娃哈哈沒有新故事，宗馥莉需要“元氣森林”_風聞

出品 | 財經新知

作者｜於松葉

編輯｜商陸

8月中旬，部分超市飲料區的貨架上多了一款名為“生氣啵啵”的蘇打水，其品牌為KellyOne。這個人們並不眼熟的品牌，創始人為宗馥莉。沒錯，就是娃哈哈董事長宗慶後的獨女，那個直言不喜歡王力宏的娃哈哈接班人。

這款名為生氣啵啵的蘇打水，明顯是衝着如今蘇打水屆的扛把子元氣森林而來。人家名字是四個字，它也是四個字；人家叫“元氣”，它叫“生氣”；人家走日系風，它走中國風。凡此種種，滿是對壘的意味。

回望上個世紀90年代，娃哈哈瞄上了市面上暢銷的樂百氏果奶和樂百氏AD鈣奶，並推出了同款產品。憑藉着強大的渠道力量，兩款產品均創造了銷售奇蹟。其中，娃哈哈AD鈣奶誕生24年，至今仍是娃哈哈最暢銷的產品之一。

這樣看來，不免讓人懷疑，宗馥莉推出生氣啵啵和元氣森林對打，是學到了父親當年一味模仿爆款產品的戰略精髓。但鮮為人知的是，娃哈哈早就於10年前推出過蘇打水飲品，但由於營銷不足、市場接受度差等原因，未能成功打開市場。

扛着“0糖0脂0卡”這個健康大旗，蘇打水成了都市白領們的新晉寵兒。此次宗馥莉攜生氣啵啵殺回蘇打水市場，能否為娃哈哈一雪前恥尚是未知數。但從宗馥莉過往的“叛逆”行為來看，答案並不樂觀。

娃娃哈需要故事

故事，如今已經成了很多品牌的靈魂所在。在這個消費者涼薄多變的時代，似乎產品如何是次要的，講好故事才是第一要義。僅在飲品屆，故事營銷的優秀案例就數不勝數，日系傳説的元氣森林、逗趣搞笑的小茗同學、“大自然的搬運工”農夫山泉，甚至白酒界的江小白，都是講故事的佼佼者。但是娃哈哈在講故事方面，可以説是缺了很多課。

KellyOne是宗馥莉於2016年推出的飲料品牌，隸屬於宏盛飲料集團。而宏盛是宗馥莉單獨掌管的，獨立於娃哈哈之外的一家公司，為娃哈哈做代工業務。也就是説，雖然KellyOne名義上不屬於娃哈哈，但和娃哈哈是一脈同源的。

Kelly是宗馥莉的英文名，One則是第一、唯一的意思，直接用英文名作為品牌名，頗有歐美名牌的命名風格。“娃哈哈”這一品牌名，是當年宗慶後在報紙上徵集到的，靈感來源於膾炙人口的兒歌《娃哈哈》。命名思維的不同，體現出了宗慶後更相信大眾，而宗馥莉更相信自己的思維差異。

娃哈哈好歹還有國民兒歌這個故事可以講，KellyOne則尚未有成熟完善的品牌故事。由於使用了自己的英文名作為品牌名，不免讓人認為宗馥莉是想打造個人IP以賦予品牌故事。曾有記者就這一問題採訪過宗馥莉，但宗馥莉的回答是：“我説過希望用職業經理人去做公司管理，不希望公司創始人等於形象代言人，我覺得這樣是非常危險的，一個公司還是應該有正常的運作方式。”

誠如她自己所言，宗馥莉本身極為低調。不同於近年來“戲精附身”的各路創業大佬，也不同於王思聰這樣高調的“創二代”，宗馥莉上一次被大眾關注，還是因為在和王力宏結束20年的代言關係後，直言王力宏年紀大了，會讓羣眾產生審美疲勞。

此事一出，宗馥莉被一眾網友狠批“情商感人”。即便在網上掀起巨大爭議，宗馥莉也沒有再出面解釋，以安撫大眾情緒，如此我行我素，完全不給自己留下塑造個人IP的後路。

生氣啵啵的產品故事尚不見蹤影，但作為飲料屆後起之秀的元氣森林，早就通過極為成熟的IP運營，在資本市場打了一個漂亮仗。日系的產品包裝、有逼格的品牌定位、當紅的明星代言人、線上線下的洗腦宣發，共同鑄就了元氣森林的成功。

熱門的綜藝節目贊助商是它，電梯廣告裏張雨綺手中拿的是它，微博抖音小紅書裏的話題飲品是它，網紅便利店的售貨架C位還是它，元氣森林靠着故事，4年就做到了高達20億美元的估值。

沒有故事，產品就沒有附加值。蘇打水的門檻並不高，如果依靠代工的話，任何品牌都可以迅速推出自己的蘇打水產品，在這種情況下，想要在蘇打水之戰中突圍，品牌故事就顯得愈發重要了。

產品故事的主要作用，就是為產品打造一個可記憶的點，比如娃哈哈AD鈣奶的死對頭旺仔牛奶，憑藉着“再看我就把你喝掉”“你媽媽拿了兩罐旺仔牛奶給你”等魔性廣告語和產品故事，成功洗腦了一代人。但是反觀娃哈哈，你卻想不起它有什麼成功的產品故事，連王牌產品AD鈣奶、營養快線和八寶粥也不例外。

唯一可以一提的或許只有娃哈哈純淨水，給大眾留下了“唱着情歌的王力宏”這個記憶點，而這個最大的記憶點，也被宗馥莉毅然抹去了，還反過來狠狠地踩了一腳。更糟糕的是，宗馥莉尚未為娃哈哈純淨水找到一個新的記憶點。

今年5月，男演員許廣漢成為娃哈哈純淨水的新代言人，這位倒是符合宗馥莉對於代言人的“年輕”的標準。然而，這位微博粉絲數僅有五百多萬的小鮮肉，似乎並不能撐起千億規模的瓶裝水市場爭奪戰的流量。公開數據顯示，2018年娃哈哈純淨水在中國瓶裝水市場的佔有率僅為6.7%，不到農夫山泉的四分之一。

曾經的王牌產品日漸隕落，新產品的記憶點不明，娃哈哈迫切需要產品故事。當年娃哈哈能幹掉樂百氏，是因為有着強大的線下渠道網，但是二十多年過去，市場早就不是渠道獨大了，對消費者心智的爭奪已變得越來越重要，可宗馥莉卻還在吃老本。

宗馥莉的固執和誤判

宗馥莉曾坦言，娃哈哈在一二線城市的推廣做得不是很好，因為消費者對娃哈哈的認知依然是一個多在三四線以下地區銷售的老品牌。宗馥莉推出KellyOne，目的是佔據一二線市場，以便和娃哈哈裏應外合，完成雙品牌戰略。

KellyOne的首個產品為定製果蔬汁，價格在30-48元之間，主打高端市場。不同於娃哈哈，宗馥莉給這款產品賦予了一定的品牌故事。在宏盛集團官網有關KellyOne的介紹下，赫然寫着“選擇自由，選擇表達，選擇自己喜歡的滋味。”

KellyOne定製果蔬汁的最大賣點是“定製”，包裝、口味、果蔬搭配都可以按照自己喜好來進行定製，但保質期只有7天。宗慶後就曾斷言，KellyOne做不大，因為保質期很短。

不出意料，奇蹟沒有光顧宗馥莉。目前，已經誕生4年的KellyOne仍是一款極為小眾的產品，單款飲品天貓月銷量為個位數，十分慘淡，且至今仍只支持江浙滬地區配送。

究其原因，無外乎是宗馥莉過於理想化，且誤認為用户知道自己想要什麼。

宗馥莉的理想化在於，保質期短的飲品，並不適合線上售賣，更適合在門店現制現售，而且飲料作為快消品，大多數消費者並不喜歡遠距離調度和等待。在消費者看來，等待一兩天，1小時喝完，無疑是種折磨。

關於定製的問題，產品經理鼻祖喬布斯早就用實踐給出了答案。在iPhone出現之前，人們並不知道自己想要什麼樣的手機，直到喬布斯拿出了正面只有一顆實體按鍵的手機，消費者們才無不虛偽地驚呼：“對！我就是想要這樣的手機。”

同理，大多數消費者並不知道自己想要什麼樣的果汁，5塊錢一瓶的某品牌混合果蔬汁就能滿足大多數人的需求，許多品牌8塊錢左右的NFC鮮榨汁也不錯，都比價格三四十元的KellyOne定製果蔬汁來得方便且實惠。

如果一二線城市的消費者非要喝配方飲品，也多會選擇喜茶、奈雪的茶等新式茶飲品牌。畢竟，固定配方的飲品才是王道，因為只有固定配方的飲品，才有成為爆款飲品的潛力。手握一杯爆款飲品，一二線城市的白領和學生們，在日常社交中都顯得更有底氣了。説到社交，就不得不説高端飲品的場景問題。

如今，高端飲品於消費者而言，不只要滿足生理需求，還要滿足心理需求。給飲品拍一張美美的照片，分享到朋友圈或微博，顯示一種愜意的生活狀態，已經成為當代年輕人的常態。但是同樣主打高端市場的KellyOne定製果蔬汁卻無法解決場景的問題，如果是平時逛街，消費者們一定是去茶飲店打卡、休憩、拍照，誰會逛街時在線下單一瓶KellyOne的定製果蔬汁呢？

其實在瞭解消費者心理上，宗馥莉不是沒有做過努力。2018年，宗馥莉主動請纓，成為娃哈哈公關部部長，上任後的一個大動作就是上線了哈寶遊樂園。哈寶遊樂園是娃哈哈推出的一款官方小程序，其入口置於娃哈哈微信服務號內。

宗馥莉表示，之所以要做哈寶平台，是希望能夠拉近與消費者之間的距離，並做一些消費者調研。在以前，娃哈哈獲取消費者信息非常困難，因為沒有直接面對消費者，而是通過經銷商間接瞭解消費者。

宗馥莉還透露，哈寶平台上線8個月，就積累了四百多萬粉絲。哈寶平台正在通過一些促銷活動為品牌吸納粉絲。但是「財經新知」觀察發現，目前哈寶平台內的相關活動並不火熱，其中，娃哈哈營銷節的參賽作品僅有102個，熱門話題的參與者也僅有500人左右。目前哈寶平台，還是娃哈哈的商品鏈接露出的比重更大，與其説是用來調研和促銷，不如説是娃哈哈的線上販賣機。

與父親的分歧和妥協

娃哈哈從盛極一時到輝煌不再，和宗慶後推崇“家公司”的企業管理之道有着密不可分的關係。早些年，快消行業的渠道至關重要，得渠道者得天下。宗慶後秉持“家公司”的思想，培養了一批忠誠且執行力強的員工，這樣的員工，在開拓渠道上是十分有利的，牢牢把握住這些員工，就是牢牢把握住了渠道。

也是因為“家公司”思想，宗慶後從未開除過任何一個員工，但是在宗馥莉看來，能力不夠、效率低下的員工應該直接開掉。由於父女二人在人事思維上存在巨大差異，還出現過宗馥莉前腳把員工開除，宗慶後後腳又把人請回來的事情。

宗慶後不拋棄不放棄任何一個員工的後果就是，進入新商業時代，這些當年在渠道上叱吒風雲的員工已經老了，而新時代的玩法他們又不懂，唯一的渠道優勢，也在新人新玩法的衝擊下日漸不明顯，娃哈哈逐漸被甩在時代後頭。

宗慶後曾固執地表示：“我們不抵制電商，也不擁抱電商。”但是宗馥莉的KellyOne，推出伊始就立刻擁抱了電商，無疑是在挑戰父親的權威。

“我不想做個繼承者。為什麼一定要繼承呢？我不想去繼承一家公司，但是我可以去擁有它。如果我做得成功，我希望能夠去併購娃哈哈。那就是一種擁有，不是繼承，對嗎？”2016年，宗馥莉接受媒體採訪時，説出了將來想併購娃哈哈的豪言壯語。

作為國內數一數二的飲料帝國，其接班人居然拋出“併購論”，一時間大家紛紛嘲諷宗馥莉異想天開、不知天高地厚，但是從宗馥莉和其父親的用人分歧來看，宗馥莉似乎是認真的。例如在老員工的處理問題上，宗慶後一直推行以人定崗位，即給老員工增設顧問一職，而宗馥莉認為應該以崗位定人，讓老員工領厚薪退休。

如此看來，宗馥莉説出“併購論”，其實是對娃哈哈的人事問題有了深刻的認知。即便有外界嘲諷，但箇中滋味只有宗馥莉自己清楚。現年75歲的宗慶後，前年還放出了“再幹20年”的豪言，其中是否有誇張成分不得而知，但是叛逆的宗馥莉，絕對不可能在父親手下繼續唯唯諾諾20年。

既然宗慶後尚無退位的想法，宗馥莉就只能“曲線救國”了。獨立於娃哈哈之外的KellyOne，是宗馥莉的放手一搏，也是宗馥莉的全部希望。如若宗慶後沒能履行“再幹20年”的目標提前退休，不難想象，以宗馥莉的性格，一定會對娃娃哈進行大刀闊斧的改革。

除了電商和用人方面的分歧，父女倆人也有達成一致的地方，即有關上市的問題。2017年，宗慶後一改此前娃哈哈堅決不上市的論調，首次鬆口，“上市以後能加快企業發展，在適當時候娃哈哈也會考慮上市。”

宗馥莉一直是贊成娃哈哈上市的，宗慶後的鬆口，讓外界認為是宗馥莉努力的結果，但宗馥莉表示，在上市問題上，自己對父親有所影響，但是影響沒那麼大，她認為父親明白什麼時候要做什麼樣的事。

對於上市，宗馥莉的憧憬溢於言表，她認為通過資本，可以把先進的管理、技術吸納進來，對變革產業上下游、整合生產模式很有幫助，主要目的還是讓娃哈哈能有更好的發展。可以看出，宗馥莉將上市當作了突破企業發展瓶頸的有力外援。

無可否認的事實是，隨着宗慶後年歲漸高，已經將管理權逐步移交給宗馥莉，但外界至今沒有看到，宗馥莉有什麼力挽狂瀾的法寶。宗慶後的目標是把娃哈哈建成百年老店，成立於1987年的娃哈哈，今年33歲，百年目標只完成了三分之一，但卻已經日漸式微了。

宗馥莉還會固執多久？又將怎樣講述娃哈哈的故事？決定了娃哈哈這個老牌企業能否續命成功。

參考資料：

1.新浪財經 - 《至少一個小時》對話宗馥莉文字實錄

2.界面 - 娃哈哈又來推廣蘇打水了，這個領域離大眾流行還有多遠

3.21世紀經濟報道 - 宗慶後：我們不抵制電商 也不擁抱電商

4.財視media - 宗馥莉：如果可能，我希望能夠併購娃哈哈

5.21世紀經濟報道 - 宗馥莉：娃哈哈上市要等候合適的時間點