業績全靠肯德基，單腿蹦百勝中國就算迴歸港市，能在第一坐多久？_風聞

靴子終於落地，百勝中國確定回港了。

8月28日晚消息，百勝中國已通過港交所聆訊。據美國證券交易委員會文件，百勝中國將在香港IPO中發售4190萬股普通股，其中國際發售4020萬股，香港發售170萬股。香港IPO最高定價為468港元/股。發行代碼為9987。

肯德基一拖六

百勝中國旗下目前包括7個品牌，包括肯德基、必勝客等廣為人知的西式快餐品牌，東方既白這一自創的中式快餐品牌，收購併購來的小肥羊、黃記煌，以及自創精品咖啡COFFii & JOY。

多品牌、多維度的集合，應當能對百勝中國的營收和利潤實現多點驅動。然而，除了肯德基之外，百勝中國在中國的業務發展一直不太順利。

TACO BELL 2016年在上海開設第一家店，至今只有上海7家、深圳今年新開的1家和北京計劃開設的1家店，擴張速度極慢；打着“肯德基兄弟品牌”名號的東方既白2004年開設後最多不過擴展了幾十家店，現在只餘少數苟延殘喘；小肥羊被收購時是如日中天的“中華火鍋第一股“公司，被砍掉一多半門店後迅速從消費者身邊進而從腦海裏消失；黃記煌今年4月8日被收購完成前就已經開始走下坡路，現在前途未卜；即使是早已被市場接受的必勝客，也已經日漸式微，2017年起幾乎一直在拖累總營收的增長速度。

百勝中國管理層在二季度財報發佈後的電話會議中稱，過去幾年，通過縮小門店、優化成本等方法，百勝中國花了18個月將必勝客的同店銷售額扭虧為盈。

然而，目前還沒有看到必勝客對集團利潤的太大貢獻。從2018年開始，百勝中國的營業利潤幾乎來源於肯德基；事實上，14個季度中有8個季度肯德基對營業利潤的貢獻率超過100%。

2012年有分析百勝中國為什麼做不好中式快餐（東方既白）的文章提到，“肯德基、必勝客在中國的輝煌讓百勝根本不需依賴於東方既白作為利潤增長點，這也就造成在‘富爸爸’百勝面前，‘富二代’兒子東方既白創業的慾望和鬥志並不是很強，這才是造成其在中國發展緩慢的深層次原因”。

時隔8年，必勝客已經從輝煌走向落寞，百勝旗下唯有肯德基提供動能拖着其他品牌走。

截至2020年7月，百勝中國門店總數（含黃記煌門店）達到了10000家，其中至少6749家是肯德基。

百勝中國今年的目標是除了黃記煌外新開800-850家門店，總資本開支預計5-5.5億美元。按照今年上半年新開門店數的比例，新增的800家門店中肯德基、必勝客和其他品牌的新增數分別為706、44和50家，肯德基佔比將越來越大。

百勝中國從一個餐飲集團，慢慢趨向於單一餐飲品牌公司。

多元化是萬靈藥？

肯德基和麥當勞作為先後腳進入中國大陸的西式快餐店，進入之後的發展速度並不同。截至2020年6月30日，肯德基在中國大陸的門店數量已經超過麥當勞門店數量的兩倍。究其原因，與肯德基產品的本土化和創新速度是分不開的。

肯德基進入中國後，陸續推出了中國特色產品，如老北京雞肉卷，蓋澆飯系列，最近上新的豆花早餐也有很不錯的銷量。另外，肯德基每次限時發售爆款產品，如嫩牛五方、Chizza，都能引發購買熱潮。

**在必勝客業績下滑後，百勝中國將使肯德基高速發展的產品多元化策略照搬到必勝客身上。**必勝客先後推出小龍蝦披薩、北京烤鴨披薩、小龍蝦千層麪、自助餐等，甚至在武漢與蔡林記合作推出熱乾麪。

但多元化不是萬靈藥。

百勝中國在急切的嘗試中喪失了對品牌的定位，也喪失了精細化餐飲領域的獨特性，試圖讓消費者在有任何需求時都能想起來同一個品牌，反而讓品牌在消費者腦中模糊化，很難再被喚醒。

肯德基有很多門店開在交通樞紐，東方既白的定位也在火車站、機場。當肯德基引入蓋澆飯等中式餐飲後，其實百勝的兩個品牌就自己開始搶自己的生意。如果兩者價格差不多，基於錨定原理，大部分會選擇更加熟悉的肯德基。

必勝客剛進入中國時作為“中國人用刀叉的啓蒙者“，定位是高端的堂食西式餐飲品牌。然而，披薩店的門檻低，看必勝客嚐到紅利後，比格披薩、棒！約翰等更為平價的自助式披薩店先後湧入。進入移動互聯時代後，達美樂披薩等深諳外送之道的企業又進一步入侵。

必勝客在市場份額被瓜分時為了加速擴張，沒有花精力改進產品和門店佈局，失去了原本“為了面子“、追求西餐環境的用户；尷尬的價格定位讓它競爭不過產品種類少但運營成本也低的小品牌；即使不斷推出新的披薩風味，引流效果也遠弱於精品化披薩店的分流效果。

30週年慶時，必勝客推出了158/位的自助餐。雖然幾天裏引來很多人排隊，但為數不少的人都認為“不值“。在聚餐人均100+算正常、一線城市自助餐動輒200元以上的時候，158元的西式自助都被人認為”不值“，可見必勝客已經淪為和肯德基同類的”快餐系“，而且沒有自己的特色。

曾經人們可以在必勝客花30元拿一個小小的沙拉碗，大家攀比誰堆得高、誰佔便宜，甚至有人專門為了沙拉塔而去的時代，終究一去不復返了。即使靠方便外帶恢復一定的營收，必勝客真的心甘情願嗎？

多元化是肯德基之蜜糖，必勝客之砒霜。**餐飲產業中，沒有什麼模式是萬能的。**肯德基的標準化流程沒能幫東方既白，多元化也“殺死“了必勝客。在餐飲領域多元化的發展方向同樣還沒有給百勝中國帶來任何好處，只有連年的虧損。

誰是下一個增長點？

儘管百勝中國在嘗試發展半成品、夜間配送等業務，根據財報和電話會議，百勝中國目前只在與企業合作、發展多層次咖啡業務、數字化建設三方面取得成效。

截至6月30日，已有超過1萬家企業使用百勝中國旗下品牌的“企業送”服務；數字訂單、手機訂單以及點餐機訂單，佔到肯德基銷量的86%，必勝客銷量的61%；繼續發展針對大眾的K Coffee、精品化的COFFii & JOY的同時，4月29日，百勝中國與意大利咖啡品牌Lavazza宣佈組建合資公司，在中國共同運營Lavazza咖啡店。

百勝中國的外送業務歸屬於自己的宅急送團隊，基本不受高峯時段、雨雪天氣、傳統節日等特殊時間騎手運力不足的影響，在發展2B業務方面有產品質量穩定、送貨時間有保障的優勢。肯德基門店數量多、覆蓋範圍廣，也能使其有能力服務的範圍大。

不過，即使是2B業務帶來的利潤增長，也還是靠肯德基這“一條腿”，最多再幫必勝客提供一點銷售額，不能起到為百勝中國增加驅動力、增強活力的作用。

數字化發展方面，雖然百勝中國CEO屈翠容表示，領先的數字化基礎是支持新品和高性價比套餐推出的原因之一、是拉動客流增長的必要條件，但現在各外送平台或商家自建的數字化平台數字化基礎都已經打牢，百勝中國的數字化建設只能讓其在競爭中不處於劣勢。還遠遠談不上是優勢。

在咖啡領域，百勝中國尚可一搏。

中國的咖啡市場還是藍海，發展空間巨大。根據艾媒諮詢數據，2020年預期咖啡市場規模將達到3000億元，2025年更是能達到1萬億元，年複合增長率高達27%。

而2018年中國大陸人均咖啡消費杯數僅4.7杯，遠低於市場平均水平。

在瑞幸爆雷、未來還不確定的時候，中國的咖啡市場可能出現巨大空缺。已經完成消費者習慣培養的市場更容易進入，此時加速發展對於咖啡企業是絕好的機會。咖啡行業的高利潤也可以給百勝中國迅速“補血“。

不過，咖啡賽道已經引起了資本的注意，賽道已經變得擁擠。除已經有4300家門店的星巴克，騰訊加持的Tims咖啡有意取代瑞幸的地位，7-11、全家等主打的便利店咖啡依靠流量優勢發展迅速，越做越精緻的速溶咖啡、濃縮咖啡液也在挽回之前被現磨咖啡搶走的客户。

Lavazza咖啡主打意式咖啡+餐飲，是定位為“美食咖啡廳”的高端品牌。而咖啡+餐飲這個細分種類中，早年進軍大陸的漫咖啡和上島咖啡分別以休閒和商務為定位，近些年卻都利潤下滑，關閉店面。Lavazza的發展令人擔憂。

2020年6月5日，中國烹飪協會發布了《2019年度中國餐飲企業百強分析報告》，百勝中國依然蟬聯第一。

這次咖啡行業的風口上，百勝中國已經建立了看似完善的大眾、精品、高端咖啡的三線發展戰略，但如果還是不重視發展新的業務、創造新的利潤增長點，或是再犯必勝客一樣定位模糊的錯誤，即使迴歸港市，也未必能實現重生。