邁克爾·波特：行業衰退期的可選戰略_風聞

**礪石導語：《**礪石讀書》是『礪石商業評論』推出的聚焦全球商業經典的讀書專欄，上期我們推薦了全球著名戰略管理大師邁克爾·波特的《競爭優勢》，本期我們推薦他的另一本著作《競爭戰略》。外界較為熟悉是這本書提出了享有盛名的五力分析模型與三種基本競爭戰略，另外還極具價值的是其圍繞新興期、成長期、成熟期與衰退期等不同階段的企業提出了更具體的戰略選擇。本文便節選自《競爭戰略》中關於企業在行業衰退期的四種可選戰略，分別是：領先戰略、小眾市場戰略、收割戰略以及捨棄戰略，這對當前很多處於衰退期的行業具有較大啓示意義。

《礪石讀書》專欄 | 第012期

本期書籍：《競爭戰略》

討論行業衰退期的戰略，往往涉及撤資或者收割戰略的選擇。不過除此之外，有很多戰略可供企業選擇，雖然這些戰略並不都適用於特定行業。戰略的範圍可以簡單地歸納為四大類（見表12-1），説明企業在衰退行業的競爭方式。企業可以單獨採用這些戰略，也可以依序實施。在實踐中，這些戰略很少有非此即彼的特徵，但是可以將它們的目標和影響分開闡述。行業衰退期可選戰略的目標和對投資的影響也大不相同。

在收割戰略和捨棄戰略中，業務開展的方向是撤資，這也是衰退期戰略的原始目標。在領先戰略或者小眾市場戰略中，企業可能為提升自己在衰退行業中的地位而加大投資力度。

如何將戰略與特定的行業或者企業匹配，我們將在下文揭曉。現在我們談一談每一種戰略實施的原因以及執行這些戰略的具體戰術步驟。

表12-1 可選戰略

1

領先戰略

領先戰略旨在充分利用衰退期的行業結構，留守行業的企業有能力收割高於平均水平的贏利能力，而且相對市場份額可以領先於企業。企業旨在成為留守行業的唯一一家企業或者少數幾家企業之一。一旦確立了這種地位，企業就可以繼續保持這個地位或者實施受控制的收割戰略，具體如何則主要取決於行業銷售的模式。這種戰略實施的前提是通過保持競爭地位或者收割，企業可以獲得一個比不實施該戰略更具有優勢的地位。

執行這個戰略的戰術步驟是：

企業在定價、營銷或者其他旨在提升市場份額的方面投資，從而確保其他企業能迅速地從行業中撤出自己的產能。通過以高於其他地方可能的售價收購競爭對手或者競爭對手的生產線來取得市場份額。這有助於降低競爭對手的退出壁壘。採購和撤出競爭對手的產能，這將降低競爭對手的退出壁壘，保證其產能不在業內出售；在機械傳感器行業，領導企業要通過要約收購弱勢競爭者的資產，其收購動機也是如此。有其他方式可以降低競爭對手的退出壁壘，比如有意為其他產品製造備件、簽訂長期合約、生產自有產品。通過這些競爭舉措，競爭對手有可能終止生產活動。通過公開聲明和相應的行為表現出留守行業的決心。通過競爭行動表明自已超凡的競爭力，讓對手不戰而逃。蒐集並公佈可靠的消息，消除大家對未來行業衰退的疑慮，這會降低競爭對手過高估計行業前景並留守其中的概率。提高其他企業留守行業的籌碼，增加用於新產品或者改良流程再投資的需求。

2

小眾市場戰略

這種戰略的目標是確定衰退行業的一個細分領域（需求板塊），不僅其中的需求穩定或者需求下降的幅度很慢，而且具有特殊的結構特徵，能保證回報率。然後，企業投資構建自身的競爭地位。企業可能會採取某些領先戰略中列出的舉措，來降低競爭對手的退出壁壘或者減少這個細分領域的不確定因素。最終，企業會轉而使用收割戰略或者捨棄戰略。

3

收割戰略

在收割戰略中，企業努力做到業務現金流的最優化。為此，企業會減少或者大幅砍掉新投資，減少生產設備的維修、充分利用剩餘的業務實例來提升產品價格或者收穫後續銷售中塑造的良好商譽。在此過程中，連廣告和研究費用都有可能減少。其他常見的收割戰略包括下列各項，最終實現業務的出售或者清算：

減少款式的數量；縮減利用渠道的數量；不再為小規模的客户服務；在交付期（存貨）、維修速度或者銷售輔助等方面的服務上降低水準。

所有業務都不會自動完成收割。收割戰略的前提是企業利用過去賴以生存的某種優勢和衰退階段的行業環境，避免陷入慘烈的競爭大戰。如果企業不具備某些優勢，企業的價格會上升、質量會下降、停止廣告宣傳或者使用其他戰略，從而遭遇銷售量的驟減。如果行業結構導致了在衰退階段非常不穩定，競爭對手將抓住企業缺乏投資的機遇來大肆蠶食市場份額或者打壓價格，由此降低企業本可以通過收割戰略、降低費用而獲得的優勢。此外，有些業務很難實施收割戰略，因為幾乎沒有進一步縮減費用的空間。這裏有個極端的例子是，如果不加維護，這個工廠必定難以為繼。

收割戰略中有個明顯的特點是客户能夠看得到企業的一些行動，比如加價、廣告費用的縮減，也有些行動看不見，比如延遲維修、減少小型客户。不具備優勢的企業可能不得不只採用客户看不到的行動，這些行動能否產生現金流的井噴，將取決於業務性質本身。

在衰退行業的所有戰略選擇中，從行政管理的角度來看，收割戰略能創造最大的需求，但這在已有的研究文獻中很少提及。在實踐中，由於員工士氣和流動性、供應商和客户的信心以及管理者的激勵等原因，很難管理受控制的清算活動，按照組合管理方法來區分可以收割的業務，也不太有效。雖然通用電氣和米德公司已經改善了管理的激勵制度來適應實現收割戰略的情況，但這些舉措的成效並不明顯，而在收割戰略中面臨的其他行政管理問題也依然存在。

4

捨棄戰略

這個戰略的前提是企業通過在衰退階段早期出售產品，而非收割或者日後出售，或者採用其他辦法使業務的回報最大化。儘早出售業務能夠使企業從中獲得的價值最大化，因為業務出售的時間越早，最終行業需求下降的不確定性就越大，而且針對這類被出售業務和資產的需求也越大，比如在國外市場就有吸納這些資產的好機會。 在某些情況下，最好能夠在行業衰退發生之前捨棄業務，甚至在行業成熟階段就可以捨棄。一旦衰退比較明顯，行業內外的業務資產買方就有比較強的議價能力，企業就會處於不利地位。另外，儘早出售業務表明企業需要承擔風險，因為它對行業衰退的預期未必正確。

捨棄戰略可能會迫使企業面對諸如企業形象和關聯性等退出壁壘，不過儘早捨棄業務能緩解這些因素的影響。企業可以使用自有品牌戰略或者向競爭對手出售產品線等方法來幫助緩解這些問題。

5

行業衰退期的戰略決策

上文的闡述為我們提供了很多確定企業在衰退行業所處地位的一系列分析步驟。請回答下列問題：

按照本章所述的分析條件，行業結構是否有助於企業留守處於衰退階段的行業，即企業是否有贏利的可能性？每個重要的競爭對手面臨的退出壁壘是什麼？誰能實現快速退出，誰又會留守行業？各留守的企業服務需求板塊的相對優勢是什麼？在退出發生前，按照各自面臨的退出壁壘分析，它們的競爭地位受到負面影響的程度如何？企業面臨的退出壁壘是什麼？企業相對於自身服務的需求板塊的相對優勢是什麼？

為行業衰退階段選擇一種戰略，需要權衡企業留守行業的意願與企業的相對競爭地位。企業的關鍵優勢和劣勢決定了其相對競爭地位，但與行業發展初期有所不同。主要看企業服務於留守行業需求板塊的能力，還要看衰退行業的條件以及留守企業之間的競爭性質。對於領先戰略或者小眾市場戰略來説，核心問題是提升競爭對手退出壁壘的高度。處境不同的企業面對行業衰退期有不同的戰略。

圖12-1顯示了在行業衰退期企業戰略選擇的分析框架。

當不確定性、退出壁壘低等因素使得行業結構有助於企業在行業衰退期實現競爭優勢時，擁有實力的企業就可以實現領先戰略或者防禦自己的小眾市場競爭地位，這主要取決於行業結構的特徵，即企業在僅有的剩餘細分領域或某一兩個細分領域裏競爭的結構可行性。擁有實力的企業有能力確立自己的領先地位，競爭失敗的企業則會退出行業。一旦企業確定了領先地位，這時候的行業結構就有利於企業。當企業的資質平平，沒有特定的競爭優勢，那麼獲得整體領先地位或者小眾市場領先地位的概率就很低，但企業仍然可以利用有利的條件實現收割戰略。企業可以選擇儘早捨棄業務，按照收割戰略是否可行採取措施，尋找出售被捨棄業務對應資產的機會。

圖12-1

假如行業衰退期的環境條件很差，因為行業存在的不確定因素很高，競爭對手的退出壁壘很高，行業的終局博弈異常動盪，那麼實現領先地位的投資就不太有可能獲得收益，企業也不能在小眾市場競爭中取得優勢。如果企業的相對競爭地位較高，可以通過退守小眾市場或實施收割戰略有效地利用行業條件。如果企業沒有什麼特殊的優勢，我們建議只要退出壁壘條件允許，就應趕緊離場，因為其他陷入行業不能自拔的企業面臨的退出壁壘較高，可能很快就會攻擊企業現有的競爭地位。

在這個簡單的分析框架裏，還有一個分析維度，即企業有可能出於戰略需要存在於留守行業裏。比如，為了現金流的戰略需要，企業可能傾向於實施收割戰略或者過早出售資產，哪怕有其他條件表明企業可以爭取實施領先戰略。從運營的角度來看，企業必須評估戰略需要的性質，然後對照行業衰退期的其他條件來確定正確的戰略。

企業儘早決定實施某一種應對行業衰退的戰略，就能獲得更多的優勢。儘早決定實現領先戰略可以儘快發出信號，迫使競爭對手退出市場，明確實現領先戰略的時機優勢。儘早決定捨棄戰略，也能給企業帶來相應的好處，這在上文已經討論過。若推遲應對行業的衰退戰略，可能會減少企業的選擇餘地，迫使企業實施收割戰略，或是實施小眾市場戰略。

在衰退行業中進行戰略選擇，尤其是開展激進的戰略選擇的一個關鍵就是想方設法使特定的競爭對手退出市場。上文已經介紹了實現領先戰略的方法。有時候，只有當具備較高市場份額的競爭對手退出市場後，企業才有可能採取激進的應對行業衰退的戰略。在這種情況下，企業可能會實施收割戰略，等待時機；如果行業領導者選擇留在行業裏，企業可能會立即實施收割戰略或者捨棄戰略。

6

行業衰退期的戰略陷阱

找到如圖12-1顯示的企業地位需要進行細緻入微的分析。很多企業違背了圖中顯示的行業結構和戰略選擇最基本的一致性。研究衰退行業的結果也表明企業有可能陷入戰略陷阱。

**無法認識到行業衰退。**企業對在衰退期的行業的振興抱持樂觀的態度，事後我們發現這種做法並不可取。但是行業的不確定性的確存在，我們不可能提前預知。總有一些企業沒法真正客觀地觀察行業衰退的實質，這有可能是因為企業長期以來非常認同行業或者對替代品的預見過於短視。存在較高的退出壁壘有可能對管理者如何評價環境產生影響。這些管理者總是在尋找樂觀的信號，因為悲觀情緒會讓企業苦不堪言。從我對多家衰落行業的研究可知，能在行業衰退期保持客觀看法的企業往往也涉足替代品行業，它們能更清楚地觀察替代品以及衰退給企業帶來的威脅。

**消耗戰。**與競爭對手在具有較高退出壁壘的行業裏開展消耗戰往往會導致災難的發生。這類競爭對手被迫對企業的行動做出激烈的回應，在沒有大力投入的情況下，它們根本不可能贏得一點兒競爭地位。

**實力不足，卻依然實施收割戰略。**除非行業結構在衰退階段非常有利，否則企業若無明顯實力，實施首個戰略則是不明智的。一旦企業的營銷或者服務水準下降，或者價格升高，客户會很快轉向其他地方完成業務。在收割的過程中，業務的重置價格可能無從知曉。收割戰略要求企業承擔的競爭和行政風險表明企業必須要深思熟慮，以防戰略不當。

7

準備好應對行業的衰退

如果企業可以預測行業在衰退期的條件，就能通過在成熟階段採取有效的措施，大大提升自己在行業衰退期的競爭地位。有時候，考慮到企業在成熟階段的戰略地位，這些舉措的成本微不足道，它們包括：

按照本書有關壁壘原因的分析，儘量避免可能提升退出壁壘的投資或者行動；將戰略重點放在行業衰退期強勢的市場細分領域中；在這些細分領域裏創造轉換成本。