也説一説圍標，尤其是圍標的合理性_風聞

本來想發個回帖，結果2000字的約束總是超，單獨發吧。

有點兒想説的，想到哪兒説到哪兒

先説一下項目的種類

第一種是產品類的，這種情況下大家對相關信息的瞭解實際上是差不多的，而且瞭解程度都很高。尤其是有多個GB/X-XXXX的時候，這種項目基本問題不大，變更不多。

第二種類似裝修工程類，特點是對項目來説這塊兒來説甲方的瞭解比乙方的瞭解更透徹一些。

第三種是類似軟件開發之類的工程，特點是甲方瞭解業務，乙方瞭解技術，雙方文化背景、管理方式非常不同，雞同鴨講是常態，讓做軟件搞明白先進先出法和滑動平均法的區別和讓做建築的搞明白一致性、可用性、分區容錯性三個之中只能保證兩個一樣的困難。

對於裝修工程類的項目，關鍵的環節就是甲方如何把信息有效地傳遞給乙方。而對於第三種，信息的雙向傳遞會非常困難，尤其是一樣米百樣人，環境壓力不停變的情況下，需要更多的工作，可能會帶來更多的問題。

再説一下變更。

分成兩種情況，第一種是不排除有個別的領導就是為了變更而變更，搞得大家為了一些雞零狗碎的事兒忙碌不堪，這種情況除了多念幾個MMP也沒啥好辦法。

第二種情況更多一些：隨着工程的進展，甲方或者乙方對於問題的理解和認識都比原來更加的深刻、具體、明確。這個時候的改變將從整體上提升我們產品的效果。這個時候的改變其實是必須的，而且是有意義的，面對這樣的變更，我們應該想辦法擁抱變化，每個人都希望自己的工作更有價值，而項目中大多數的變更其實提高了自己的單位時間產出，而且這裏的變更，直接就是下次項目的起點，對相關人員是一個指數級提升的過程。當然，變更往往意味着有些無效勞動和更長的工期，這個也需要具體問題具體分析。

第三塊兒説甲方。

我看大家的討論大部分是基於乙方的觀點，其實從甲方的觀點，比乙方人員可能更加關注項目的成功。對於乙方人員而言，如果一個項目失敗了，最多就是要不回尾款，影響短期收入。但是對於甲方而言，他的身家都投射在單位裏面，他將面對領導的指責，同事的質疑。將來的升遷，長期的收入和個人的發展都將受到這方面的影響。項目失敗，對於甲方人員的衝擊，其實遠遠的大於對乙方人員的衝擊。作為乙方的角色，可能覺得自己面朝黃土背朝天甚至長期出差非常的不舒服，而且還要對着甲方人員畢恭畢敬，但實際上在工程這件事兒上，甲方人員承擔了更多的壓力。

另一個方面，甲方的人員往往在一些“大單位”，受多種條件限制，可能不能輕易的發表自己的觀點。

終於到了圍標

圍標也有好多種，我們從兩個極端來看。第一個極端，純粹的就是跑空單的虛報名目，然後貪污用的。現有招投標體制下，其實比較有效的擋住了這種情況，僅僅是信息公開，就會提高操作難度。第二種情況，有時候我為了採購一些更合適，更合理的東西，我可能就是需要一些具體的操作。這時，圍標操作實際上是有效的，無論是對甲方，對乙方都是有積極意義的。現在招投標體制實際上對這部分操作採取的策略是閉一隻眼。我的理解，十八大以來，招投標正規多了，大多的圍標更傾向於第二種。

第一個例子：假如，單位裏有十套設備，這裏面有八套都是廠家A的，你一年申請了40萬的運維費，希望找這個廠家給運維。這個時候廠家就報報價就是38萬。在八套設備安裝的過程中，你和廠家合作的非常愉快，他們技術人員有你們財務的微信，他們的人力資源的小姑娘經常找你給安排幾個實習機會，出了問題，你有可能一個電話就解決，然後廠家B報價可能10萬、20萬，也可能200萬，出了問題了，一下子來好幾個人，一呆三五天，但是就是不解決問題。單一來源採購要大領導批，你們主任也為難，這種情況下，怎樣做才算是盡責，要知道，八套設備本身的價值，還要遠小於這些設備提供的服務的價值。

第二個例子，軟件開發更多，比如你要開發一套全省的醫保數據分析系統，將十幾個地市的醫保數據彙總對接，要求和銀行、上級主管單位之間有對賬功能，同時支持網頁和APP，你申請了4000萬的預算，你意向的廠家做了鄰近三個省份和首都的系統，你有幾個同學在那個幾省份類似的崗位上，他們告訴你，找這家做“省心”。結果，開標的那一天，你的意向廠家報價3900萬，而另有一個廠家報價200萬，各方面資質齊全，什麼都敢承諾，讓澄清什麼澄清什麼，讓簽字簽字，讓蓋章蓋章，所有的評委都知道這些錢幹不了這些事兒，但就是沒有辦法廢標……

第三個例子，很多單位都是預算化管理的。今年如果你花的費用是100萬，那麼明年你的費用可能就是105萬，現在你的一個百萬的標的，最後有個不知名的小廠家50萬中標，那麼明年你的費用可能就只是52.5萬。還有時候，你這100萬的額度，具體怎麼使用還沒有想清楚，或者想着和明年的另一個費用合在一起使用，如果讓一個不熟悉的廠家中標，完全公事公辦的話，這筆錢就發揮不出價值來……

第N個例子……