當時，我們曾採訪到一個家居品牌，其行銷150多個城市，500多家門店。

2013年，這個品牌看到有讚的模式，出於對自我數據資產的考慮，她成立一個40人的團隊，內部去模仿一個自有系統。

2014年中期，由於系統遲遲沒有建好，該品牌開始尋找市場幫助；2015年入駐有贊；2016年8月，有贊被認為是微商，這個品牌又果斷退出;2017年中，有讚的品牌客户裏又出現了它的名字。

獲得這樣一個品牌客户，有贊等了4年。而在它的品牌合作商裏，新希望乳業、王府井等，也是平均2~3年才有了成熟合作。

當時我問有贊創始人白鴉，“這段時間你感覺（品牌）對接過程中有什麼難度？”

他説，“最大的難度是，大部分品牌商沒有完全改變想法。他們並不完全覺得這事自己搞不定……”

2020年8月18日，有贊連鎖峯會現場。有贊聯合創始人崔玉松也表示，而今的一部分連鎖品牌商們，依舊是這樣的想法。

連鎖品牌的自我糾結，三年沒有結束。

崔玉鬆口中的另一部分，則不再是系統的問題，而是人才的問題。

王府井很早就與有贊合作，其最經典的營銷方式就是通過有贊銷售代金券引導消費者到線下核銷。2016年雙十一，成都王府井兩家店代金券銷售金額超2000萬元，核銷率98%，這一數據至今拿都能拿上台面。

而崔玉松直言，王府井除了自己的努力之外，“有一半的能力來自於這樣的人”。

他指的是白石互動CEO廖榮。作為有贊服務商，白石互動為王府井提供基於有贊微商城的店鋪搭建、活動營銷和代運營服務。

廖榮們才是真正與品牌一起轉型的人，他們是有贊連接大多數品牌的關鍵樞紐與競爭力。

為了整合更多這樣的服務商，有贊在也2019年上線了“有贊服務市場”，讓有需求的品牌商能夠找到適合的服務商，快速上手，不因為缺人而止步。

只是，有商業就有利益。如何更好地匹配品牌商、服務商，讓服務商在有贊體系中獲得同步的成長？

這是有贊打開自身增長的閥門。