《新下級學》第九章序和第一節上——給下級和上級的建議_風聞
新下级学-2020-08-29 20:15
第九章 給下級和上級的建議
學以致用,知行合一。我們已經觀察了下級生活的很多角落,研究了這麼多,能得出哪些行動方面的建議呢?
在給出具體建議之前,還是要再次明確新下級學的立場:下級為主,兼顧組織。
這裏的建議不一定永遠正確,讀者還是要結合實際自己判斷。
9.1下級十誡
1. 學法。
法律是終極底線,學法的重要性毋庸置疑。平時就要有法律意識,以免無意入坑。
司法實踐中,證據最重要。要取得對自己有利的證據,同時避免自己的行為被對方曲解為“證據”。如果律師對你口若懸河,卻絕口不提證據方面的注意事項,你不妨確認一下自己付了諮詢費,或者此人有沒有真水平。
2. 多多揣摩規則。
這是下級的最主要功課,要時時想、日日想,加深理解,融匯貫通。可以從明、潛、長期、暫時、優先級、適用範圍、演化過程等方面鑽研,可以覆盤歷史事件,可以觀察別人怎麼做的,可以設想不同案例自我考試,可以給自己設定規則紅線和信號性事件,可以尋找規則的盲點、矛盾之處,甚至可以推演未來的規則會變成怎樣。當組織有重大變化,比如戰略轉移、更換領導、改組轉制之時,更要突擊掌握,跟上形勢。
3. 預定底線。
這個問題在6.5節裏已經説過了。
4. 不要揣摩上級的心思,對“無聲指示”要視而不見。
偽學的一大推崇就是要做上級肚子裏的蛔蟲。上級有何需要,不用開口,或者不用明説,下級就能領會,並自動執行。在偽學看來,這是下級的最高境界。在我看來,上綱上線地説,這是“奴才養成計劃”。從下級的切身利益來説,它是職場興奮劑,最終會害死下級。
首先,揣摩就可能出錯,這是最基本的風險。如果下級總揣摩、總錯,那麼又可細分成兩個情況:
A. 上級不制止,其實就是看下級耍猴。
B. 上級制止無效,雙方只好建立猜疑式不信任關係。
無論哪個,對下級都不是好事。
另一方面,假如下級揣摩對了,會得到上級歡心,甚至脱穎而出,獲得獎金、晉升,看似好事,但這不過是興奮劑的初期效果罷了。等上級養成習慣,就真把下級當蛔蟲了。下級哪次揣摩錯了,還要挨批評。下級這不是自己找罪受嗎?
不論下級是否揣摩上級心思,只要碰到等着別人理解自己的上級,就要忍受許多額外負擔,因為這種上級懶得好好表達,就像自閉症患者一樣沉浸在自己的世界裏,讓下級當沒頭蒼蠅。
再從責任方面看,如果上級有什麼不光彩的事,也更敢於讓下級去做了,犧牲下級非常方便,因為下級沒法保護自己。他可以暗示,甚至不暗示,只是批評下級,如同來月經一樣“煩躁易怒”。下級就如熱鍋上的螞蟻,急得團團轉,直到主動做了上級心裏想的那個事,才過關。最後説起來,責任還是下級的。比如上級希望下級無償加班,下級加班了,上級滿意了,下級還能説什麼呢?連加班申請單都沒有,想維權都沒證據。再如下級“自發”違規操作,一旦出事,上級可以説“Sorry,我沒管好他”。
人之所以能為人,語言是必要條件。職場上,語言不但是溝通協作的工具,也是釐清責任的證據。有的下級為了得到賞識,甘心做蛔蟲,其他下級也只好跟着做蛔蟲,以至於“猜不透老闆心思的人活該捱罵”反而成了一些下級的共識。而上級則心安理得退化成嬰兒,在指揮頻道中缺位。嬰兒哭鬧時,各種原因都有可能,帶過嬰兒的人應該都知道那種焦慮。區別在於:懷中的嬰兒是親骨肉,頭頂的嬰兒算什麼?
所以説,甘做蛔蟲的下級就是工賊。他們能得到一時的好處,但説不定哪天就玩火自焚了。在老舍的《四世同堂》中,冠曉荷一心投靠日本鬼子,最後糊里糊塗上了日本人的“消毒車”,拉到荒郊野地活埋了。
所以乾脆就不揣摩上級的心思。不做蛔蟲,不養嬰兒。
5. 辦事合規。對不當指示,即使執行也要留下證據。
為了加強戲劇性,電影裏會故意製造矛盾,迫使人們用不當手段達到“崇高”目的,以製造氣氛,引發“深層思考”。但這只是電影。現實中,任何事都要能拿到枱面上、説得過去。否則,哪怕你出於好心、問心無愧,也有嘴説不清。這就是“辦事合規”的意思。
面對上級的不當指示,傳統教育是“保留意見,堅決執行”,其實這個原則只適於戰爭年代。當今是和平法治年代,我學的建議是“保留證據,謹慎執行”。所謂“證據”,就是下級提醒上級、上級仍然堅持的證據。所謂“謹慎”,就是避免最嚴重的後果,因為直接操作人員永遠是第一責任人。這就好比刑法一樣:直接動手殺人的肯定要承擔最大的罪責,而教唆他動手的人雖然也有罪,卻不會更嚴重。(有專業人士告訴我:如果是教唆未成年人,教唆犯可能會承擔更大的罪責。感謝她的指正,但職場上都是成年人。)
6. 無欲則剛,不要想取代上級。
大老闆就是想減輕自己的管理負擔才讓你給這個人當下級的。就算他暗示你可以取代上級,也可能只是畫個餅而已。
對這個問題我推薦演員吳秀波的“三不原則”——不主動不拒絕不負責:
不主動,就是在取代上級這種事上是絕對不會主動的;
不拒絕,如果大老闆想要這麼做,也不會拒絕;
不負責,不會看得特別重,為了這個“餅”而火中取栗的事想都不要想。
7. 保持距離和隱私。
不要在業餘頻道溝通過多,特別是經濟秘密、健康等。不羨慕和上級稱兄道弟的人。
8. 謝絕不當得利,實在謝絕不了的要儘快清算。
接受不當得利就是給上級“予取予奪”開了口子。也許這次下級佔了點便宜,但上級也不是永遠白白付出的太陽。下次要犧牲下級時,下級也不好説什麼。最終得失相抵,還白白損失了尊嚴。
9. 運用 D 日技巧制訂工作計劃。
西方軍隊中用 D 表示行動發起日,所以他們的行動計劃是:D 日做什麼,D+1 日做什麼,D+2 日做什麼,……。D 日究竟是哪一天,也許早就決定了,也許是臨時決定,總之只在最後一刻才公佈。
所謂 D 日技巧,就是工作計劃同樣按 D、D+1、D+2 這樣制訂。具體日期可以另行註明,也可以註明“當滿足 XXXX 條件時,進入 D 日”。這樣的好處是:確保計劃啓動時已經具備了條件。
很多上級佈置任務時只想着何時完成,並倒排工期確定何時啓動,據此要求下級制訂計劃,卻不去想要準備哪些條件。即使下級提出條件方面的要求,也只能得到“到時會給你的”“這事叫老吳給你搞定”這種空話。計劃一旦制訂好,上級就全忘了自己曾經的諾言,只是一個勁地看着日期催進度。所以最好在計劃中寫明啓動條件,讓所有人保持清醒。
類似地,如果計劃要分幾步,可以分別用 E、F 等作為後續幾步的啓動日期,並分別註明每個日期的啓動條件。
為了嚴密起見,計劃中最好還要習慣性地註明“本計劃所列日期,指自然日/工作日”。
實際執行中,在進入 D 日前要通報相關各方:已確定某日為 D 日。不然上級會着急的。
D 日技巧的最大好處是明確了資源問題。假設做到D+3日時做不下去了,可以在工作日記裏寫下“因缺乏XXXX,中止”。過了幾天資源就位了,再從D+4開始。
該技巧還可以拿來對付“稻草壓駱駝”。假設進行到 D+3 日時,上級扔了根需要2天工作量的稻草下來,那麼就在 D+3 日的工作日記裏記下“明日轉為 XXXX 工作”。接下來的兩天裏做完稻草工作,到第三天的工作日記,再從 D+4 開始。
10. 適當反彈。
正如前文反複分析過的,工作不利的最常見原因是資源不足和朝令夕改。資源競爭的本質還是資源不足。如果把指令看成資源,那麼資源不足也包括了指揮缺位這種情況。對這些困難,可以考慮反彈:
如果資源不足,向上級彙報之後,一邊力所能及地找資源,一邊定時詢問上級,同時把等待時間剔出項目進度,就是説不把延誤當作自己的錯。每次詢問都是對上級的一次壓力、證明自己正在努力的一個證據。如果長時間不問,上級可能以為找到資源了,反而心安理得了;
同樣地,如果指揮缺位,就要不斷問上級新的指令,同時根據組織規則觀察形勢變化。如果根據組織規則,需要做某些事情以適應形勢,就去做,否則就只是和上面一樣定期詢問上級;
如果上級朝令夕改,比如本來跟你要張示意圖,等你畫好了他又改口要詳細圖,不要當場滿足他的新要求,要説“這個我沒準備,我回去準備一下再來”。如果當場滿足,上級會覺得這很容易,根本沒成本。次數多了就把他慣壞了;
如果朝令夕改過於頻繁,可以乾脆停下來,請他整理出穩定的新指令,再繼續。
朝令夕改容易不知不覺地製造混亂。上級會覺得:什麼資源都不缺,我還好心給你們出主意,你們怎麼反而無法前進?其實上級是把最重要的資源:指南針給拿走了。反彈就是增加上級的變更成本,迫使他體驗到代價。本來,他只要隨口一句指示就能看到結果,現在只好等到第二天;如果他指示太多,下級索性死機了。這樣他就會慎重指示,達到保持工作節奏的目的。
反彈的本質是讓上級製造的壓力、成本和風險回到他自己頭上。用正式説法叫:“團隊精神,休慼與共”。就是説不能讓“休”都歸上級,而“戚”都歸下級。
反彈的關鍵是有底氣。如果對上級怕得要死,怎麼敢反彈呢?有的上級也真會生氣地責問下級“有沒有工作能力”、“積極性哪去了”。這種紙糊的大帽子一捅就破:如果上級有能力,就自己幹好了;我的積極性和別人的踢皮球、瞎指揮,難道不是相輔相成的嗎?
遺憾的是,對不敢扣動扳機的人,就是給他挺機槍也沒用的。所以反彈不是萬能的,我也沒辦法。
