禁令大限將至, 任正非: 我們不想死, 該怎麼辦? | 文化縱橫_風聞

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✪ 任正非 | 華為公司

✪ 譚衞兒、鄭尚任 |《南華早報》

【導讀】9月15日，美國政府對華為的芯片禁令將正式生效，屆時除非有特殊許可，否則外國芯片製造商不得在使用美國技術的情況下向華為供應其產品。面對困局，華為如何回應挑戰？

今年春，香港《南華早報》專訪任正非，任正非對華為如何應對沖擊、華為的組織架構、華為如何因應全球變局、華為狼性文化的內涵、辦企業的終極目的、未來中國科技的發展方向等問題作了回應。

任正非指出，如果我們不想死，就要向最優秀的人學習，即使對方反對我們。狹隘的民粹主義、狹隘的民族感情會導致我們落後。美國人能深刻認識到如何打擊我們，我們可以對照深刻去理解如何繼續把自己變得更好。華為的精神內核在於通過自我批判激發活力，就內部管理運營而言，則要把權力分散到流程中，以確保決策科學；要正確理解狼性精神的內涵，通過狼性精神爭取勝利；要從全球化中汲取長盛不衰的力量。

在談及中國未來時，任正非希望國家能夠更加重視基礎教育，特別是農村的基礎教育。有了基礎教育、基礎研究、基礎理論，我們才有突破的可能性，否則就不可能領先。而這也不是狹隘地為了戰勝美國或歐洲，而是為了能夠為人類做出屬於中國人的貢獻。

本文轉自“心聲社區”，僅代表作者觀點，供讀者參考。

▍戰勝疫情的挑戰，向最優秀者學習

鄭尚任：最近中國國內的疫情平穩下來了，可是國外的疫情非常猛烈發展，這是第二波，對於華為這樣國際化的公司來説，如何面對第二波疫情

任正非：第一，中國疫情穩定下來了，我們的發展速度可能會加快。大家也看到了新技術對防止疫情蔓延的作用，包括遠程醫療、遠程教育、遠程會議、遠程辦公……可以看到網絡的重要性。大家急迫希望改善網絡，我們要真真實實能滿足網絡需求。第二，即使西方國家現在受到一定疫情蔓延的影響，但我們有相當多的項目是擴容項目、提高能力的項目，這些項目並不完全在野外，可能在機房就能完成。因此，我們對客户的服務和發展並沒有受到很大影響。影響一定有，但是沒有這麼大，我們有應對的辦法。

鄭尚任：在您個人的創業歷程中借鑑了很多美國企業，甚至美國政治上的經驗和智慧。可是過去兩年中，美國與中國的摩擦日益加劇，美方有點非致華為於死地而不可的態勢，您認為美國是敵還是友？

任正非：如果我們不想死，就要向最優秀的人學習；即使對方反對我們，我們也要向他學習，否則怎麼能先進呢？科技公司不先進就一定死掉了。因此，不想死就要努力學習。制裁華為只是美國少數人意見，他們不代表全美國人民，不代表美國的企業。我們和美國企業的合作還是很認真的，還是真誠與美國科技界、美國企業……加強合作。網上科技論文非常多，論文是全世界公開的，我們也去讀一讀。不能有狹隘主義，還是要認真向美國學習，因為它最強大。

鄭尚任：從長遠角度來看，中國與美國的摩擦是不是不可避免的趨勢，而華為是不是成為中美兩國之間博弈的棋子？

任正非：首先，中美之間的衝突我不太瞭解，它們之間有什麼矛盾，我也不太清楚，我們研究的是華為怎麼能生存下來。華為生存下來的唯一措施，是向一切先進的老師們學習，孔子説“三人行，必有我師”，少於三人也有我們的老師，應該向他們學習，將來才會有繼續前進的可能性。

狹隘的民粹主義、狹隘的民族感情會導致我們落後的。我們整個公司從上到下20多萬員工，走到今天，你聽不到一句反美的口號，大家都在認認真真學習美國的先進。美國國防部最近幾篇文章《5G生態：國防部的風險和機遇》《馬蒂斯關於軍人部署的命令》都貼在公司網上，我們認為寫得很好。他們能深刻認識到如何打擊我們，我們可以對照深刻去理解如何繼續把自己變得更好一點。

▍在自我批判中求勝，在分散權力中求強

鄭尚任：過去二、三十年內，從您自己經驗，您覺得哪個事件或者時間段促成了華為和美國惡性循環的局面？

任正非：沒有這樣的時間段。因為我們從一開始就認為美國很強大，認真向硅谷公司學習他們如何奮鬥的，我們是努力奮鬥走過來的。美國的法制也很健全，我們也努力學習美國的法制，如何能夠使自己公司規範；美國的三權分立也很妥善，我們公司要避免一個人説了算。這些都是促成我們公司今天良好發展的基礎，在發展過程中沒有任何里程碑的事件，如何走到今天，我們也糊里糊塗的，也可能糊里糊塗走到明天。

總之，任何時候不放棄自我努力、不放棄自我批判。我們公司最大的優點就是自我批判，找個員工讓他説他哪裏做得好？他一句話都講不出來，但是讓他説自己哪裏不行，滔滔不絕。因為管理團隊只要講自己好，就被轟下台；只要講自己不好，大家都很理解，越講自己不好的人可能是越優秀的人。只要他知道自己不好，就一定會改，這就是華為的文化——“自我批判”。美國就是自我批判的典範，美國電影情節從來都設定美國政府輸。

現在一邊彈劾特朗普，他一邊幹活，這就是自我糾偏機制。我們要學習這些機制，不能讓一個人説了算，否則公司將來就很危險。美國哪一點好，我們就學習它，不至於與我們的感情有衝突，這沒關係。

譚衞兒：能否分享一下，您個人如何把美國好的東西移過來在中國土壤上？很多人説中國土壤上有些東西不能照搬西方的，但華為是個不一樣的例子。如何在中國土壤上培養出一個華為，中間有沒有思想鬥爭的地方？

任正非：沒有內部思想鬥爭。因為我們公司在改革之初，IBM顧問做諮詢時提出一個條件“改革的結果就是把你們自己的權力幹掉”，他們講得很清楚，改革把所有權力都放到流程裏，流程才擁有權力，最高領袖沒有權力，只能做規則。因此，改到最後結果，我就成“傀儡”了，我越是“傀儡”，越證明公司改革成功。

向西方學習流程以後，每個環節都擁有權力。如果要越過權力去幹預時，只能在規則上改變，改變規則是我們的權力，但規則不能説改就改，要反覆討論才能改。跟美國立法一樣，多少年都立不起來，越吵越明白，越吵就越現實。很理想的東西往往是實現不了的，而討論達成的東西往往會慢慢的實現的。因此，我們內部最高層領導，越高層的領導越沒有權力，都通過授權授出去了。這些都是我們在改革過程中的體會。

西方國家雖然發明了流程權力，但是西方公司還是把權力寄於CEO一個人，什麼事情都由CEO説了算，萬一CEO打瞌睡，沒有接電話怎麼辦？而我們很多事，我們都不知道就循環完了，可以有小循環、中循環、大循環，自我循環優化，不同的循環有不同的流程、不同的權力分配、不同的監督機制。這些方面，我們都是認真學習世界先進的管理經驗。

鄭尚任：剛才提到所謂“洋為中用”的概念，華為的股權結構也是非常特殊的案例。您當初創業時，是基於什麼考慮想出這個結構的？可否分享一下？

任正非：第一，因為我們與房地產等其他企業不同，華為公司的財富在每個人的腦袋裏，不可能把他們的腦袋都割了裝在我的口袋裏。他的腦袋還在他頭上，公司靠他的腦袋創造財富，可能創造得多，也可能創造得少，所以要給他的腦袋回報，創造出的財富要給他一些。

第二，科技企業是有繼承性的。員工昨天創造出的成果，明天、後天、再後天……也會發揮作用。不能説昨天發了獎金給他，今天我們就可以白用。所以，我們用股份的方式回報員工昨天的勞動，昨天的貢獻被繼承下來，還在創造價值，就用獲取分享制來分享勞動成果。當初沒有想什麼結構，都是慢慢形成的。就一句話，你昨天創造的勞動，也要給予肯定，分一點給你，分多少，大家評。通過積累的方式，凝結起來這支隊伍

▍輪值掌舵激發活力，狼性精神鑄就戰力

鄭尚任：華為有三位輪值董事長，每個人出任六個月，外界對輪值機制很不瞭解，每六個月換一個人。您剛才提到，西方CEO萬一打瞌睡了，公司就不行了。在這個架構中，如何淡化這種個人色彩，如何確保整個管理團隊的一致性和統一性？

任正非：當值的輪值董事長是公司最高領袖，不當值的輪值董事長也在起輔助和制約作用，常務董事會、董事會也要對輪值起到制約作用。董事長執掌持股員工代表大會，有罷免不合適高管的作用。因此，輪值董事長並不完全是天馬行空的，也受到權力制約，權力是關在籠子裏的，“王在法下，王在集體會議中”，輪值是在公司制度規則下運行。不當值的人也在同時工作的，不是閒着，只是最後的決策權不在他。沒有當值的人實際已經在準備他上台之後如何推動前進，並不是上台以後才開始管理改革的。 準備改革的方案和文件他已準備好了，己經進行了充分的調研，等他上來之後就會拿出很多文件來討論，如果上台以後才開始準備做，那是來不及的，文件沒有做出來就到六個月下台了。每個循環的人，包括遠循環、近循環，他們都在分工做上台以後的改革，而且也不是他説了算，都需要集體通過，公司一致性沒有受到太大影響。

輪值機制最主要是保護幹部，不能一朝天子一朝臣。比如，他對一個人印象不好，不可能上來就把他換掉？要經過集體討論，旁邊還有兩個輪值、四個常董，還有董事會成員、董事長，牽制着幹部的使用。所以，我們公司不存在大規模高級幹部和高級專家流失的問題，繼承性非常強，幹部穩定性非常強。每個幹部都不怕領導，這個領導不喜歡我也沒關係，過幾個月他就下台了，我用工作結果來證明我是好的。輪值的作用：一，讓公司長期保持新鮮感；二，保持幹部穩定性；三，下台期間就是他的準備再次上台充電時間。他在全世界跑，指導工作是起作用的，因為他也是高級領導。他與各個部門去座談，已經胸有成竹，上台以後如何進一步推動改革，做準備。上台以後當機立斷要處理問題，他要充電，是下台後的期間充電，上台了沒有時間充電，保持合理的循環。應該説，輪值機制整體是比較成功的。

常務董事會也有任期制，每五年接受一次選舉，可能選不上。即使這個人太優秀了，能連續選上，最多隻能幹三屆。高級幹部要有退出機制，否則年輕人成長不起來。輪值期間，有很多董事、高管都跟他們在合作，這些合作就是下一代接班人在培養。我們也在摸索，不能説肯定做得好。

鄭尚任：華為作為一家非上市公司，以上市公司的方式來公開每年的業績，這是一個很新穎的設想。當初內部肯定有很多反對的聲音，作為一家非上市公司把公司商業數據、機密都給全世界看，您當初怎麼設想的？為什麼有這個做法？

任正非：第一，我們每年有數千、上萬個國際合同要投標，每個合同投標時都要附上審計報表，沒有審計報表，我們連投標資格都沒有。

所以，我們的審計必須是世界上最權威的公司，現在是KPMG，長期對全世界170多個國家多種業務、多種範圍審計，每年3月左右出審計報告。審計報告是要公開的，目的是讓客户對我們信任，投標時客户的董事會還要對這些報表進行審查。審計不只是財務報表，很多細節都在看。如果我們沒有非常嚴格的管理制度，那就會混亂不堪，國際運營商、國際客户怎麼會信任我們呢？所以，公開的不只是財務報表，財務報表只是一個形式，我們公佈的東西多了，必須公佈，非上市公司並不等於比上市公司自由和管理差。我們要對全世界客户負責，首先是公開，每個合同投標都要上審計報表，因為這些合同可能要經過客户董事會審批。從這一點來説，我們公開報表並不是被迫的，本來就有這個需要。

第二，我們內部從來沒有不同意見，大家都認為要公開。

鄭尚任：華為企業文化是比較特殊的。説到企業文化，有些員工批評了華為的所謂“狼文化”，説科技領域有“996”的説法，華為似乎是“007”，0點工作到0點，每週7天，沒有休息的時間。您個人覺得在中國企業界，生活跟工作之間的平衡把握得如何？

任正非：第一，我們沒有996的説法，不知道是哪個公司的説法，更沒有007。我們在勞動合同方面高於中國標準，因為要接受歐盟調查，如果我們加班過多，他們（歐盟）沒有加班那麼多，這是對歐盟勞動者不公平，會制約。以我們最基層的員工想多加一點班也不行，超過一定小時數以後原則上是不再給報酬的。至於少數科學家、少數特別高端的人員，在有使命感的情況下多一些時間工作是有可能的，這也是有時段的。他們經常去櫻花的國家在樹下開會，在法國薰衣草從中開學術會，半休息、半開會、半聊天，頭腦風暴幾天再回來，也是有彈性的。所以沒有996的説法，007就更沒有了。

我們認為狼有三個特點：敏感性、團隊性、不屈不撓性。

第一，狼最大特點是鼻子很敏感，能知道客户的需求在哪兒，能知道十年、二十年後科學技術的方向在哪兒。狼的敏感程度很重要，狼很遠能聞到肉，冰天雪地也要找到那塊肉。這就是對市場的敏感、對客户需求的敏感、對新技術的敏感，代表一種敏鋭的認識。

第二，狼不是單獨出擊，而是羣體作戰，代表了團隊精神。一定要有團隊精神，做得好的是谷歌軍團，我們現在也學這個東西，當然我們也把批判谷歌軍團的文章同時放在網上，一邊支持、一邊接受批判，也是組成團體。這個世界單打獨鬥是不會成功的。

第三，狼還有一個特點是不屈不撓，拼死拼活也要做成這件事。幹部不能發現有困難就要求換崗位。為什麼要換崗位？換到別的區，即使從高職位換到低職位崗位，也會壓制了那兒的年輕人成長。不能換，死也要死在這個戰場上，不行就去給這個團隊煮飯，也要在那裏，戰役打下來，你也是有功的。原來是一把手，退下來可以做“炊事員”、做後勤保障、做環境、做場景、做人的工作……我自己就是一個後勤保障人員，主要是傾聽困難，各個方面有什麼困難，組織解決困難。

“狼文化”可能是被外界曲解了，其實就是三個精神：敏感性、團隊性、不屈不撓性。我們既沒有996，也沒有007。

▍從低端打入高端，從中國走向世界

鄭尚任：早在“一帶一路”倡議之前，華為已經有十幾年在新興市場開拓了你們的業務，包括非洲、東南亞各國、拉丁美洲。為什麼剛開始走出去時華為不考慮先走入高端市場或者盈利額度比較高的市場呢？

任正非：當時，我們在國內的市場空間沒有那麼大機會，我們要生存下來，需要走向國際市場。走向國際市場時，我們選擇了先從非洲啓動，因為非洲正處在戰亂階段，很多西方公司都跑了，但非洲還是要通訊網絡的。我那時去非洲，到處戰火紛飛。我們在非洲的市場佔有率世界第一，就是當時積澱下來的。隨着我們越來越先進以後，才能走入高端國家。

當年我們並不先進，在中國市場上也不先進，我們在早期成長時，中國市場是讓西方國家100%佔有了，我們只能從市場縫隙裏先做一些簡單的東西，一步步成長起來的。中國剛開放改革時是非常落後的，所有西方設備在中國市場是都是供不應求、如飢似渴的。西方公司不需要推銷設備，而是中國買家大量排隊，等西方公司給一點設備，西方設備在中國非常好賣，因為他們已經成熟了，也先進了。他們派到中國來的人對中國文化比較熟悉，比如中文講得好、英文也講得好，也很英俊瀟灑、風度翩翩，所以他們來與客户喝喝紅酒、談談哲學、打打高爾夫就做完生意了。他們這樣沒有“狼文化”，沒有努力，後來就讓我們一點點掏空了。不是我們搶了他們的市場，是他們自己把市場丟失了。所以，我們這樣持之以恆的努力，通過幾十年努力，慢慢走到前沿上來了。

第二，由於我們不是上市公司，對未來的投資是非常捨得的。考核幹部有一個指標，“土地肥力”夠不夠？不僅僅看你割了多少莊稼，還要看土地肥力夠不夠？明年、後年、十年、二十年以後土地還能不能保持旺盛的肥力。

對未來的投資主要靠科學家、優秀的商業領袖，科學家最大優點是花錢，沒錢他怎麼做科學研究和實踐呢？所以我們科研經費的投資從來都是很多的，今年的科研經費要超過200多億美元，去年150多億美元，今年又增加了58億美元的預算，這一點我們很看重。我們自己知道，丟在土地的肥料明年的莊稼會掙回來，為什麼捨不得投呢？我們內部很統一的認識就是要增加土壤肥力，不能去透支土壤，這兩年把莊稼割了，明年不長莊稼怎麼辦？

譚衞兒：在中國推動“一帶一路”方案時，華為能為這些國家做什麼？現在有沒有什麼困難把華為的技術帶到“一帶一路”沿線國家？

任正非：“一帶一路”主要是基礎設施建設，投資很大。我們的合同總量很小、短期，我們客户非常有錢，他們賺得比我們多，所以他們有足夠的錢購買我們東西，他們並不需要大規模貸款。客户是小規模、小合同，相對“一帶一路”基本建設投資規模太小，所以我們和“一帶一路”沒有耦合關係。不在“一帶一路”的國家、在“一帶一路”的國家，都是我們的客户，我們都在努力。

▍華為孤軍奮戰不現實，中國一定要重視基礎教育

譚衞兒：自從華為被美國製裁，您女兒孟晚舟在加拿大被當局扣留之後，過去一年半時間中，您本人有沒有華為“救火隊長”的感覺？您在過去18個月內做的專訪比過去三十年的專訪總和都多, 不斷出來為華為解釋。您作為一個父親，又是華為的創辦人，怎麼處理這個危機？您的角色是什麼樣的？

任正非：如果説我是“救火隊”，主要是在內部的科學研究和生產連續性方面做了很大貢獻，會見媒體只是一部分。因為公司不能是光靠講，而是一定要生存下來。要生存下來就有非常多的問題，內部的工作量反而大一點。我最主要的貢獻是危難時候使公司保持實力，這是最最主要的。

譚衞兒：您對於最壞的結果有沒有心理準備？怎麼面對？

任正非：我相信不會有最壞的結果，因為全世界像華為這麼守規矩的公司，西方也很少。美國情報系統花了十幾年的時間，集一個國家的力量在找我們的茬，至今也沒有拿出什麼證據來。

譚衞兒：追問一下，您曾經當過軍人，軍旅生涯對您的個性影響大嗎？甚至包括您對家人、對女兒的歉意，受到軍人生活的影響大嗎？

任正非：在我年輕時期，當兵是最好的出路，好不容易有機會當兵能到遼陽化纖廠去做工，今天來看就是農民工。當時要建設遼陽化纖廠，國家調任何一個施工單位都調不動，他們都不願意去那麼艱苦的地方，只好調軍隊，軍隊裏沒有那麼多技術人員，就抽調我們這些“半罈子水”去，我們才有機會在那裏工作。我認為還是幸運的，因為當時引進的是非常先進的法國化纖設備，對我們來説是個很大的機會。我們把精力用到工作中，自然對家庭關懷不夠，因為和家人相隔幾千公里，怎麼關懷？那時沒有手機和微信，打電話極其艱難，即使打通電話放聲喊，對方也聽不清楚，只好寫信，簡單的問候。你説歉不歉意？歉意，人生都有遺憾。

譚衞兒：您剛才提到華為公司的文化，要避免“一朝天子一朝臣”的做法，但是您作為華為的創始人，怎麼看您自己？您認為自己是華為的精神領袖還是其他什麼角色？現在外面的人把您看成華為的象徵甚至是精神領袖，您會不會考慮徹底退下來？還是一直要工作下去？

任正非：徹底退休是遲早會發生的，因為人總是會死的，不可能永生嘛。至於什麼時候退出呢，有一個合理的審時度勢的時候。現在我不是華為的精神領袖，而是傀儡領袖。我在這兒像傀儡一樣，輪值、常務董事會……各種機構努力在運作，我就像泥菩薩在廟裏，象徵性意義，因為我不管具體任何一件事，包括具體幹部使用也不怎麼管。因此我存在與否，現在對公司沒有多麼大的影響。我早就是傀儡，未來也逐漸是個傀儡，就像泥菩薩一樣越變越小，到最後，這個菩薩就沒有了。

譚衞兒：您把華為帶到全球技術上領先的位置上，總結一下，未來的日子有什麼事情令您最擔心？您最怕的是華為失去領先的地位，這種壓迫感強不強？每天擔心的是女兒還是領先？您做泥菩薩也好，給華為精神上支持也好，什麼事情每天晚上令到你睡不着覺？

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任正非：對我們來説，最主要的是公司“單刀直入”，需要外部環境，華為孤軍突進去領先，這是不現實的。對我們國家來説，要重視基礎教育，特別是農村的基礎教育。中國歷朝歷代，偉大人物不少出自農村，説明鄉村是能出優秀人才的，所以要重視農村的基礎教育。有了基礎教育，才會有基礎研究；有了基礎研究，才會有基礎理論；有了基礎理論，我們才有突破的可能性，否則就不可能領先。中國這70年來教育、文化進步很大，但是現在從國際的環境和責任來看，我們國家的基礎教育還是進步不夠，還需要更多努力，這樣才可能使科技“星星之火”燃成“熊熊大火”。這些年我們在全世界跟非常多的科學家合作，跟全世界幾百所大學合作，這樣支撐了我們的發展。

我們更希望中國多年以後變成全要素的國家，現在主要還是工業創造、工程創造，還不是在要素創造、理論創造上，希望我們國家在這方面發展，才能支撐很多企業在世界領先，在信息產業不領先，產品服務就賣不出去了。

▍以網絡安全為指向，向全球化要力量

鄭尚任：跟您請教網絡安全的問題，世界各國是否能夠對全球的網絡安全標準達成共識？

任正非：人在世界上最大的奮鬥目標，首先是自己要生存，其次是自己要安全，這是人類的共同認識。所以，歐洲率先提出了網絡安全標準，包括GDPR隱私保護標準，這就很好，如果大家都遵循這個標準，那麼網絡安全問題遲早會解決的。我們現在支持歐洲的標準，也投入了大量科研經費重構我們的網絡，因為我們這個網絡架構是從小公司累積過來的，能不能適應未來的大結構還不一定。所以，我們引進了非常多優秀人才在重構網絡。如果説通過幾年的時候，能完全達到歐洲的高標準，又能實現網絡極簡，那我們為人類服務的能力就大幅度增強了。我們相信世界能夠在網絡安全和隱私保護上達成共識。

鄭尚任：您一直也説華為的網絡設備是安全的，並沒有為中國的安全部門設任何的所謂“後門”，請問在這個節點上如何説服客户？尤其是在歐洲這個您説的最重要的市場客户？

任正非：第一，我們的網絡設備本身就是安全的，因為我們從上到下都沒有惡意的想法。但是在技術能力上，我們能不能達到歐洲的標準？還要努力。歐洲客户與我們合作十幾年，有些二十年了，他們在合作的過程中已經對我們有了深刻的理解，我們沒有這個問題。三十年來，我們對全球170多個國家、30億人口提供了網絡設備，沒有出過一次惡性網絡安全或隱私保護問題，這説明，在過去傳統網絡中，我們就沒有這個問題。第二，我們未來新網絡架構要適應新的社會發展，比如雲化、大流量、人工智能……還是要把網絡安全和隱私保護放到重要位置上，否則將來沒人敢用我們的網絡。

鄭尚任：現在美方在對蘋果公司施壓，讓它開發網絡設備，會不會演變成一個世界出現兩個不同的5G標準的局面？

任正非：美國有足夠的科技力量、足夠的能力做這個事情，美國公司有幾千億美元的現金儲備，完全有能力做好這件事情，這點我們是基本相信的。但是世界5G標準還是隻有一個，如果出現兩個標準，另一個標準的地方，你怎麼能進得去呢？對於你自己，劃出一條線不過去另一邊，你怎麼知道那邊的公司不會跑到你的地盤來呢？本來全世界都是美國佔有的，美國説這塊我不去了，那是自己約束自己，是很遺憾的。所以，我們相信美國在科技上完全有能力領導世界，完全可以湧出新產品來，但是世界標準只有一個，所有人都要互聯互通，不互聯互通的產品是沒有價值的。

鄭尚任：由於美國商務部的實體清單，華為在供應鏈上進行了很多OS和零部件的調整，華為是否有能力完全把供應鏈去美國化？

任正非：這是不可能的。美國公司也要生存下來，只是要在一定標準下，美國公司是可以銷售、供應的。現在我們還是大量購買美國的器件，只是如果美國政府提高標準，有一部分就不能賣了，這些要替代。大部分美國芯片廠家還是在銷售，不會不銷售。

鄭尚任：完全去美國化是沒有必要的？

任正非：全球化已經形成今天這樣的局面，缺少任何一個角落都會有問題。菲律賓在疫情情況下停產了兩天，我們都很緊張，擔心供應部件，要想辦法幫助它，介紹應對疫情經驗。菲律賓關兩天我們都接受不了，更不要説美國了。

鄭尚任：所有通信設備的核心都是芯片，華為是否有一整套芯片的替代方案？

任正非：是的，我們能完全自己供應自己，但我們還是在買高通芯片，今年買多少不知道，以前每年都是購買幾千萬套芯片。只要美國批准，英特爾、高通……很多公司，我們都在採購，都是大規模買的。為什麼不買呢？他們都是我們幾十年的朋友。我們自己也能生產，但是也要買別人的，這是我們能活下來的基礎，不因為我們生產的芯片便宜，就不買別人的。萬一有天我們不行了，別人也不賣給我們，我們不就死了？所以，同時購買，即使我們有了也要購買，互為備份。

鄭尚任：國內生產的芯片是否能完全符合華為自己的要求？

任正非：國內芯片廠家目前生產中低端芯片還是有能力的，但是高端芯片能力不足。任何一個芯片製造公司都需要一個成長過程。

▍突破基礎理論，造福人類社會

鄭尚任：我們到華為訪客中心拜訪時，看到很多先進的設備，還有未來5G科技可以實施的願景，您個人對5G的未來，無論是大數據還是物聯網、人工智能，有什麼看法？您覺得這些科技將會如何改變中國？

任正非：我認為不是改變中國，應該是改變人類，不能這麼狹隘。比如，華為松山湖園區是用5G建的，沙特油田也是用我們的5G來建工業園區網。將來5G最主要不是提供大流量，如果只是提供超大規模流量，那5G本身就失敗了。5G有很多性能適合用於工業控制，它的高帶寬、低時延等功能都有利於工業製造。現在差不多一半的工業製造，比如飛機製造廠等一些工廠，完全可以用5G來做自動化和人工智能的管理，但對於太精密的製造，現在還有些達不到，還在攻關。5G面向企業業務，這叫ToB，面向消費者是ToC，我們認為最大用處是ToB，就是給商業用户使用，造出一些先進的東西。

比如巴西的大露天礦山，它可以完全無人化，就用5G來控制。大農場也完全可以無人駕駛，拖拉機24小時耕地，只要記得加油就行。在非洲艱難困苦的地區，如果有農業機械24小時作業，這會有多好的效果呢？這些技術還有很多用途，5G也只是剛剛誕生，在使用功能上還沒有達到很強的程度，比如防抖動的功能，還要繼續在數學、理論上研究，使得在更短的毫秒級抖動中保持穩定，這樣可以在高精密製造中發揮作用。5G剛剛發展，後面路還很寬、很長，我們特別相信美國的一些觀點和思想方法，他們完全可以起來超過我們的，華為做不完那麼多生意，需要更多的夥伴一起合作。

譚衞兒：很多人心目中的中美經貿爭端，華為是中美科技戰、技術戰的犧牲品，您怎麼看華為將來的發展，您剛才説擔心時間賽跑，華為被美國超過了。您覺得華為會被超過嗎？時間領先了多久？你有危機感嗎？

任正非：本來社會就是你追我趕，交替性領先，沒有哪家能長期絕對領先。“後有追兵”對你有好處，讓你要跑得快一些，否則屁股被狼吃掉了；若是在後面的也要跑快一點，否則就咬不到前面羊的屁股了。所以，你追我趕，這對企業是有好處的，有激勵性作用。

譚衞兒：華為被美國打壓的情況下，內地有很多人説華為代表我們中國的企業，變得有點民粹，反而您本人還會用蘋果的產品。您怎麼看把華為當成中國象徵的現象？

任正非：因為我們本身是全球化公司，外國科學家佔有很大比例，外籍員工有4萬人，主要是中、高端。因此，我們是在全球化進程中獲得成功的。我只是希望我們國家能更重視教育，真真實實地在教育上和美國、歐洲達到一樣的水平，加強孩子們的創造性，這樣未來幾十年以後，中國也能在基礎理論上為人類做貢獻。

我們不要認為創造基礎理論是要戰勝美國、戰勝歐洲，這是錯的。任何基礎理論都是為了造福人類，中國也要為人類做貢獻，不能只索取、不貢獻，我們要貢獻很多基礎理論，有時候要做坐數十年的冷板凳才能出來基礎理論。

5G標準中，高通的長碼標準是60年代美國一位數學家的論文形成的，我們5G的短碼標準是土耳其教授十多年前一篇數學論文演變過來的。所以，人類社會要多少代才能在理論上為社會貢獻。我們只是希望中國將來給人類社會多做一些貢獻，這個貢獻就是理論突破。

—《文化縱橫》8月新刊目錄 —

▍域外

美國：重回“分裂之家”？

吳 雙

▍特稿

01.21世紀之惑——疫情危機與當代資本主義問答

李 陀

▍封面選題：疫情改變中國與世界

02.疫情危機與中國思想界的任務

柯貴福 鄭 濤

03.世界的“去中心化”：霸權的危機與不確定的未來

魏南枝

04.美國長期金融資本向何處去？

唐毅南

05.多難興盟？——新冠疫情與歐盟的秩序危機

章永樂

06.新冠疫情與中國改革

趙鼎新

07.上下聯動：全球化的“義烏模式”

錢霖亮

▍天下

08.在西方講中國哲學

孫向晨

▍公益理論與公益實踐

09.公益的“中國式合作”道路——陝西婦女研究會的實踐經驗

高小賢

10.本土傳統慈善文化的價值與反思——以汕頭存心善堂為例

韓俊魁

▍重述世界史

11.西方工業文化中的“國家理由”

嚴 鵬

▍城市政治經濟學

12.城市病是一種什麼病？

譚縱波

▍觀念

13.小康語義的歷史變遷與現代啓示

張 文

本文轉自“心聲社區”，原標題為《任正非：越是狹隘的民族主義，越讓我們落後》。圖片來自網絡，如有侵權，敬請聯繫刪除。歡迎個人分享，媒體轉載請聯繫版權方。