賽馬到不了騰訊想要的B端_風聞

撰文 \藍山

編輯 \ 鶴頂紅

【這是銀杏財經第289篇原創文章】

2010年春，在深圳五洲賓館舉行的IT領袖峯會上，BAT三家的大佬坐而論道。

當談到雲計算這個話題時，李彥宏直言這個東西是新瓶裝舊酒，還説15年前Sun公司提出 “網絡就是計算機”就是指雲計算。未來會有越來越多的互聯網應用基於雲計算的模式，但傳統軟件公司因為存在“左手打右手”的問題，想用雲計算賺錢會比較累。

Robin之後，一向低調的Pony補充了幾句話，他説“我覺得這個事可能你過幾百年、一千年以後，到《阿凡達》那時確實有可能，但現在還是過於早了。”

語帶嘲諷。

馬雲倒是旗幟鮮明地站在了他們的對立面，他認為雲計算是大勢所趨，是阿里巴巴必須要實施的戰略，是客户的需要，如果阿里不做，將來會死掉。

現在來看，大概技術出身的人對雲計算這個概念先天不適。12年前，Oracle的創始人拉里·埃裏森甚至有過更為激烈的言論：“我完全搞不懂那幫傢伙在説些什麼，簡直就是一派胡扯。雲計算到底是指什麼？”

只不過在四年後，騰訊悄悄創立了雲平台，在以社交和遊戲為重心的業務體系中，騰訊雲更像是一個“連接器”，內部每個生態下各有一個雲業務負責人。

騰訊雲從出生的第一天起，就沒有統一的技術高管，也沒有組織架構權限，更不可能得到TEG和MIG的全力支持。

壹

被迫To B

成立二十多年的騰訊是同一批互聯網公司裏最穩定的那一個。

22歲的騰訊，組織架構只有過三次大的調整：

「第一次是在2005年，中國移動要求騰訊把移動QQ與他們的“親兒子”飛信進行合併，並以他們的主要收入來源無線增值業務作為談判籌碼；

第二次是在3Q大戰之後，企鵝遇到了公司成立以來最為嚴重的一次的輿論危機，一篇《狗日的騰訊》把他們送上了“互聯網公敵”的針氈；

第三次是2018年，微信和WeChat合併月活用户超過10億，比CNNIC公佈的中國網民數量還要多，在遊戲版號審批徹底按下暫停鍵的Q3，公司的遊戲業務首次出現負增長，市值接近“腰斬”。」

於是，在當年9月的最後一天，一封署名“Pony、Martin & 全體總辦”的郵件送到了騰訊四萬多名員工的郵箱。

在此之前的半個月，“總辦”們才剛剛開過會，討論“雲到底是不是騰訊必須做的”，定下了重兵投入產業互聯網的發展路線。

過去二十年是互聯網發展的黃金歲月，上網人數的增加、上網時間的增加和網上信息量的增加構成了所謂的“互聯網人口紅利”。

兩手都要抓，兩手都要硬。

 這是互聯網擴張的數量型階段，BAT都是這一波紅利的受益者。

2018年，根據CNNIC公佈的數據，中國網民規模達到8.29億，較2017年底提升3.8%，而十年前增長幅度是41.9%。當流量入口越來越固化，“流量變貴”成為一些互聯網從業者的共識，以流量為主的平台紛紛進入短兵相接的存量發展階段。

所以這兩年巨頭們的生態圈開始相互滲透，業務重合的範圍也越來越多。

1997年《哈佛商業評論》的年會上，W. Chan Kim和Mauborgne第一次提出“藍海理論”。相較於腥風血雨的“紅海”，寧靜祥和又充滿生機的“藍海”就像商業社會的一股清流，一下子就流進了人們的心坎裏。

這一理論的忠實擁躉，大如三星、索尼和微軟，小到各種各樣的創業項目。

如果有辦法躺着賺錢，誰又願意苦哈哈的和別人拼刺刀呢。

這裏要釐清一個觀點。關於“消費互聯網紅利消失殆盡”這個説法，存在以偏概全的嫌疑，事實上，消耗殆盡的只是人口紅利。產業數字化進程的紅利，壓根就還沒開始釋放，好比消費的數字化程度就很低，食品行業的電商化率只有5%左右。

這和騰訊“總辦們”的判斷完全一致：進入下半場的產業互聯網，To B業務至關重要，而云是產業數字化的基礎。

馬化騰在《給合作伙伴的一封信》中提到，騰訊將紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網。他説騰訊要“擁抱產業互聯網”很好理解，就是要To B，至於“紮根消費互聯網”，大概就是他們説自己想做一家“科技+文化”公司。

藍海就像未經開發的處女地，會湧入大批的拓荒者。然而就像表面平和的大海也會暗藏殺機一樣，想要從藍海市場脱穎而出，關鍵在於如何運用創新能力去創造一個新的增長曲線，實現自我生產的低成本和差異化。

貳

“基因進化論”

2009年，一位年輕的女工程師敲下了“飛天”的第一行代碼，“##Created at 2009-02-19 by Apsara.”

往後十一年，這行代碼如同滾雪球一般越變越大，最終演變成了阿里雲的核心產品。

但在2013年以前，阿里雲一直是“集團內部最理想主義的公司”，王堅是公司內網上爭議最多的學心理學的“騙子”。

是馬雲拍了板，才讓內部創業不久的阿里小貸抱着“哪怕阿里金融成了炮灰，也要全力以赴支持阿里雲”的決心。

5K難題攻克之後，阿里雲就進入了一個全新的時代。

不久後，先後負責過“廣點通”和騰訊開放平台的陳磊開始搭建騰訊雲平台。按照全天候科技的報道，“陳磊着手騰訊雲時，馬化騰是真的不信的，他的一些提法到了高層更推不下去。他主張先做基礎設施，做大規模、佔領市場，但是SNG的負責人湯道生卻主張利潤優先。”

2014年11月，陳磊從騰訊離職，騰訊雲交到邱躍鵬手中。

胡曉明説過一句很有意思的話，“拿來主義蓋不起高樓，只有自研的雲才能走更遠。”此後的發展驗證了他的觀點，世界上最大的三朵雲AWS、Azure和阿里雲都是自主研發的，直到今天，阿里雲仍是他們中增長最快的那一個。

根據IDC發佈的中國公有云計算報告，阿里雲2015年的市場份額是31%，四年後，他們在中國市場的份額達到43%。

這份榜單上，騰訊的名字第一次出現在2016年。當時騰訊雲的市場份額排在中國電信之後，有7.34%，三年過去，他們的市場份額增加了4.86%，將將跨過12%。

在阿里，技術最好的成長路徑就是，當一項技術的可行性得到驗證之後，會迅速在各個業務部門間複用，並形成生態聯動效應。

以淘寶直播背後的S265編碼器為例，它可以把該項的成本費用壓縮到一半，同樣的技術，在釘釘是羣直播會議，在阿里巴巴國際站是跨境貿易線上展會，在支付寶是理財直播。

To C市場更像是叢林裏的游擊戰，所以騰訊的賽馬機制在整個互聯網上半場無往而不利。To B市場則不同，它更考驗部門間的聯合作戰能力，從前期研發到中期測試再到後期銷售，從前端應用到中層協同再到底層融通，是大規模的系統性作戰。

眾所周知，騰訊各部門間的“內耗”十分嚴重。

同樣是To B的廣告業務，騰訊既有“廣點通”，又有“智匯推”，二者在整合之後形成的AWS，依舊沒能交出一份讓人滿意的成績單。

業內一直有一種聲音是，騰訊沒有To B基因，他們自己不是很認同這種説法，劉熾平還有過一次非常巧妙的回應，他説進化中的物種，很多基因都是後天演化而來的。

一年前，騰訊的首席戰略官詹姆斯·米歇爾在財報會議上説道，過去十年企業主要投資高質量的內容資產，諸如遊戲開發商、電視劇製作公司、文學和音樂，未來他們會加大在前沿領域的投資，比如企業軟件、金融科技、教育科技和健康等。

騰訊將之稱作是“產業生態投資”。

 有一點需要説明，我們常説的“生態”，是指統一整體中，各部分相互影響、相互制約的良性循環狀態。在釐清了這個概念之後，再來看騰訊投資，無論是京東、拼多多還是美團，都沒能補全它自身在對應業務方面的短板。

ABC時代，人工智能、大數據和雲，一般是結合在一起來談的，可即使在騰訊“930變革”之後，新成立的技術委員會和原有的TEG之間如何協調也依然是個問題。

去年，騰訊AI Lab和優圖實驗室的負責人從騰訊出走。

十一年過去，王堅早已成為阿里雲的精神領袖，可騰訊在張志東離開之後，連CTO都沒定下來。

叁

知道什麼是“薛定諤的To B”嗎？

“連接一切”是騰訊雲推出不久就被重提的準則和目標。

後來可能他們意識到了什麼，在2017年的時候把它改成了“智慧連接”，又有了要做行業“數字化助手”和“商業增長夥伴”的提法。

回顧B端發展歷程，會發現大洋彼岸T2B2C集中應用於零售行業。仔細研究騰訊的組織架構，會發現他們為了做好To B業務，還是做過功課的，智慧零售就和教育、醫療、安全以及LBS一起，被劃歸到CISG門下。

騰訊智慧零售的戰績如何自不必多言，今年6月，他們迎來了自己新的負責人，原騰訊影業高級副總裁陳菲，而她的上級是主管AMS（廣告營銷服務線）的林璟驊。

提到零售，不可避免地要談一談阿里。根據他們最新的財報，包括天貓超市、盒馬、進口直營和銀泰等線下商超在內的新零售業務，在核心零售商業中的貢獻越來越大，並保持着80%以上的高速增長；淘寶直播也在紅人直播之外，逐漸為商家挖掘新的生意增量。

在整個淘寶直播的大盤裏，商家自播帶來的GMV佔到60%以上。

中國的T2B2C來得比美國要晚一些，卻有着烈火燎原般的演進路線。除了零售行業以外，國內金融、交通、醫療等行業的數字化進程均有所建樹，一個比較典型的案例是，移動支付早就傳遍了國內的大街小巷，大洋對岸卻還在刷信用卡。

既然如此，零售之外，騰訊的To B還應該有戲才是。

《騰訊野戰軍這一年》中提到過一個細節，“組織架構調整之後，To B業務在（騰訊）內部形成共識，To G又是首當其衝，基層打個招呼就搞定。”

WeCity業務就是最好的證明，騰訊在打造To B標杆的時候，首先是連接廣東省政府服務和普通市民的“粵省事”，其次就是和雲南人民政府聯合打造的“一部手機遊雲南”。

倒不是説騰訊除了To G沒有其他的To B業務，只是比起阿里，他們顯得遜色許多。

根據IDC的報告，阿里雲在中國的金融雲和工業雲市場都是第一，他們服務了60%的保險企業、50%的證券公司，以及數百家銀行客户。在工業公有云基礎設施市場，阿里雲的份額達到37.3%。

對阿里來説，To B、To C一直是他們企業發展的雙引擎。從2009前開始，他們寫下第一行“飛天”代碼的初衷就是為了承載雙十一流量的峯值，後來有了ET城市大腦和“飛天2.0”，現在又有了“雲釘一體”，它最大的價值就在於降低企業數字化的門檻。

在企業服務端，阿里既有針對電商平台新品牌孵化的“雙百計劃”，也有往製造業縱深方向延伸的“超級工廠”和“百億產區”。

而騰訊的To B口號喊得響亮，行動上總差了那麼點意思。一個有些諷刺的事情是，在IDC的報告中，中國的數字政府大數據市場，只有阿里的市場份額超過了10%。

肆

結語

釘釘出生半年前，企業微信就面世了。

剋制可能是寫進微信基因裏的東西。企業微信一開始只能支持企業通訊錄和公費電話這樣的溝通功能，管理功能也只有最基礎的公告和考勤，就連“客户羣”這樣功能，一開始也只微信企業號的管理員才能用。

可IM工具和OA系統是完全不同的兩套邏輯。

To B的重點是以數據的高速流動性提升企業效率，在實現業務增值的同時，提高平台自身的能力，如果沒有則證偽。21年來，阿里巴巴搭建了包括交易、支付、物流、金融等在內的商業基礎設施，並基於此形成一套服務於企業數字化的商業操作系統。

2015年，阿里提出“中台”戰略。通過中台建設，整個阿里成為循環良好的生態系統，如今，這種能力正在一步步轉化為連接C端和B端的優勢。

在這之後，“中台”幾乎成為所有To B企業都繞不開的關鍵詞，只是提法各有不同。

目前來看，似乎還是阿里離騰訊的產業互聯網夢想，更近一些。