對話億歐黃淵普：如何調整方向，為何押注國際化_風聞

©深響原創 · 作者｜劉亞瀾

是做一個大公司，還是做一個好公司？

在規模效應、可複製化、極速增長被奉為圭臬的創業時代，這個問題並不存在；在手握海量用户、躺賺商業模式、頂尖技術的巨頭面前，這個問題也並不存在。但當創業進入深水區，極速增長的興奮劑失去療效，大多數可見的大機會被分食完畢，對於苦守某一細分賽道的“手藝型”公司來説，“大”與“好”的節奏感就不那麼容易把握了。

很長一段時間裏，很多人都會把億歐定義為“媒體+研究”的“大公司”——億歐網、億歐智庫、億歐國際、億歐數據、億歐諮詢、億歐資本、億歐會議、億歐視也……業務組成非常豐富，全職員工超過200人。

“年輕人過於年輕的時候，永遠追求大，這對於我來説意義大於立馬掙點錢。從大到小是簡單的，從小到大是難的。如果你管理100人團隊已經有很好的方法論了，那回過頭來人少的時候，海闊天空。”億歐EqualOceanCEO黃淵普堅定地認為：“當你要做一個世界級機構，規模也是需要達到一定的程度。”

很多媒體圈的朋友會勸説黃淵普“別折騰了，當個KOL比做億歐划算”。但黃淵普還是堅持着一些念頭，比如做世界級的第三方研究機構，比如“中國的彭博”。跟他對話的幾個小時裏，每每提到這些遠景，他都會不由自主地增加肢體語言，坐姿前傾。

不過，在心懷夢想的同時，黃淵普也有了一些變化。他開始頻繁地説出“對投資人負責”“對員工負責”之類更為沉重的詞句，並且展現出更為務實、嚴苛的一面。上半年疫情使得億歐的線下業務受阻，會議收入大減，而且一直服務的創業公司客户開始“自身難保”。黃淵普內心中對於億歐業務的重新思考以及外部環境的強制換擋，共同作用出億歐和黃淵普的微妙變化。

黃淵普 億歐EqualOcean CEO

細節與方向的變化

變化在細節中。

這是一個非常有意思的狀況。媒體人/分析師在研究商業案例時總是理智而頭頭是道，但真正自己做公司了，往往顯得隨意，不清醒。兩位高手做自媒體，股權五五分，最後不歡而散的例子非常多。無法釐清內容與經營的情況也時常出現。

黃淵普坦言自己在過去經營管理上的問題：“之前損失很多。比如我們辦會，我們原先使用的供應商比一般報價高30%，而這供應商連續用了三四年。比如可以黑白打印的東西彩打，倒不是缺這一塊兩塊，但風氣很重要。還有內容生產，很多人寫文章是給自己看的而不是給用户看的。我們每年在內容投入三四千萬，但文章產出與薪資的對應關係不清晰，你不知道這三四千萬里面到底多少是浪費。”

現在，黃淵普親自管理起花錢的部門，人力、行政、財務、法務、品牌。做好考核表、保證各個部門的信息暢通。“我現在倒逼自己用財務視角看問題。”

變化還在方向上。

“第一是從關注一級市場到關注二級市場上市公司。不是説創投市場就不關注了，而是簡單寫，深度分析就不深入了，報告我會研究更大的公司。這跟我們去年獲得了一些大客户有一些關係，創投公司沒法成為世界500強。第二是，做內容實在太累了，所以我們內部提數據產品。必須要搞數據產品，數據驅動。第三是國際化。”

這也就是説，二級市場、數據驅動、國際化，成為億歐目前最為聚焦的三大方向。

方向的變化其實有跡可循。無論是媒體業務還是研究業務，它們都是“寄生型”的業務——繁榮程度取決於所跟蹤的行業的繁榮程度。過去億歐從O2O賽道起家，在O2O市場下坡之前轉型，正是説明了這一點。黃淵普必須早於大多數人看到市場趨勢，及時看清哪艘是將沉之船，哪艘是遠洋鉅艦。

“2016年之前，行業裏説億歐是O2O媒體，但這個領域跟着跟着就死了。2016年9月份，我在內部説，如果要研究O2O，你們研究，我單獨成立公司去看前沿科技。後來他們打不過我，就聽我的。2017年我們就開始重點研究前沿技術了。”

那次調整之後，就到了今年。

“為什麼説我們一直沒主業，是因為我感覺到比上一次更明顯的，舊世界在崩掉，新世界在到來。之前我們發現O2O不行了，今天我們發現不是哪個領域不行了，整個一級市場不行了。對於我們來説，活動收入佔了我們40%50%的收入，但是去年突然開始很難了，創業公司死太多了，（活動的客户）沒法留存下來。”

因此億歐從2019年年底就定了一個三年規劃——計劃把非媒體營收做到佔70%，相當於把現在的情況倒過來，同時也確定了三大方向。

億歐發展歷程

押注國際化

而三大方向中，最讓黃淵普感到興奮的是“國際化”。

黃淵普本科畢業於國際關係學院，研究生畢業於外交學院，學生時期曾赴聯合國紐約總部實習……從個人經歷來看，他的“國際化”有根可循。

但個人經歷只是證明他“能做”，這件事“是否有價值”則是另外一個問題。

2020年《財富》世界500強中中國大陸（含香港）公司數量達到124家，歷史上第一次超過美國（121家）。加上台灣地區企業，中國共有133家公司上榜。

黃淵普認為，國家經濟實力崛起一定對應着商業報道者和第三方研究機構的崛起。但目前，英國的《經濟學人》、美國的《彭博》……國際上的輿論與研究陣地還是以歐美機構為主。黃淵普希望億歐國際能夠進入頭部陣容，同時扮演橋樑角色。

“我相信中國資本市場會開放，未來某天，東南亞的公司來上海上市，美國投資者可以在上海開户。這個事情不取決於我，但我們正在為這個事情做準備，很多科創板公司的第一篇英文稿都是我們在弄。” 黃淵普説：“我們現在應該是為數不多國內能生產英文報告的機構。如果你去谷歌搜科創板公司的英文名，我們的內容很多排在第一頁。”

事實上，在中國對標彭博的財經機構並不算少。“大智慧”、“萬得Wind”、“同花順”……都曾打出過中國彭博的旗號。但他們更多的是戰術層面的相似——數據、終端、訊息。

億歐國際則想要學習彭博的“精神”：在市場的話語權、透明的企業文化。

很多人做事情創業，是從自己的能力半徑出發，擅長什麼、能做什麼，或者從賺錢的角度出發，做什麼效率最大化。但是黃淵普的思維是，世界需要什麼，趨勢是什麼，我去做什麼。這可能既是億歐目前遇到問題的源頭，也是億歐未來充滿更多想象空間的基石。

回到最初那個“大”還是“好”的問題，這實際上並不是一個非此即彼的選擇。你可以在一段時間裏放棄大，做到好；但要想更好，勢必也需要再大一些以提升業務的範圍和抗風險的能力，螺旋式地上升。

而對於黃淵普本人，他就正在這種螺旋式地上升的過程中把握平衡。

以下為「深響」整理後的部分訪談實錄：

整體思路

Q：億歐的業務很多，億歐網、億歐智庫、億歐國際、億歐數據、億歐諮詢、億歐資本、億歐會議、億歐視也，這些業務裏的重點是哪些？

A：可能從外觀看億歐會有點失焦。億歐現在全職的已經超過200人了，業務也不少，每年也都能拿融資，去年的時候，現金看着好像還不錯，放着也是放着，不如多做點事情，所以我去嘗試。

Q：億歐有業務也單獨拆分出去獨立融資，您是怎麼考慮整體與局部的關係的？

A：汽車業務獨立融資，大健康獨立融資，這是組織變大的時候必須要解決的問題。

特別是內容機構，大家都是手藝人，跳槽太容易了，認識一些企業家也很容易。而且平台光環很容易就把個人能力放大，真的就有很多企業以兩倍薪資來挖我們的員工。所以我們這種公司其實是理髮店模式。大家都會理髮，自己找個小區開個小店沒問題。

所以我就想，既然是這個模式，既然攔不住創業，你要有本事我就支持你，獨立融資也給到股份。這也解決組織壯大的問題。但這個的副作用也比較明顯，小同學真的要獨立創業，還是比較難肩負起重擔真正獨立。畢竟內容工作者考慮經營是很難的，所以到今年兩個獨立子公司，今年上半年就沒發展好，內容負責人不是商人，不掙錢但養了二三十個人，壓力很大。

獨立不光是內容和人的獨立，經濟上也需要獨立。

Q：很多公司都會把主業和創新業務分開，主業穩住，然後使勁兒折騰創新，同時也給創新業務設一根紅線，如果規定時間、規定預算內完不成任務，就砍掉。您有這根紅線嗎？

A：到目前為止，可能研究業務有點主業的樣子，在很長一段時間裏，我覺得是沒有主業的。為什麼這麼説呢？我們內部其實有兩次轉型。

第一次是2016年之前，行業裏説億歐是O2O媒體，但這個領域跟着跟着就死了。2016年9月份，我在內部説，如果要研究O2O，你們研究，我單獨成立公司去看前沿科技。後來他們打不過我，就聽我的。2017年我們就開始重點研究前沿技術了。

當時我們拍（前沿科技領域）視頻，拍了二三十個人，比如地平線，他們要麼剛出來創業，要麼還在從創業者到企業家的過程中。

那次調整之後，就到了今年。為什麼説我們一直沒主業，是因為我感覺到比上一次更明顯的，舊世界在崩掉，新世界在到來。之前我們發現O2O不行了，今天我們發現不是哪個領域不行了，整個一級市場不行了。對於我們來説，活動收入佔了我們40%50%的收入，但是去年突然開始很難了，創業公司死太多了，（活動的客户）沒法留存下來。

所以我們從2019年年底就定了一個三年規劃。計劃把非媒體營收做到佔70%，相當於把現在的情況倒過來，然後也確定了三大方向。

Q：哪三大方向？

A：第一是從關注一級市場到關注二級市場上市公司。不是説創投市場就不關注了，而是簡單寫，深度分析就不深入了，報告我會研究更大的公司。這跟我們去年獲得了一些大客户有一些關係，創投公司沒法成為世界500強。

第二是，做內容實在太累了，所以我們內部提數據產品。必須要搞數據產品，數據驅動。第三是國際化。

目前我們確實還是沒有找到主業。

回到之前的問題，什麼叫主業，某一個類型的業務佔了一半收入，可能就是主業。主業一定是現金流業務，是支撐公司基本收入的盤子。有了支撐再做創新，即使創新失敗，基本盤還在。

Q：現在思路要清晰一些了。不過説句冒犯的話，目前億歐無論是媒體業務也好，還是研究諮詢業務也好，都不是最頂級的那一個。您會追求“第一”嗎？

A：其實很多媒體在早期都比較有鋭度，但是越往後就越平庸了。這跟組織有關係。我是分析師出身，我從來不追求極端，億歐有一點原則——不能跟人結大仇，殺人父母斷人錢財的事情我不幹。有公司要上市，媒體組織一個特別勁爆的東西，這種事不做，你跟不跟我合作你隨意。但這樣的態度意味着我們引發的爭議就會小。

當然我跟我們管理團隊説，我們不見得會掙大錢，但以後保證不坐牢。這樣會讓我們在媒體上是相對中庸的風格，你看我們幾乎沒怎麼接到律師函。

研究方面客觀説，易觀是20年的品牌了，艾瑞2003年成立，也是17年的品牌了。我們2014年之後成立，本來就不是一代的。而且第三方的品牌其實企業端是有慣性的。起得慢，降得慢。

Q：您之前的採訪中提到了很多關於麥肯錫的事情，但是剛剛聽您分享，似乎融資時候的故事是彭博？

A：很難説有一個對標對象。因為最終什麼樣，誰也不知道。

我3月份特意去彭博總部拜訪，就在第五大道靠近中央公園，離我們紐約辦公室比較近。去了給我是有震撼的，透明文化，不給管理層設置辦公室。

透明文化，我自己是堅持的，比如我經常寫內部信給大家。另外我們每個月開會，除了我們最核心的東西全部公佈給所有人，我們每個月月度會開完之後會把紀要抄送全體。要承擔副作用，但要解決信息透明，這沒關係。

從業務形態來講，億歐國際肯定會學習彭博。新聞寫法是同步的。我們差不多花了大半年時間，天天打印出來一篇彭博的文章分給我們國際團隊，然後看有哪些可取之處，我們堅持了大半年。彭博有它的寫作標準，我們也做了一個我們的標準。

麥肯錫我主要提的是它的合夥人制度，333，合夥人、最高管理合夥人最多可以幹9年，3年一任。億歐推過合夥人制度，不算太成功。你小公司業務都沒穩的時候，老搞一些制度創新沒必要。

Q：整體聽上去，您對於“做大”似乎有執念，但我覺得可能現在這個時間階段，做大不等於做好？

A：客觀説，執念肯定有。我一直在想創業者這個詞到底代表什麼？我創業的時候二十七八歲，現在還沒到35，所以可能跟年齡階段有關。年輕人過於年輕的時候，永遠追求大，這對於我來説意義大於立馬掙點錢。

從大到小是簡單的，從小到大是難的。如果你管理100人團隊已經有很好的方法論了，那回過頭來人少的時候，海闊天空。

另外，當你要做一個世界級機構，規模也是需要達到一定的程度。

Q：如果採訪電商、消費品牌、人工智能之類的公司，我可能不會問這個問題，但對億歐，我想問的是，媒體內容這塊土壤其實很難長出大樹。後來發現做的好的，其實都在跳出內容，去切企業服務、去切交易。億歐是什麼思路？您所站立的這塊土地足夠支撐您的遠景嗎？

A：從目前看，研究公司能做多大？比如艾瑞好的時候有五六百人，但從長遠賽道來看還是有瓶頸。所以賽道需要拓寬。而我們目前還沒碰到那個拓寬的臨界點，這個臨界點甚至不取決於我們。億歐做了國際化，國際團隊在紐約有辦公室，我自己也在紐約大學讀書，這是未來長遠的佈局。

我現在在講一個故事，“忽悠”美國人來上海，我相信中國資本市場會開放，未來某天，東南亞的公司來上海上市，美國投資者可以在上海開户。這個事情不取決於我，但我們正在為這個事情做準備，很多科創板公司的第一篇英文稿都是我們在弄。

但也有可能我們白忙活一場。

我最近做了一個概念“紐上倫”——紐約、上海、倫敦。未來的全球金融中心，紐約、上海、倫敦、上海起碼會超過倫敦。

中國如果要想突破中等陷阱，國家的陷阱，它有兩個途徑，第一是前沿科技必須追上去，因為低端的製造業肯定會被收入更低的國家給搶走。第二，一定要通過金融手段去“割全球韭菜”，把全球有價值企業吸引到上交所來上市。

我下了一個注，而且這個注我下的還不小，這是億歐的未來。

具體業務

Q：為什麼要做億歐國際，而且看上去非常執着？

A：國際化跟我的專業背景有關係，國際關係專業。當年讀書的時候也去紐約聯合國實習，一直感覺很多東西就埋下了。只是後來很長時間沒有精力去弄。從2018年下半年開始，我在公司選輪值總裁，就把我給抽離出來了，有時間去梳理。當時總歸是想幹點事情。我們內部其實2015年就提國際化了，只是到了2018年讓輪值總裁去管公司其他業務，我才有時間自己去搞國際業務。

坦率説我們也在推進新的融資，故事還是彭博的故事。而彭博的故事不能只有中文沒有英文。這個東西確實還沒有盈利，但投入了近兩年時間之後，還算是達到了一定高度。

Q：你覺得現在國際業務做的怎麼樣？達到你的預期了嗎？

A：我覺得沒搞好，但我不會放棄。之前億歐做過企服盒子，然後放棄了。但億歐國際不一樣，億歐國際跟億歐是有很強協同的。我們現在應該是為數不多國內能生產英文報告的機構。如果你去谷歌搜科創板公司的英文名，我們的內容很多排在第一頁。

Q：二級市場這塊做的人不少，億歐去做有什麼優勢？

A：我是覺得應該做大公司，不一定定義為二級市場，但正好二級市場公司普遍大。如果去看二級市場，各行各業的利潤都在往龍頭擠。

做大公司的話，他其實根本不在意隔靴搔癢的報道，如果媒體只是天天説人家戰略不行，這不行那不行。我們的思考是要從幾個維度來看。

第一，判斷他到底關心什麼，任何企業都關心用户。所以我們的內容在變化，你不要去談戰略，我們倡導要去做調研。當年瑞幸咖啡被調研打掉，就是一個例子。我們最近在做一些醫藥相關的，直接去藥店調研，用户視角。

第二，資本市場的股價漲跌。我們內部有舉行投資研究比賽，大家給出判斷和目標價，看誰準。你的研究必須能夠影響他的股價。

第三，從內部員工視角。

組織管理

Q：您如何確保您的理念被大家理解？

A：我覺得這是個悖論。我們知乎上有一條問答，其中離職員工批評我説，老闆每次內部信都很誠懇，但他所説的理想和項目理解的完全不一樣。

我覺得當人才標準提高之後，理解會容易一些。當同事大多是普通院校的時候，你強調國際化，他們感覺還是不落地，因為離太遠了，感覺老闆扯淡了。但招的標準提高了之後，出身好學校的同事，感覺會更貼切一些。

另外就是組織問題。很多想法實際上會被中層屏蔽掉。當你和中層去説一個東西，他能接受70%，向下傳達，下面再接受他的70%，其實就變成了49%。這還是中層主動去溝通，沒有屏蔽信息的情況。

其實談融資也是這樣，跟投資經理聊，效果很差，聊完就不投了，後來再推一下跟合夥人聊，覺得可以投。屁股決定腦袋。

Q：您現在不只是創始人，也是CEO，這兩個身份不一樣對吧？

A：第三方機構要長盛不衰的基本標準，就是創始人必須要走入職業經理人制度。我們沒法像拼多多那樣一下子起來，第三方機構都是起得很慢的。但每隔10年，世界劇烈變化，而中國基本5年就會有大變化。

你看高盛其實差不多10年就會換一任老大。這並不是人不行，而是你的資源和認知已經成為過去式，你必須選上代表未來業務、未來方向的人成為老大。所以説，我們真要成為世界級有影響力的機構，我還需要10年，還需要下一代。

所以億歐做了一些準備。我們把所有管理者的股份放在一起，誰當老大，誰代表公司控制公司。這是我跟團隊承諾的。誰選上誰當老大，我們學的是高盛加麥肯錫的這種合夥人制度。

我現在把我自己當職業經理人看，我要對股東負責，所以我得比他們更勤奮，因為我不是把自己當老闆。

Q：您覺得您的短板是什麼？

A：一個是不懂技術，一個是對於未來世界怎麼變化的未知。分析師的臭毛病是想得很高，落地會差一些。預測了趨勢，但趨勢與你無關。

當然這幾年在財務方面從完全意識不到，到自己懂一點，財務騙不了你。之前損失很多。比如我們辦會，我們原先使用的供應商比一般報價高30%，而這供應商連續用了三四年。比如可以黑白打印的東西彩打，倒不是缺這一塊兩塊，但風氣很重要。還有內容生產，很多人寫文章是給自己看的而不是給用户看的。我們每年在內容投入三四千萬，但文章產出與薪資的對應關係不清晰，你不知道這三四千萬里面到底多少是浪費。

有時候很多人會把水攪渾，分不清對錯。今年我確實學了一些財務，倒逼自己用財務視角看問題。

Q：現在億歐的管理結構是怎樣的？

A：現在剛調整，我管花錢的部門，輪值總裁管業務部門，業務部門輪值總裁向我彙報。當然給他們的權限還是比較寬，而花錢部門的事情就比較瑣碎，人力、行政、財務、法務、品牌。主要兩點，一是保證各個部門的信息暢通；二是做好考核表。

Q：您是一個非常在意細節的人，億歐現在已經到了這個團隊規模了，您還需要這麼細嗎？

A：我覺得這是一個過程，原先誰都沒管過，誰都沒有這個能力去管，你得先去接，接完之後解決問題肯定不能靠人。其實我是崇尚系統解決方案的人。