自爆財務造假5個月過去了，瑞幸為什麼還沒倒？_風聞

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如果不是幾天前連咖啡的迴歸推文再一次勾起了人們對這個創立於2014年的咖啡品牌的無限追憶，大多數人可能連想都不會想到這個曾經和星巴克、瑞幸一起掰手腕的公司也一度開了400多家線下咖啡店，連咖啡靠配送星巴克起家，最終推出自有的咖啡品牌 coffee Box，最終湮滅在和資本賽跑的路上。

這很難不讓人唏噓幾年前風起雲湧的咖啡市場，真的搞不清為什麼中國的投資人對咖啡這個舶來品有這麼大的興趣，但是真正將咖啡這個品類發揚光大的，嚴格意義上是瑞幸。

當然，如果現在隨機抽一名朋友問你知道瑞幸最近怎麼樣了嗎時，得到的答案多半是“大概快倒閉了吧”。事實上，連我這樣的從業者也這樣認為。

自2020年4月2日瑞幸自爆財務造假後，22億營收虛增，輿論一片譁然，頂着“中概股史上最大造假醜聞”和“民族之光，美利堅韭菜收割機”的稱號，成立不到三年的瑞幸咖啡，接連的經歷，如坐過山車一般。

直到6月29日，瑞幸咖啡在納斯達克停牌，進行備案退市。當時我們一致認為，完了，瑞幸要完了。

直到幾天前我去北京綠地中心税務局辦税，隔壁有一家瑞幸咖啡，我打開小程序，發現不但能下單，還多了很多新口味，於是我非常好奇的下了一單，雖然沒有3.8折的優惠，但也沒有全價。

整個流程下來非常流暢：小程序下單支付沒有卡頓，店面正常運營，取餐碼壓在咖啡下，和之前幾乎一樣。

難道過了5個月，瑞幸還沒倒？甚至……過的還挺好？

好像是這樣的，那些期待瑞幸倒閉的朋友們可能要再等等了。

8月，瑞幸在總部廈門召開了會議，在會議上，瑞幸向外界傳遞了一組數據：全國4000多家門店照常營業，3萬多名員工按時到崗，新增用户數量繼續上升，7月瑞幸單店現金流已轉正（300多家未營業的大學門店除外）。

瑞幸咖啡管理層預計，2021年公司將實現整體盈利。

這也就意味着，遭遇了財務造假、退市風波的瑞幸，似乎並沒有像外界想象的那樣不堪，離造假事件已經過去5個月了，談不上起死回生，但似乎活得還挺好？

這是什麼情況？是哪裏弄錯了？

管理層重組

一個很重要的原因是，瑞幸的管理層換人了。

事實上，自從前CEO和COO被停職之後。瑞幸的管理層一直處於不斷調整狀態。

而就在7月14日，瑞幸宣佈了新的高管：任命在造假事件曝光後便出任瑞幸咖啡代理CEO的郭謹一為公司董事長兼任首席執行官。

此前，董事會已宣佈曹文寶和吳剛成為公司董事。

曹文寶是麥當勞的高管，吳剛曾任中國聯航執行副總裁。而瑞幸聯合創始人、CMO楊飛，現在也多了另一個頭銜，大增長中心負責人，承擔起了此前COO的部分工作，可能稱為CGO更為合適。這意味着，瑞幸的整個管理層都進行了大換血。

郭謹一是最早搭建瑞幸商業模式的創始人之一，之前一直負責產品和供應鏈，對外露面的機會並不多，我搜了一下郭的資料，得知他曾任職於交通運輸部運輸服務司。 

如今郭臨危受命，首先就是要穩住軍心，其中從對外的姿態也能看出：比如在年中管理層會議上提出，郭表示，瑞幸現在第一位關心的就是“員工”，團隊是企業最寶貴的財富。

而曹文寶則不用多説了，從麥當勞過來的高管，實幹派，他被提拔為董事，很顯然是希望他來穩定運營，優化門店。之前瑞幸瘋狂的擴張中出現了很多虧損以及單店盈利能力弱的門店，而曹的任務則是負責將之前提速的門店快速擴張的戰略“慢下來”，如果瑞幸是一輛汽車，那麼曹就是“剎車”。

比方説關停此前運營情況相對較差的門店，調整國際化業務，年初的無人零售戰略這些，全部都暫緩。

其實説白了，就是把它當成一門生意來看，門店要盈利，首先要精打細算。

而作為聯合創始人，此前主要負責市場品牌營銷的CMO楊飛，則接替更為重要的COO的工作，負責起了整個品牌和用户以及增長工作。

楊飛在增長上的確是一把好手，8月21日，楊飛在朋友圈曬圖，瑞幸咖啡公眾號粉絲突破2000萬，而在私域流量上，瑞幸利用企業微信進行社羣營銷，到7月底，已經有180多萬私域流量用户，其中有110萬加入到了9100個圍繞門店組建的用户福利羣，而這個數據，還在以每個月60萬的數字在新增。

根據接近瑞幸人士透露，社羣數量現在已經超過13000個。

如今的瑞幸和之前的瑞幸是兩個平行世界，一個為了擴張不惜燒錢，陷入資本的漩渦；一個變成商人，精打細算，能省則省，每一分錢都要摳着用。

換血之後的領導班子屬於“務實派”，並且確定降本提效的戰略路線，因此在財務造假門發生之後的5個月裏，瑞幸得以“倖存”，並且過的還不錯。

瑞幸爬起來了嗎？

爬沒爬起來我不知道，但至少從目前瑞幸公佈的數據情況來看，沒有崩盤，並且似乎做的還可以：7月瑞幸單店現金流為正，九成門店開業，穩定收入1300萬，整體盈利推遲到2021年。其次，8月APP用户突破五千萬，用户月消費頻次提升三成，復購提升28%，MAU提升10%左右。

過去我們一直認為：瑞幸通過花式降低折扣水平最終吸引到的消費羣體是一羣對價格極度敏感的用户，在兩年內開了4500家店。最終培養了一羣對價格高度敏感的客户羣。因此只要價格有變化，這羣人就會去喝星巴克。

這也是瑞幸的商業模式一直被詬病的地方——努力花3塊錢去賺1塊錢。

問了身邊經常買瑞幸的消費者，其實從今年年初時，瑞幸的產品價格悄悄漲了1元，原來的3.8折券也少了，而是換成了4.8折券、抵用金或者滿減券。

可以發現，早在財務暴雷之前，瑞幸已經在下調補貼力度。那我不禁感到好奇，在財務風波之後，價格和補貼少了，為什麼還能保持增長。

我覺得一方面，對於消費者而言，最關心的不是財務事件，而是自己是否能喝到這一杯便宜的咖啡。

而另一方面，瑞幸也一改以往廣告滿天飛的營銷策略。

從今年開始，楊飛帶領的營銷和增長團隊，不斷在擴張自己的私域流量——根據第三方的數據，在不到20天時間內，瑞幸咖啡新增80萬私域用户，總額達到260萬，微信社羣已超9000個。所以，這些復購很有可能來自社羣的運營。

隨着瑞幸管理層的大換血，作為首席營銷官的楊飛也調整了營銷策略，瑞幸的整體營銷策略從擴張性裂變變成精細化社羣運營，而運營的關鍵也從拉新變成了留存，而社羣是沉澱用户和拉新最好的手段。

瑞幸的社羣定位是福利羣，主要是通過門店企業微信運營，從目前來看，社羣產生的復購還是不錯的，事實上，社羣已經成為瑞幸第三大消費渠道，第一是App，第二是小程序。

其實也很容易理解，之前很多微信羣都會有人發瑞幸薅羊毛的折扣券，而瑞幸的做法是把這部分社羣和流量拿過來自己做，試想一下，有一個羣，平時也不閒扯，每天只告訴你今天有什麼福利，然後發打折券，進羣目的明確，社羣規則明晰，瑞幸的目的是就賣咖啡，用户的目的就是搶福利，兩廂情願。

其次是推出了近60款新品，爆款咖啡，奶茶以及各種飲品，甚至還有輕食，產品線不斷的豐富，這個説實話還是讓我比較詫異的——我一直以為瑞幸自財務造假門之後長期處在一個入不敷出，慘淡經營，員工每天擔心下個月工資能不能發出來的情況下，沒想到居然還有時間和錢去搞研發？

這還不算瑞幸聯名LINE FRIENDS搞聯名款，以及在一線城市推出哈根達斯合作款飲品等品牌營銷活動，這些熟悉的配方和熟悉的味道對於財務造假門之後的瑞幸來説，真的非常少見了。

為了驗證我的想法，我和幾位瑞幸有過合作的供應商打聽了瑞幸的回款事宜，畢竟給不給錢才是真的，答案出乎我的意料——最起初公司財務也擔心回款問題，不願意接，瑞幸不僅沒有拖欠他們的款，還在繼續下單，並且回款速度還比較快。

按照我的經驗，公司經營出現一旦問題，首先體現在回款上，會計上叫無息負債。比方説付款的週期被拉長，以及審批更嚴格，數額比較大的合同，會要求補充更多的材料和資質證明，甚至拆分成好幾筆款分別去付，從而達到延期付款的目的，這些事情我都經歷過，説出來都是淚。

如果朋友所言不虛的話，那麼至少在財務層面，瑞幸沒有想象的那麼糟糕。

瑞幸的成功造血與短期陣痛

瑞幸自救成功了嗎？

回答這個問題還為時尚早，但可以明確的是，瑞幸目前已經在積極自救，但能否達到明年實現全面盈利。我認為有以下幾個比較重要的點。

一是瑞幸供應鏈和產品研發能否持續保持競爭力。

事實上，瑞幸財務造假時間對瑞幸傷害最大的是品牌形象，但對於供應鏈以及產品研發來看，波及不是很大，如果瑞幸能夠繼續保持其在產品和研發上的不斷創新，通過潮流跨界吸引更多年輕人的目光，從而成為飲品界的Supreme，是完全有可能的。

從瑞幸之前的打法來看，先是從咖啡跨界到小鹿茶，現在又推出輕食和甜品，產品跨度其實非常大，瑞幸在今年年初疫情剛爆發的時候搞過一波無人零售，但從目前的結果來看，無人零售業務的推廣處於暫停狀態，效果並不理想。

所以如果瑞幸要繼續拓展其產品品類的話，對於供應鏈的產品的打磨要求會比較高。

但比較好的是，現任CEO郭謹一是供應鏈出身，相對輕車熟路一些。

其次是私域流量的持續挖掘。

按照楊飛的預估，要是能做到社羣有200萬人，每天直接帶來杯量至少7萬杯。如果再通過運營手段，應該能直接達到10萬杯左右。一個月就能帶來300萬杯增量。

為什麼要從瘋狂發券變成建社羣，核心目的就是要做留存和復購，因為社羣是圍繞門店建的，消費者相對穩定，對瑞幸也相對來説有品牌認知，也比較容易產生復購，比起純粹砸買一贈一來説，性價比相對高一些。

如果我們換一個思路 ，如果只是想經營好一家數字化建設程度比較好的飲品店，那麼就要從選址，人流，產品，毛利率來考慮。

相對於奶茶來説，咖啡的毛利率沒那麼高，但也不低，如果僅僅是想養活門店，那麼這個經營難度其實沒有想象的那麼難，只是市盈率也好，增長也好，就要回歸傳統零售的邏輯，高速的增長是不太可能了。

總結就是，瑞幸沒死，還活着，明年能不能更好不知道，但可以明確的是，買一贈一，0元喝咖啡的好日子一去不復返了。但是，消費者並沒有停下買買買的腳步，也許小藍杯贏得了消費者，瑞幸就還有機會。