海底撈涉嫌抄襲巴奴？火鍋巨頭較量背後，是一場餐飲行業的生死戰_風聞
金错刀-金错刀官方合作-科技商业观察家，爆品战略理论提出者2020-09-23 10:12
文/ 金錯刀頻道
中國最大的火鍋餐廳品牌海底撈，近日被網友質疑涉嫌抄襲巴奴毛肚火鍋產品。
網友列舉了幾款涉嫌“抄襲”菜品，其中包括井水黃豆芽、繡球菌、毛肚、茴香小油條等，不僅品類“撞衫”，連擺盤照片似乎都一模一樣。
一時間，#海底撈被質疑外觀抄襲巴奴#的微博話題引發廣泛熱議，一度登上微博熱搜，話題閲讀量接近3億。
抄襲和跟風，在餐飲界並不少見。
就在兩個月前，成都的吼堂老火鍋直接發文表示，藝人鄭愷所開設的寧波火鳳祥鮮貨火鍋，設計風格及裝修方式涉嫌抄襲自家門店。
網紅茶飲品牌鹿角巷正版店有145家，而山寨店早就超過了7000家。
有人説， 抄襲沒有門檻，因為餐飲業所有的東西都是擺在外面給人看的。
9月18日下午，巴奴總經理杜中兵發回應“抄襲巴奴擺盤”事件，他在微博中表示，海底撈能從服務走向產品是好事，可以一起為顧客提供更多的美味好產品，不必誇大。
一家是火鍋行業的龍頭老大，一家是後來的挑戰者。
站在行業的角度，刀哥更想去思考的是，頭部餐飲品牌在競爭的過程中，什麼才是品牌的長青之道？
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學不會海底撈，
恰恰成就了現在的巴奴
對於海底撈菜品是否抄襲巴奴一事，雙方粉絲各執一詞，爭論不休；這起事件看似只是一起微博話題事件，但是對於雙方品牌的影響之大恐怕只要兩家自己知道。
近年來，海底撈一方面藉助上市，享受着中國市值最高上市餐飲企業的光環，另一方面因老鼠門事件、疫情期間漲價事件以及這次涉嫌抄襲事件頻頻引發公眾輿論。
按著名的《企業生命週期》一書所述，成立26年的海底撈早已進入壯年期，甚至穩定成熟期。
它知道自己為何存在，關注顧客，千方百計地讓顧客滿意。這個時期的特點之一就是，顧客穩居公司關注的事項列表首位，他們更關注收入，而非成本。
壯年期最大的挑戰和最大的問題，是如何保持壯年狀態。
一家新起步的火鍋品牌尋找對標，十有八九會説是海底撈。畢竟海底撈是領導者，這是創業者的本能，也是慣性思考。
不過海底撈已經是火鍋界的一方霸主，任何後來者試圖新掌一席之地，都需要找到更貼近用户心智的那個硬核理由，不然會一直存在於海底撈的陰影之下。
2012年，當海底撈因一本《海底撈你學不會》火遍全國的時候，巴奴還名不見經傳，正陷入“學不會海底撈”的迷茫之中，在此前，巴奴亦步亦趨“學習”了海底撈三年，但是毫無效果。
就在此時，藉助顧客的口碑，巴奴一舉提出了 “服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是！” ，這是巴奴第一次進入公眾視野，並且還是以這種與眾不同的姿態。
如果説聚焦毛肚火鍋是巴奴一次冒險的嘗試，那麼提出“產品主義”理念則是讓巴奴找到了立足餐飲行業甚至引領整個行業的根。
巴奴創始人杜中兵從“種子原理，原點思考”認為，對於顧客而言，服務是需求、營銷是需求，但消費者最核心的需求還是產品，因此餐飲人要回歸餐飲的產品本質，把產品作為入口，產品就是戰略，戰略就是產品。
杜中兵提出這個觀點時，當時絕大多數餐飲企業都以服務或是為特色或引領，但是很多成功公司都是“只做一件事”的佐證，因為它指向成功的絕對真理。但最重要的事，也許並不是最起眼的。
比如火鍋，大家都認為最關注的應該是服務，讓顧客賓至如歸。或者營銷打折，幫消費者省錢。
最核心的難道不應該是好吃嗎？
產品主義幫助巴奴找到了餐飲最重要的一件事，毛肚和菌湯。產品是入口，背後有很多有形和無形的支撐。毛肚就是巴奴力量的承載和體現。
把品牌聚焦到一個具象的產品之上，通過這個產品積蓄品牌勢能，讓顧客通過產品這個入口，瞭解整個品牌背後的故事或者文化，這是“產品主義”的真諦。
但產品不是你想做什麼就可以做，產品必須具備戰略性。對內有核心競爭力，對外有消費力。這兩個理由必須是相等的，內外合一，才有合力。
傳統企業的邏輯是“越寬越安全”，所以多元化是他們本能的追求。新型企業的邏輯則是“越深越安全”，把一件事一個產品做到極致。
公司只有在學步期和青春期會格外關注產品，而不是收入。因為這決定公司之後的發展路徑和核心勢能。
杜中兵曾説，產品一旦定位確定，戰略錨定是不可以變的，變的都是方法論層面。他知道，餐飲行業很難有徹底顛覆，需要的是不斷進化，微創新，持續地進步。
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做產品，
到底迎合用户還是引領用户？
大概只有少數人會明白，模仿追隨的機會，意味着迎合大眾，尤其是照顧中、低端消費人羣，甚至要長期給特定羣體優惠打折。
比如海底撈要求服務員主動跟顧客聊天説話，甚至有段子手創作，街道有人打架，海底撈服務員恨不得搬出凳子讓顧客圍觀，甚至為了迎合大學生的低消費水平，特意推出打折優惠活動，贏得了年輕人、大學生羣體的歡心。
這種近乎變態的服務，海底撈將此做成超配，成為用户選擇的一個重要理由。
很多餐廳因此學習。但模仿者可能就會變成毫無獨立思考的取悦用户，他們可能都不知道海底撈背後的動機和原因是什麼，只是為了模仿而模仿。
導演李安曾説， 不要想觀眾愛看什麼，要想他們沒看過什麼。
放在火鍋餐飲行業，這也是同樣適用的道理。 取悦用户不是創新，也無法形成核心競爭，引領用户才是王道。
做餐飲有時候就是和顧客博弈，要用好東西、好產品、好的體驗去和顧客做博弈。
受反腐影響，外界普遍的感受是高端餐飲沒法做。但大董烤鴨店卻在反腐聲中逆勢增長，因為他的產品足夠好。
中國手機製造商在全球佔有率都算很高，但是真正賺錢的卻是蘋果手機。共同的原因是，他們沒有取悦用户，而是把心思放在產品。這都是引領用户的表現。
巴奴正是高端品質火鍋的引領者。在巴奴，消費者重新追尋對食材和食物味道。在北京，有人為了吃一頓巴奴火鍋，可能穿城倆小時，排隊等位兩三個小時。這就是產品的魔力。
在主打毛肚和菌湯之餘，這幾年巴奴推出了很多原創菜品，被稱作12大護法，比如茴香小油條、笨波菜、烏雞卷、繡球菌、鮮鴨血等等，每一道新品都能引發行業模仿，甚至有人將巴奴比作餐飲行業產品研發的“風向標”。
這幾年，巴奴消耗的成本極高。就是因為創始人杜中兵有個“毛病”，看見好東西就心動着魔，要把好東西提供給消費者。這就是在引領用户。
很多人知道後會有些不解，餐飲行業競爭日趨激烈，這種高成本的做法，結果是什麼。
本質上，巴奴吸引的是一批對吃火鍋有更高追求的人。他們更專注、更懂生活，也更具有消費能力，願意為更好的產品付費。滿足這類“精英”的需求，不是刻意行為，不是曲意逢迎，而是自然進化。而這條路一旦開啓，就要不停地自我要求，繼續走下去。
不迎合大眾的另一重表現是，2012年以來，巴奴奉行“三不”原則，所有店面不團購、零折扣、無促銷。這種逆潮流而動的做法，是基於對消費者行為學的研究和洞察。物質豐裕的今天，消費者追求的不是單純的價低，而是綜合的性價比。
事實證明，此舉不但沒有負面影響，巴奴的生意反而異常火爆。
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找到自己的競爭壁壘，
是一場餐飲行業的生死戰
餐飲是競爭異常激烈的行業，涉及面廣，鏈條長，單個企業不太容易做大。但餐飲行業卻很大，所以形成“大水沒有大魚”的局面。
火鍋尤其如此。 幾乎沒有行業壁壘，甚至不需要廚師，談不上核心技能。所以真正能做成品牌的鳳毛麟角。
以鄭州為例。這是除重慶、成都外，火鍋競爭最為激烈的地方。2019年，鄭州地區的火鍋店數量就不下7000家，遠超相同城市體量的西安、武漢。
這種形勢下，如何建立自己的競爭壁壘，且優勢持續，是每個餐飲企業面對的核心問題。
如何在餐飲行業做大做強，杜中兵有三個法則：
一是建立品牌。面對競爭，只有引領市場，才有可能做大。二是建立一個系統化的組織，科學化的系統才能不斷複製擴張，而不是靠一套簡單的制度。這樣團隊才能在平台上實現自我約束、自我發展。第三，就是資本。這是企業的重要保障。不管你是否有一顆上市的心，必須有資本化的能力。
落實到實操層面，餐飲最核心的能力是供應鏈。供應鏈的內涵是：儘量向供應鏈的後端移動，實現規模化管理和效益的提升；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而儘可能達到各自的最優。巴奴也在強化這樣的商業邏輯。
海底撈、眉州東坡等連鎖品牌都建立自己的中央廚房，餐飲企業要不要自建央廚，一度成為熱門討論話題。央廚在集約化採購與生產，提高中餐標準化程度上確實必不可少，但因為利用率不高，成本卻高企等原因，也有從業者將其視為一個天坑。
本質上，要不要自建供應鏈，是根據所在業態和企業未來規劃以及發展階段來綜合考量。
巴奴不但自建央廚，甚至要打造第三代供應鏈。目標是 “能冷鮮不冷凍，能天然不添加，能當天不隔夜。”
這三句話是巴奴堅持的理念。但是你注意到了，他們的用詞是“能”，因為這件事並不容易做到。
按照傳統供應鏈玩法，麥當勞肯德基是鼻祖，他們採用“添加劑+冷凍”的工業化方式做標準化，保質好用，降低成本提高效率。目的不是保鮮，而是標準化和配送效率。
第二代供應鏈是中國餐飲人受到西方方法論進行改進的，去廚師化，用料包炒菜，這樣央廚的概念也是為標準化而標準化。
巴奴要做的第三代供應鏈，理念就完全不同。目的是讓消費者感受到更極致、更新鮮、更健康的味道。
這一切都讓巴奴變成很重的一家企業，成本也不斷被抬升。同行不解，杜中兵卻有自己的理念。
結 語 ：
德魯克一生中，多次提到後悔創造了“利潤中心”這個概念。 原因是他發現，“根本就沒有利潤中心這回事，有的只是成本中心與努力中心”。
利潤不是原因，而是做對做好的必然結果。
外人關注的是利潤，杜中兵看到是或許是“是否做對”，這個來自於企業個體的自然進階，也釋放出巴奴的下一個“野心”。
這是對餐飲業整個鏈條升級的大膽想法，巴奴正在用自己的方式付諸於實踐。