華米CEO黃汪：創業是長期主義和專業主義的疊加_風聞

“華米的長期主義，就是建立這樣的底層研發體系，為未來五年十年打基礎。不是因為一年兩年能出很多成果，所以才投入”。

9月7日，華米科技創始人、董事長兼CEO黃汪，作為首個做客中國科學技術大學“創新創業大講堂”的嘉賓，以《華米七年：專業、全球化和長期主義》為主題進行了分享。除了在座的師生之外，也通過網絡向全校師生和校友進行了直播。

（華米科技創始人、董事長兼CEO黃汪，照片來自科大外聯處）

作為物理學系微電子專業9202校友，黃汪也在現場從中國科學技術大學校長、中國科學院院士包信和手中接過聘書，正式擔任創新創業學院的首批創新創業導師。

創立於2013年12月的華米科技，也是黃汪創立的第四家公司。作為一個連續創業者，黃汪坦言，如果沒有過去三次創業失敗經驗的積累，可能也沒有今天華米科技的成功，包括從一開始就奠定了專業主義、長期主義的理念。

華米科技成立之後，僅用了短短三年的時間，到2017年一季度，就超越Fitbit成為全球智能可穿戴出貨量第一名（根據第三方數據機構IDC的統計）。僅小米手環2一款產品的全球累計銷量，就超過了3200萬台。

截至2019年8月，華米智能設備的全球累計出貨量突破了一億台。除了小米手環之外，根據IDC的統計，今年一季度，華米科技自有品牌AMAZFIT智能手錶的出貨量，也已經躋身全球前五。目前，在全球超過70個國家和地區都建立了自己的銷售網絡；自有品牌AMAZFIT智能手錶，在西班牙、意大利、印度、印尼等多個國家取得了市場份額第一。

談到為何能在短時間內實現跨越式增長，在黃汪看來，除了站在智能硬件時代的風口，並且借勢小米的品牌和平台勢能之外，更重要的，還是經過過去十幾年的積累的對技術和商業的理解，帶來的專業能力的爆發。

因為華米不僅具備了業界領先的、經過驗證的產品定義能力，也就是對全球消費者的消費洞察能力，同時，也具備全球智能硬件公司少有的年出貨量千萬台量級的供應鏈管理能力，以及品質控制能力，“到現在為止，全球範圍內能夠每年賣出3000萬台智能硬件、品質保障很好，而且能夠及時交付的，都屈指可數。”

而這種專業能力，歸根到底又來自於對智能可穿戴行業的專注，以及持續的研發投入和創新能力。以剛剛過去的2020年二季度為例，雖然遭遇新冠疫情的衝擊和挑戰，華米科技的研發投入仍然同比增長了25%，在營業收入中的佔比超過了10%。同時，華米科技還把原來的人工智能實驗室，升級成人工智能研究院，並且和中國科學技術大學先進技術研究院、鍾南山院士團隊以及中國田徑協會，建立了三個聯合實驗室。

黃汪表示，專業不僅是華米科技對待產品、對待服務的態度，更是公司核心價值觀的重要組成部分。目前，華米科技確立的核心價值觀是“簡單、包容、專業、可信賴”，而可信賴也是以專業為基礎的。

談到長期主義，他解釋説，華米是非常堅信這種長期的、持續的對研發的投入，才會有更加長期、更加長遠的未來，“這遠遠不是一個做短平快能賺錢、就能持續保持核心競爭力的時代，這是一個堅持長期主義的時代。”

以和鍾南山院士團隊的合作為例，雙方之所以共建腕部智能可穿戴聯合實驗室，致力於用通過智能可穿戴產品來研究呼吸系統和流行病，不是單純地為了蹭網紅的流量。早在兩年多前，雙方就開始用可穿戴的設備，對慢阻肺這樣一種呼吸系統疾病進行研究。只是今年疫情嚴重了之後，合作才升級到整個聯合實驗室的規模。

正是從長期主義的立場出發，華米也始終是把自己定義成一家社會企業，不謀求短期的盈利回報、物質回報，而是以推動人類的健康，推動社會共同發展為己任。在今年新冠疫情期間，華米科技不僅捐助了1150萬元的救災物資和基金，同時，還積極通過健康大數據，對疫情的發展和走勢進行預測，希望未來可以幫助更好地建立流行病預測和預警機制。

黃汪最後強調，“創業這件事情，是長期主義和專業主義的疊加。我們每個人創業的開始，都要想到自己的初心是什麼。每個人要心懷夢想，放眼全球，要擁抱世界，不能是孤立的、封閉的創業狀態。”

附演講全文：

華米七年**：專業、**全球化和長期主義

華米科技創始人、董事長兼CEO 黃汪

尊敬的各位老師，同學和校友們，今天能夠來到科大的創新創業大講堂，感到非常的榮幸，我想結合我們自己創業的經歷，以及眾多的科大校友在創辦華米科技的過程，尤其是過去的七年在華米的創業歷程中的一些思考，來跟大家做一個簡單的分享。

大家都知道，我是1992年進到科大讀書的，物理系的微電子專業，科大是我的孃家人及創業的起點。不久前，華米在合肥舉辦了首屆AI創新大會，有幸請到包校長（中國科學技術大學校長、中國科學院院士包信和）親臨現場。校長在發言中説，科大走出了很多成功的企業和獨角獸，相信以後會越來越多，同時他提出，希望校友有機會回到學校幫助人才培養，以便能夠走出更多優秀的企業家。我希望通過今天的分享，能夠對大家未來的創業有所幫助或者啓發。

成功緣於過去的失敗和長期探索

1997年我從科大畢業，進入華為工作，待了一年多之後，感覺可能不是我想要的工作環境，又回到了合肥開始創業。我們做過嵌入式LINUX開發板、MP4播放器，還有平板電腦、PDF閲讀器和正版電子雜誌商城。

從產品形態上和業務形態上，我們做過非常多的探索，但是至今內核本質一點都沒變，就是我們一直在做先進的嵌入式系統的研發。我們堅持了20年，一直在做這種先進的嵌入式的研發，從嵌入式操作系統到底層芯片、傳感器、低功耗技術和算法。經過20年，我們理解和運用得更加遊刃有餘了。當然經過幾個產業週期的起起伏伏，我們對於商業運行的產業規律的理解更加深刻，也更能夠把握商業的變化。

華米科技是我創辦的第四家公司，可以説我自己是不折不扣的連續創業者。從今天的結果看，可能大家覺得華米很成功；但如果沒有我們團隊在創立華米之前的三次創業失敗經驗的積累，可能就沒有華米今天的成功。過去的失敗為我們在華米創業過程中，面臨關鍵決策的時候提供了非常多的反面教材，通過對過去失敗的反思，讓我們幾乎做對了未來的每一件事，這樣也奠定了華米專業主義、長期主義的理念。

我們今天分享的是華米成立之後的故事，但是，今天我們信奉和採取的每一項行動，都是源自於過去20年我們的創業失敗和長期的探索，並不是一開始我們就能做對所有事情。是過去的失敗讓我們做對了現在的事，甚至可以説沒有之前的創業經歷可能就沒有今天的華米。

2012年到2013年左右的時間，我遇到了創業中最大的挑戰，公司經營上遇到了很大的困難，包括我在內的不少高管，那個時候都質押了自己的房子給員工發工資，向銀行貸款，給公司增加流動資金。

那個時候比較苦悶，2013年初，我去了美國的拉斯維加斯，不是去賭博，是去看一個全球最大的電子展CES，希望開拓一些視野和思路。那個時候，CES上還沒有那麼多的中國公司、國內廠商，都是硅谷的前沿科技展示；在這個展會上，我第一次看到了國外廠商展示的智能手錶，Pebble，這是一家硅谷的老大，產品價格摺合人民幣將近一千元。雖然我看到它的做工和功能時，覺得很一般；但是對我有很大的觸動，我感覺這個東西肯定會有巨大的市場，和原來的傳統消費類的產品都不一樣，是一個離人最近的產品，天天都戴在手上，天天都在讀取人的步數、心率等一系列的數據。

於是我意識到這可能是一個機會，因為我們團隊當時已經積累了十幾年在嵌入系統研發方面的經驗，怎樣做低功耗，怎麼做相關的工藝設計，以及怎麼定義產品，我們都有了很好的經驗積累。我覺得我們完全有能力做出比他們功能更強、質量更好的手錶產品。

回來之後經過了和團隊的討論，決定把重點放在智能手錶和智能手環產品上；之前在做平板電腦和PDF閲讀器，下了很大的決心全部停下來，開始做新的產品。

2013年下半年，我們做出了中國只有兩個公司、唯二的、真正批量生產的智能手錶Z Watch。正是因為這款產品，在2013年四季度，我遇到了雷軍，我們的產品也進入了小米的視野；當時小米正在做手機，做得非常好，想建立一個圍繞手機的生態鏈。我和雷總溝通之後，小米決定投資我們，在2013年12月成立了全新的華米科技，第二個月（2014年1月）拿到了小米和順為資本的投資。

2014年夏天，我們正式發佈了第一個全新的產品，小米手環，不知道在座的同學有沒有聽説過這個產品，舉個手？謝謝。

在國際上，同類產品那個時候賣一千塊錢以上，我們把這個價格定到79元，而且用户關心所有的核心功能，比如計步、來電通知、睡眠鬧鐘等等，一個功能都不少。我們團隊通過當時積累了十多年的嵌入式系統研發的技術，把手環的續航做到一個月以上，當時我們競爭對手的續航是多少時間呢？一週的時間，這是碾壓式的技術上的勝利。上市之後這個產品快速地引爆市場，我們以為頂多賣一百萬台，這真是天大的夢想；結果上市不到一年的時間，這個產品在全球賣了一千萬台以上。

2015年夏天的時候，我們推出了自己品牌Amazfit的手環。我記得很清楚，當時是和國民女神高圓圓一起發佈這個產品的，這標誌着華米開始兩條腿走路，一個是幫助小米做一代又一代的智能手環，我們自己也開啓了Amazfit自主品牌的產品研發。

2016年，華米在兩條產品線上都取得了很重大的突破。在夏天的時候，發佈了第二代的小米手環，把OLED顯示屏、心率、卡路里等功能加進去之後，也只賣149元人民幣，友商是十倍的價格。

這個產品在全球大賣，以至於兩年都沒有更新產品線。大家想想，一個消費類的電子產品在兩年沒有更新產品線，是很奇怪的事；但是因為我們技術上的領先、供應鏈能力的領先，整整兩年沒有更新，我們仍然賣了3200萬台。

這是中國智能硬件歷史上前所未有的，到現在也沒有被破的紀錄，除了我們自己的下一代產品。

從此，我們具備了業界領先的、經過驗證的產品定義能力–也就是全球消費者的消費洞察能力，以及全球智能硬件公司少有的年出貨量三千萬台量級的供應鏈管理能力和品質控制能力。到現在為止，全球範圍內能夠每年3000萬台的智能硬件，品質保障很好，而且能夠及時交付的，都屈指可數。

到了那年的秋天，我們又發佈了一個產品叫做Amazfit智能運動手錶，這也是我們首次推出自有品牌的智能手錶。

時間過得非常快，到了2017年一季度的時候，根據國際上第三方權威機構IDC統計，華米出品的智能可穿戴的出貨量，已經超過了美國老牌廠商Fitbit，位居全球第一。大家要知道Fitbit是2007年，在硅谷成立的一家公司，華米是2013年底才成立的，我們後面的爆發性增長一直很快。

這也是我們專業能力的爆發，過去十多年積累的技術和對商業的理解，對產品的定義能力，使得我們在這樣短的時間內，能夠快速地超越競爭對手。

順便説一下，在那個之後Fitbit一路走下坡路了，直到2019年11月，被谷歌收購，目前還在收購的審查當中。

做風口上的專業主義者

時間過得很快，公司成立四年之後，2018年春節之前，我們管理層到了紐約，我們正式登陸了美國紐交所，成為了安徽省第一家在美國上市的企業，也是中國智能硬件產業中第一家在美國上市的企業。

2018年還發生了一件大事，我們從研發產品變成了下沉到整個產業鏈研發芯片，當年9月份發佈了“黃山1號”芯片，這也是全球第一顆智能可穿戴的人工智能芯片。目前這個芯片已經用在華米一系列的手環和手錶上。

經過了幾年的發展，華米在智能硬件方面取得了很大的成功，我們不但有智能手環、手錶，還有運動耳機、跑步機、體脂秤、體重秤等一系列智能生態產品。

不過我們的目標不僅在此止步，華米不僅是一家做可穿戴的智能硬件公司，而且對自己的定位是一家基於雲的健康服務提供商。去年（2019年）年底，經過了長達一年半的內部討論和研究，正式發佈了公司的新使命叫做“科技連接健康”。

站在2019年的時間節點上，我們並不知道2020年居然有這麼大一個（新冠）疫情，我們沒有這樣的預見性。當時，我們是怎樣思考問題的呢？我們的思考是，從2020年開始，整個全球開始了新的十年，整個產業界開始了新的十年；過去的十年甚至更長的時間，是一個移動互聯網和智能手機的時代。從2020年開始，新的十年將是什麼樣的時代，當時我們看是一個萬物互聯的IoT智能硬件的時代。

在這樣的時代裏，什麼是IoT產業中的皇冠上的明珠？我們認為就是和健康相關的，所以把公司使命定義為“科技連接健康”。誰能想到2020年上半年發生了這樣的事情，全球範圍的新冠疫情雖然不幸，也恰恰驗證了我們的戰略選擇是正確的。

不管在公司的內部或者説外部，都有人在議論説，華米憑什麼在短短的幾年時間裏，取得那麼快的成功？

有很多的議論，有人説華米是站在了風口上，抓住了智能硬件的機會，自從雷軍雷總説了“風口上的豬”這個故事之後，就被套用到很多的企業裏面，大家都覺得自己是不是也是風口上的豬。

的確，如果沒有智能手機行業的大爆發，沒有萬物互聯IoT世界的發展，我覺得智能手錶和智能廠商遠遠不會有今天這樣大規模的普及，也很難有成長的土壤。畢竟很多的功能、很多的產品，都是靠大的產業趨勢推動的。

也有人説我們是不是在借勢小米的平台，你們的成功是不是被小米帶飛了？的確，小米的品牌渠道賦能，對華米來説就是飛機從機場起飛，停留到平流層的階段；小米給我們做了戰略投資，給了我們很多支持。小米手環這條產品線的成功，不僅對華米提供了充足的現金流，也客觀上鍛鍊了創業團隊打硬仗的能力。通過幾年的時間，通過研發、設計、供貨小米手環，每年3000萬台的供應鏈的掌控能力、品質能力，以及對消費者的洞察能力，都是在這個過程中建立起來的。

我覺得這些都重要，但是不關鍵。同樣在風口上，為什麼很多企業沒有取得預期的成功？同樣在小米的生態鏈中有兩三百家公司，為什麼不是每家企業都能取得這樣的成功？為什麼在小米這麼多的智能硬件產品，像小米手環這樣成功的硬件品類也鳳毛麟角？這裏面肯定有產業規律，有其背後的原因。回頭看看，一定是創業團隊、這個企業做對了什麼。

有人説一個企業成了，一定做對了非常多的事，無數的事做對了，因為但凡這個企業有一個短板，明顯的短板，可能企業很快會掛掉，我們知道“木桶理論”。

在我看來，華米內部最看重一點，就是專業兩個字。我相信是跟我們科大同學，或者是科大的風氣、傳統，是一脈相承的。

華米成立以來，一直專注於智能可穿戴。華米沒有成立之前，就一直專注在嵌入式系統相關的技術研發。因此，我們會在技術上更專業，而且更懂用户的需求，才能打造出超出用户預期的好產品。

小米手環成為爆品，不僅是因為便宜，在於便宜的同時沒有犧牲用户的體驗。因為僅在深圳，當年就有好幾百家在做手環的公司，最後他們都死掉了。當時做手環的公司甚至售價比79元還便宜，三四十塊錢的手環很多，但是他們都是玩具，沒法在專業品質和核心的指標上和我們競爭；我們續航一個月的時間，連美國的競爭對手Fitbit也是一週的時間，深圳的很多山寨產品可能就是兩三天的時間，甚至是一天都要充一次電。

哪怕到今天，大家看除了小米手環，小米還出了紅米手環，可能大都沒怎麼聽説過，小米手環賣到199的時候，它只賣99塊錢。但是銷量僅有小米手環的幾十分之一，就是説每個月只能出十來萬台左右，我們每個月出300萬台，根本不是一個數量級。大家會看到，同樣都是小米品牌旗下，都是小米的渠道，不同的企業產生的效果大大不一樣，這裏潛藏了很多在技術和產品方面的不同。

華米在很多方面引領了產業創新。對於一個企業來説，在做對了第一步，有了一個爆款產品之後，怎樣能夠持續地做對事情、怎樣持續地保持領先，很重要。早在2017年，我們就做了一款能夠測心電圖的健康可穿戴產品，而且通過了國家的CFDA的認證；要知道2017年的時候，蘋果的手錶上還沒有ECG心電圖功能，他們是2018年秋天才發佈的第一代能測ECG心電圖的手錶（第四代蘋果手錶）。而且我們的產品功能，通過北大第一醫院的臨牀研究成果驗證，PPG和ECG判斷人的心臟心律不齊和房顫能力的準確度，分別達到了93.27%和94.76%，PPG和ECG兩種能力都非常高，基本上跟專業的醫師人工預判的結果是一致的。

在整個產業鏈的上下游，我們下沉到芯片，推出了“黃山1號”，這顆芯片把剛才説的人工智能的診斷疾病的能力從軟件變成了硬件，變成了芯片。

專業不僅是我們對於產品，對待服務的態度，更是已經成為公司核心價值觀的重要組成部分。我們在公司上市之後，總結了公司的價值觀，花了一年多的時間總結出來核心價值觀是“簡單、包容、專業、可信賴”；大家會看到“專業”這個詞，和“可信賴”這個詞是密切相關的，只有專業別人才會信任你，團隊和隊友才會信任你，所以專業已經佔到核心價值觀的一半。

從一開始就應該着眼於全球化

第二，我想分享的是全球化。華米雖然是從合肥開始創業的這樣一家創業公司，但是從一開始我們着眼點就不僅僅是在合肥，也不僅僅在中國，我們一開始就是放眼全球的。

公司2013年12月成立，僅僅一年之後，2014年國慶節的時候，我跑到美國硅谷招人，那個時候真的是兩眼一抹黑，首先找到的是科大的校友，因為在硅谷的校友真的很多。通過校友的介紹，通過很多業內朋友的介紹，在2014年這個時間點上，剛剛創立一年，在硅谷建立了第一支全球頂級水平的工業設計的團隊，那個時候為這個團隊專門設立了硅谷辦公室。

過去的幾年，我們除了在硅谷的團隊，還包括在温哥華、舊金山灣區，以及在洛杉磯、聖地亞哥等北美的西海岸，建立了研發機構和相關的團隊。在硅谷的團隊不僅是做工業設計，而且為後來做芯片設計奠定了很好的基礎；大家知道，硅谷最廣泛的人才都是做芯片的人才。

上市之後，我們最早的創業團隊，也變成基於合肥的全球創新中心的一部分。今年6月份，我們剛剛成立了華米人工智能研究院。這個研究院就源於我們三四年前在合肥建立的人工智能實驗室。我們人工智能研究院，現在也在面向全球招募人才。目前，美國加州大學歐洲分校的Ramesh Jain教授，已經擔任了研究院的首席顧問；他在美國是一位非常著名的科學家，也被譽為“多媒體計算之父”。

説完人才，我們看一下全球化的華米投資。我們先後投資了美國硅谷的SiFive和法國的GreenWaves Technologies兩家初創公司。萬物互聯的時代到來之後，我們在尋找這個時代裏最底層的芯片架構，手機時代底層的芯片架構是ARM；再往前面看20年，PC的時代底層的芯片架構是X86，英特爾主導的X86。

我們很早時候開始思考，萬物互聯的IoT時代,底層的芯片架構是什麼？在座的同學如果有做過芯片的，一定知道目前業內一致認同是RISC-V。SiFive和GreenWaves這兩家公司，是在全球範圍內做RISC-V，或者説是他們在做最底層。最早是加州大學伯克利分校的這些教授和博士生們，創造了RISC-V這樣一個開放的架構；SiFive的創始人，也就是這羣最早發明這個架構的人之一。所以我們在那個時候開始，很早就投資了他們。我們在這樣的一系列的投資裏面，跟全球的技術一直保持着領先的狀態。

華米上市之後的2018年，我們收購了阿迪達斯集團旗下的PEI核心資產，由此獲得了挪威科技大學一整套的專利技術，這些專利是用來預測人的健康狀況的一系列的專利以及算法。這些算法現在已經幫助我們在歐美的大保險公司裏面，可以預測這些保險公司的用户的壽險出險概率。這些全球化的投資，對於我們華米在產業方面的快速增長也帶來了很大的幫助。

接下來看全球化的市場是什麼概念。今年上半年，華米在海外的出貨量佔整體出貨量的55.8%，意味着我們的產品有一半以上是賣到全球的，我們的產品已經進入全球超過70個國家和地區。根據IDC的統計，今年一季度，我們Amazfit智能手錶已經進入全球前五，其中像印度、印尼、意大利和西班牙這些國家我們市場佔有率都是第一的。

創業是長期主義和專業主義的疊加

最後跟大家分享一下，關於長期主義這個詞。這個詞現在特別火，其實最早這個詞是亞馬遜的創始人貝佐斯提出來的，後來逐漸地被投資界和企業界追捧。我自己也非常喜歡這個詞，倒不是為了趕時髦，因為真的是非常完美地融合了華米過去七年時間的創業進程，以及我們未來十年的理念。

我們第一款智能運動手錶從立項到研發18個月，才最終成功，這樣的研發並不是短平快的；以前看到很多深圳公司，或者是其他的公司，喜歡短平快的研發。我們恰恰相反，每個重要產品覆盤下來，基本上都超過18個月。我們研發一個血氧功能，並不是因為新冠疫情需要，就立刻推出，而是我們花了整整兩年的時間，從前期的算法研發，到跟中國的很多大的醫院，包括鍾南山院士團隊一起合作，加上相關的醫療、臨牀的研發，整整兩年的時間，我們才算是推出了血氧檢測功能。這些東西都是要團隊非常的淡定，堅持長期主義，真正對用户、對自己、對整個產業負責的態度去做事情，而不是短平快地賺錢。

整個華米的創立以來，研發的投入非常大，比如説像整個今年二季度，我們研發投入三個月的時間，投入1億多人民幣，營收佔比超過10%，增長非常快，同比增長25%。

我們是非常堅信這種長期的、持續的對研發的投入，才會有更加長期、更加長遠的未來，這遠遠不是一個做短平快能賺錢、就能持續保持核心競爭力的時代，這是一個堅持長期主義的時代。

除了致力於內部的創新之外，華米的人工智能研究院和外部也建立了三個聯合實驗室，一個可能是大家知道的和中科大先進技術研究院建立了腦機接口的聯合實驗室，開展侵入式和非侵入式的腦機接口的研究。

我們和鍾南山院士團隊共建了聯合實驗室，致力於用腕部的智能可穿戴產品來研究呼吸系統和流行病；大家可能對鍾南山院士理解上有一些偏頗，他的專業是呼吸系統疾病的研究，不是病毒學研究，或者其他的研究。但是因為流行病方面跟呼吸系統的關係非常大，大家會看作是一體的。而且我們為什麼會和鍾南山院士合作？也不是為了蹭網紅的流量，我們跟鍾南山院士團隊的合作，早於兩年多前就已經開始了，我們當時跟他們是一起來用可穿戴的設備對慢阻肺這樣一種呼吸系統疾病進行研究。只是今年疫情嚴重了之後，我們和鍾南山院士團隊的合作，才升級到整個聯合實驗室的規模。

我們和中國田協建立了田徑運動的聯合實驗室，我們身邊越來越多的人在跑馬拉松，有人因為各種心臟問題猝死或者送到醫院搶救。這樣的情況下，除了助力專業訓練之外，我們也會研究怎樣通過可穿戴來預警這種狀況的發生。

華米的長期主義，就是建立這樣的底層研發體系，為未來五年十年打基礎。不是因為一年兩年能出很多成果，所以才投入。從長期主義的立場出發，華米也始終是把自己定義成一家社會企業，不是謀求短期的盈利回報、物質回報，而是以推動人類的健康，推動社會共同發展為己任。

今年2月份，我們本來打算在合肥開全球的年會，無論是海外的團隊，還是包括中國區的像北京、深圳、南京、上海這些地方的研發和市場的團隊，都會聚在一起。我們預算是花1000萬人民幣開這個年會。隨着新冠疫情的爆發，年會開不成之後，管理層在大年三十大半夜，在微信羣裏做了決定，把這一千萬元全部捐給了抗疫救災，從全球買了非常多的各種物資，而且直接送到了湖北，以及安徽的很多醫院的一線。

而且，除了做這個事之外，我們還用大健康的數據做了流行病預測的模型，這個模型通過中國的數據建立之後，非常成功地預測到了西班牙和意大利兩個國家，能提前七天八天的時間預測到峯值什麼時候到來，什麼時候下降。這個有望幫助在未來有效地建立了流行病預測和預警的機制，這也是華米對疫情控制做的一點點貢獻。

創業這件事情，是長期主義和專業主義的疊加。我們每個人創業的開始，都要想到自己的初心是什麼。每個人要心懷夢想，放眼全球，要擁抱世界，不能是孤立的，是封閉的創業狀態，這是做不好事情的。

再次感謝大家讓我有機會在這裏跟大家交流，很開心。對於未來我們自己是有非常清醒的認識：雖然已經上市了，但我們還是上市公司裏面個頭比較小的一家公司，雖然有很多階段性的成果，但是距離我們真正的實現使命“科技連接健康”，還非常的遙遠，還有很多路要走，很多事要做，我們也願意與更多的科大人，以各種形式合作，一起推動科技和健康發展，一起來讓這個世界更加美好，也更加健康，謝謝大家。