《新下級學》第九章序和第一節上——給下級和上級的建議_風聞

第九章 給下級和上級的建議

學以致用，知行合一。我們已經觀察了下級生活的很多角落，研究了這麼多，能得出哪些行動方面的建議呢？

在給出具體建議之前，還是要再次明確新下級學的立場：下級為主，兼顧組織。

這裏的建議不一定永遠正確，讀者還是要結合實際自己判斷。

9.1下級十誡

1. 學法。

法律是終極底線，學法的重要性毋庸置疑。平時就要有法律意識，以免無意入坑。

司法實踐中，證據最重要。要取得對自己有利的證據，同時避免自己的行為被對方曲解為“證據”。如果律師對你口若懸河，卻絕口不提證據方面的注意事項，你不妨確認一下自己付了諮詢費，或者此人有沒有真水平。

2. 多多揣摩規則。

這是下級的最主要功課，要時時想、日日想，加深理解，融匯貫通。可以從明、潛、長期、暫時、優先級、適用範圍、演化過程等方面鑽研，可以覆盤歷史事件，可以觀察別人怎麼做的，可以設想不同案例自我考試，可以給自己設定規則紅線和信號性事件，可以尋找規則的盲點、矛盾之處，甚至可以推演未來的規則會變成怎樣。當組織有重大變化，比如戰略轉移、更換領導、改組轉制之時，更要突擊掌握，跟上形勢。

3. 預定底線。

這個問題在6.5節裏已經説過了。

4. 不要揣摩上級的心思，對“無聲指示”要視而不見。

偽學的一大推崇就是要做上級肚子裏的蛔蟲。上級有何需要，不用開口，或者不用明説，下級就能領會，並自動執行。在偽學看來，這是下級的最高境界。在我看來，上綱上線地説，這是“奴才養成計劃”。從下級的切身利益來説，它是職場興奮劑，最終會害死下級。

首先，揣摩就可能出錯，這是最基本的風險。如果下級總揣摩、總錯，那麼又可細分成兩個情況：

A.      上級不制止，其實就是看下級耍猴。

B.      上級制止無效，雙方只好建立猜疑式不信任關係。

無論哪個，對下級都不是好事。

另一方面，假如下級揣摩對了，會得到上級歡心，甚至脱穎而出，獲得獎金、晉升，看似好事，但這不過是興奮劑的初期效果罷了。等上級養成習慣，就真把下級當蛔蟲了。下級哪次揣摩錯了，還要挨批評。下級這不是自己找罪受嗎？

不論下級是否揣摩上級心思，只要碰到等着別人理解自己的上級，就要忍受許多額外負擔，因為這種上級懶得好好表達，就像自閉症患者一樣沉浸在自己的世界裏，讓下級當沒頭蒼蠅。

再從責任方面看，如果上級有什麼不光彩的事，也更敢於讓下級去做了，犧牲下級非常方便，因為下級沒法保護自己。他可以暗示，甚至不暗示，只是批評下級，如同來月經一樣“煩躁易怒”。下級就如熱鍋上的螞蟻，急得團團轉，直到主動做了上級心裏想的那個事，才過關。最後説起來，責任還是下級的。比如上級希望下級無償加班，下級加班了，上級滿意了，下級還能説什麼呢？連加班申請單都沒有，想維權都沒證據。再如下級“自發”違規操作，一旦出事，上級可以説“Sorry，我沒管好他”。

人之所以能為人，語言是必要條件。職場上，語言不但是溝通協作的工具，也是釐清責任的證據。有的下級為了得到賞識，甘心做蛔蟲，其他下級也只好跟着做蛔蟲，以至於“猜不透老闆心思的人活該捱罵”反而成了一些下級的共識。而上級則心安理得退化成嬰兒，在指揮頻道中缺位。嬰兒哭鬧時，各種原因都有可能，帶過嬰兒的人應該都知道那種焦慮。區別在於：懷中的嬰兒是親骨肉，頭頂的嬰兒算什麼？

所以説，甘做蛔蟲的下級就是工賊。他們能得到一時的好處，但説不定哪天就玩火自焚了。在老舍的《四世同堂》中，冠曉荷一心投靠日本鬼子，最後糊里糊塗上了日本人的“消毒車”，拉到荒郊野地活埋了。

所以乾脆就不揣摩上級的心思。不做蛔蟲，不養嬰兒。

5. 辦事合規。對不當指示，即使執行也要留下證據。

為了加強戲劇性，電影裏會故意製造矛盾，迫使人們用不當手段達到“崇高”目的，以製造氣氛，引發“深層思考”。但這只是電影。現實中，任何事都要能拿到枱面上、説得過去。否則，哪怕你出於好心、問心無愧，也有嘴説不清。這就是“辦事合規”的意思。

面對上級的不當指示，傳統教育是“保留意見，堅決執行”，其實這個原則只適於戰爭年代。當今是和平法治年代，我學的建議是“保留證據，謹慎執行”。所謂“證據”，就是下級提醒上級、上級仍然堅持的證據。所謂“謹慎”，就是避免最嚴重的後果，因為直接操作人員永遠是第一責任人。這就好比刑法一樣：直接動手殺人的肯定要承擔最大的罪責，而教唆他動手的人雖然也有罪，卻不會更嚴重。（有專業人士告訴我：如果是教唆未成年人，教唆犯可能會承擔更大的罪責。感謝她的指正，但職場上都是成年人。）

6. 無欲則剛，不要想取代上級。

大老闆就是想減輕自己的管理負擔才讓你給這個人當下級的。就算他暗示你可以取代上級，也可能只是畫個餅而已。

對這個問題我推薦演員吳秀波的“三不原則”——不主動不拒絕不負責：

不主動，就是在取代上級這種事上是絕對不會主動的；

不拒絕，如果大老闆想要這麼做，也不會拒絕；

不負責，不會看得特別重，為了這個“餅”而火中取栗的事想都不要想。

7. 保持距離和隱私。

不要在業餘頻道溝通過多，特別是經濟秘密、健康等。不羨慕和上級稱兄道弟的人。

8. 謝絕不當得利，實在謝絕不了的要儘快清算。

接受不當得利就是給上級“予取予奪”開了口子。也許這次下級佔了點便宜，但上級也不是永遠白白付出的太陽。下次要犧牲下級時，下級也不好説什麼。最終得失相抵，還白白損失了尊嚴。

9. 運用 D 日技巧制訂工作計劃。

西方軍隊中用 D 表示行動發起日，所以他們的行動計劃是：D 日做什麼，D+1 日做什麼，D+2 日做什麼，……。D 日究竟是哪一天，也許早就決定了，也許是臨時決定，總之只在最後一刻才公佈。

所謂 D 日技巧，就是工作計劃同樣按 D、D+1、D+2 這樣制訂。具體日期可以另行註明，也可以註明“當滿足 XXXX 條件時，進入 D 日”。這樣的好處是：確保計劃啓動時已經具備了條件。

很多上級佈置任務時只想着何時完成，並倒排工期確定何時啓動，據此要求下級制訂計劃，卻不去想要準備哪些條件。即使下級提出條件方面的要求，也只能得到“到時會給你的”“這事叫老吳給你搞定”這種空話。計劃一旦制訂好，上級就全忘了自己曾經的諾言，只是一個勁地看着日期催進度。所以最好在計劃中寫明啓動條件，讓所有人保持清醒。

類似地，如果計劃要分幾步，可以分別用 E、F 等作為後續幾步的啓動日期，並分別註明每個日期的啓動條件。

為了嚴密起見，計劃中最好還要習慣性地註明“本計劃所列日期，指自然日/工作日”。

實際執行中，在進入 D 日前要通報相關各方：已確定某日為 D 日。不然上級會着急的。

D 日技巧的最大好處是明確了資源問題。假設做到D+3日時做不下去了，可以在工作日記裏寫下“因缺乏XXXX，中止”。過了幾天資源就位了，再從D+4開始。

該技巧還可以拿來對付“稻草壓駱駝”。假設進行到 D+3 日時，上級扔了根需要2天工作量的稻草下來，那麼就在 D+3 日的工作日記裏記下“明日轉為 XXXX 工作”。接下來的兩天裏做完稻草工作，到第三天的工作日記，再從 D+4 開始。

10. 適當反彈。

正如前文反複分析過的，工作不利的最常見原因是資源不足和朝令夕改。資源競爭的本質還是資源不足。如果把指令看成資源，那麼資源不足也包括了指揮缺位這種情況。對這些困難，可以考慮反彈：

如果資源不足，向上級彙報之後，一邊力所能及地找資源，一邊定時詢問上級，同時把等待時間剔出項目進度，就是説不把延誤當作自己的錯。每次詢問都是對上級的一次壓力、證明自己正在努力的一個證據。如果長時間不問，上級可能以為找到資源了，反而心安理得了；

同樣地，如果指揮缺位，就要不斷問上級新的指令，同時根據組織規則觀察形勢變化。如果根據組織規則，需要做某些事情以適應形勢，就去做，否則就只是和上面一樣定期詢問上級；

如果上級朝令夕改，比如本來跟你要張示意圖，等你畫好了他又改口要詳細圖，不要當場滿足他的新要求，要説“這個我沒準備，我回去準備一下再來”。如果當場滿足，上級會覺得這很容易，根本沒成本。次數多了就把他慣壞了；

如果朝令夕改過於頻繁，可以乾脆停下來，請他整理出穩定的新指令，再繼續。

朝令夕改容易不知不覺地製造混亂。上級會覺得：什麼資源都不缺，我還好心給你們出主意，你們怎麼反而無法前進？其實上級是把最重要的資源：指南針給拿走了。反彈就是增加上級的變更成本，迫使他體驗到代價。本來，他只要隨口一句指示就能看到結果，現在只好等到第二天；如果他指示太多，下級索性死機了。這樣他就會慎重指示，達到保持工作節奏的目的。

反彈的本質是讓上級製造的壓力、成本和風險回到他自己頭上。用正式説法叫：“團隊精神，休慼與共”。就是説不能讓“休”都歸上級，而“戚”都歸下級。

反彈的關鍵是有底氣。如果對上級怕得要死，怎麼敢反彈呢？有的上級也真會生氣地責問下級“有沒有工作能力”、“積極性哪去了”。這種紙糊的大帽子一捅就破：如果上級有能力，就自己幹好了；我的積極性和別人的踢皮球、瞎指揮，難道不是相輔相成的嗎？

遺憾的是，對不敢扣動扳機的人，就是給他挺機槍也沒用的。所以反彈不是萬能的，我也沒辦法。