海底撈涉嫌抄襲巴奴?火鍋巨頭較量背後,是一場餐飲行業的生死戰_風聞
金错刀-金错刀官方合作-科技商业观察家,爆品战略理论提出者2020-09-23 10:12

文/ 金錯刀頻道
中國最大的火鍋餐廳品牌海底撈,近日被網友質疑涉嫌抄襲巴奴毛肚火鍋產品。
網友列舉了幾款涉嫌“抄襲”菜品,其中包括井水黃豆芽、繡球菌、毛肚、茴香小油條等,不僅品類“撞衫”,連擺盤照片似乎都一模一樣。

一時間,#海底撈被質疑外觀抄襲巴奴#的微博話題引發廣泛熱議,一度登上微博熱搜,話題閲讀量接近3億。
抄襲和跟風,在餐飲界並不少見。
就在兩個月前,成都的吼堂老火鍋直接發文表示,藝人鄭愷所開設的寧波火鳳祥鮮貨火鍋,設計風格及裝修方式涉嫌抄襲自家門店。
網紅茶飲品牌鹿角巷正版店有145家,而山寨店早就超過了7000家。
有人説, 抄襲沒有門檻,因為餐飲業所有的東西都是擺在外面給人看的。
9月18日下午,巴奴總經理杜中兵發回應“抄襲巴奴擺盤”事件,他在微博中表示,海底撈能從服務走向產品是好事,可以一起為顧客提供更多的美味好產品,不必誇大。
一家是火鍋行業的龍頭老大,一家是後來的挑戰者。
站在行業的角度,刀哥更想去思考的是,頭部餐飲品牌在競爭的過程中,什麼才是品牌的長青之道?
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學不會海底撈,
恰恰成就了現在的巴奴
對於海底撈菜品是否抄襲巴奴一事,雙方粉絲各執一詞,爭論不休;這起事件看似只是一起微博話題事件,但是對於雙方品牌的影響之大恐怕只要兩家自己知道。
近年來,海底撈一方面藉助上市,享受着中國市值最高上市餐飲企業的光環,另一方面因老鼠門事件、疫情期間漲價事件以及這次涉嫌抄襲事件頻頻引發公眾輿論。
按著名的《企業生命週期》一書所述,成立26年的海底撈早已進入壯年期,甚至穩定成熟期。
它知道自己為何存在,關注顧客,千方百計地讓顧客滿意。這個時期的特點之一就是,顧客穩居公司關注的事項列表首位,他們更關注收入,而非成本。
壯年期最大的挑戰和最大的問題,是如何保持壯年狀態。
一家新起步的火鍋品牌尋找對標,十有八九會説是海底撈。畢竟海底撈是領導者,這是創業者的本能,也是慣性思考。
不過海底撈已經是火鍋界的一方霸主,任何後來者試圖新掌一席之地,都需要找到更貼近用户心智的那個硬核理由,不然會一直存在於海底撈的陰影之下。
2012年,當海底撈因一本《海底撈你學不會》火遍全國的時候,巴奴還名不見經傳,正陷入“學不會海底撈”的迷茫之中,在此前,巴奴亦步亦趨“學習”了海底撈三年,但是毫無效果。
就在此時,藉助顧客的口碑,巴奴一舉提出了 “服務不是巴奴的特色,毛肚和菌湯才是!” ,這是巴奴第一次進入公眾視野,並且還是以這種與眾不同的姿態。
如果説聚焦毛肚火鍋是巴奴一次冒險的嘗試,那麼提出“產品主義”理念則是讓巴奴找到了立足餐飲行業甚至引領整個行業的根。
巴奴創始人杜中兵從“種子原理,原點思考”認為,對於顧客而言,服務是需求、營銷是需求,但消費者最核心的需求還是產品,因此餐飲人要回歸餐飲的產品本質,把產品作為入口,產品就是戰略,戰略就是產品。

杜中兵提出這個觀點時,當時絕大多數餐飲企業都以服務或是為特色或引領,但是很多成功公司都是“只做一件事”的佐證,因為它指向成功的絕對真理。但最重要的事,也許並不是最起眼的。
比如火鍋,大家都認為最關注的應該是服務,讓顧客賓至如歸。或者營銷打折,幫消費者省錢。
最核心的難道不應該是好吃嗎?
產品主義幫助巴奴找到了餐飲最重要的一件事,毛肚和菌湯。產品是入口,背後有很多有形和無形的支撐。毛肚就是巴奴力量的承載和體現。
把品牌聚焦到一個具象的產品之上,通過這個產品積蓄品牌勢能,讓顧客通過產品這個入口,瞭解整個品牌背後的故事或者文化,這是“產品主義”的真諦。
但產品不是你想做什麼就可以做,產品必須具備戰略性。對內有核心競爭力,對外有消費力。這兩個理由必須是相等的,內外合一,才有合力。
傳統企業的邏輯是“越寬越安全”,所以多元化是他們本能的追求。新型企業的邏輯則是“越深越安全”,把一件事一個產品做到極致。
公司只有在學步期和青春期會格外關注產品,而不是收入。因為這決定公司之後的發展路徑和核心勢能。
杜中兵曾説,產品一旦定位確定,戰略錨定是不可以變的,變的都是方法論層面。他知道,餐飲行業很難有徹底顛覆,需要的是不斷進化,微創新,持續地進步。
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做產品,
到底迎合用户還是引領用户?
大概只有少數人會明白,模仿追隨的機會,意味着迎合大眾,尤其是照顧中、低端消費人羣,甚至要長期給特定羣體優惠打折。
比如海底撈要求服務員主動跟顧客聊天説話,甚至有段子手創作,街道有人打架,海底撈服務員恨不得搬出凳子讓顧客圍觀,甚至為了迎合大學生的低消費水平,特意推出打折優惠活動,贏得了年輕人、大學生羣體的歡心。
這種近乎變態的服務,海底撈將此做成超配,成為用户選擇的一個重要理由。

很多餐廳因此學習。但模仿者可能就會變成毫無獨立思考的取悦用户,他們可能都不知道海底撈背後的動機和原因是什麼,只是為了模仿而模仿。
導演李安曾説, 不要想觀眾愛看什麼,要想他們沒看過什麼。
放在火鍋餐飲行業,這也是同樣適用的道理。 取悦用户不是創新,也無法形成核心競爭,引領用户才是王道。
做餐飲有時候就是和顧客博弈,要用好東西、好產品、好的體驗去和顧客做博弈。
受反腐影響,外界普遍的感受是高端餐飲沒法做。但大董烤鴨店卻在反腐聲中逆勢增長,因為他的產品足夠好。
中國手機製造商在全球佔有率都算很高,但是真正賺錢的卻是蘋果手機。共同的原因是,他們沒有取悦用户,而是把心思放在產品。這都是引領用户的表現。
巴奴正是高端品質火鍋的引領者。在巴奴,消費者重新追尋對食材和食物味道。在北京,有人為了吃一頓巴奴火鍋,可能穿城倆小時,排隊等位兩三個小時。這就是產品的魔力。
在主打毛肚和菌湯之餘,這幾年巴奴推出了很多原創菜品,被稱作12大護法,比如茴香小油條、笨波菜、烏雞卷、繡球菌、鮮鴨血等等,每一道新品都能引發行業模仿,甚至有人將巴奴比作餐飲行業產品研發的“風向標”。

這幾年,巴奴消耗的成本極高。就是因為創始人杜中兵有個“毛病”,看見好東西就心動着魔,要把好東西提供給消費者。這就是在引領用户。
很多人知道後會有些不解,餐飲行業競爭日趨激烈,這種高成本的做法,結果是什麼。
本質上,巴奴吸引的是一批對吃火鍋有更高追求的人。他們更專注、更懂生活,也更具有消費能力,願意為更好的產品付費。滿足這類“精英”的需求,不是刻意行為,不是曲意逢迎,而是自然進化。而這條路一旦開啓,就要不停地自我要求,繼續走下去。
不迎合大眾的另一重表現是,2012年以來,巴奴奉行“三不”原則,所有店面不團購、零折扣、無促銷。這種逆潮流而動的做法,是基於對消費者行為學的研究和洞察。物質豐裕的今天,消費者追求的不是單純的價低,而是綜合的性價比。
事實證明,此舉不但沒有負面影響,巴奴的生意反而異常火爆。
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找到自己的競爭壁壘,
是一場餐飲行業的生死戰
餐飲是競爭異常激烈的行業,涉及面廣,鏈條長,單個企業不太容易做大。但餐飲行業卻很大,所以形成“大水沒有大魚”的局面。
火鍋尤其如此。 幾乎沒有行業壁壘,甚至不需要廚師,談不上核心技能。所以真正能做成品牌的鳳毛麟角。
以鄭州為例。這是除重慶、成都外,火鍋競爭最為激烈的地方。2019年,鄭州地區的火鍋店數量就不下7000家,遠超相同城市體量的西安、武漢。

這種形勢下,如何建立自己的競爭壁壘,且優勢持續,是每個餐飲企業面對的核心問題。
如何在餐飲行業做大做強,杜中兵有三個法則:
一是建立品牌。面對競爭,只有引領市場,才有可能做大。二是建立一個系統化的組織,科學化的系統才能不斷複製擴張,而不是靠一套簡單的制度。這樣團隊才能在平台上實現自我約束、自我發展。第三,就是資本。這是企業的重要保障。不管你是否有一顆上市的心,必須有資本化的能力。
落實到實操層面,餐飲最核心的能力是供應鏈。供應鏈的內涵是:儘量向供應鏈的後端移動,實現規模化管理和效益的提升;將生產與服務剝離,分別實現標準化和人性化管理,從而儘可能達到各自的最優。巴奴也在強化這樣的商業邏輯。
海底撈、眉州東坡等連鎖品牌都建立自己的中央廚房,餐飲企業要不要自建央廚,一度成為熱門討論話題。央廚在集約化採購與生產,提高中餐標準化程度上確實必不可少,但因為利用率不高,成本卻高企等原因,也有從業者將其視為一個天坑。
本質上,要不要自建供應鏈,是根據所在業態和企業未來規劃以及發展階段來綜合考量。
巴奴不但自建央廚,甚至要打造第三代供應鏈。目標是 “能冷鮮不冷凍,能天然不添加,能當天不隔夜。”

這三句話是巴奴堅持的理念。但是你注意到了,他們的用詞是“能”,因為這件事並不容易做到。
按照傳統供應鏈玩法,麥當勞肯德基是鼻祖,他們採用“添加劑+冷凍”的工業化方式做標準化,保質好用,降低成本提高效率。目的不是保鮮,而是標準化和配送效率。
第二代供應鏈是中國餐飲人受到西方方法論進行改進的,去廚師化,用料包炒菜,這樣央廚的概念也是為標準化而標準化。
巴奴要做的第三代供應鏈,理念就完全不同。目的是讓消費者感受到更極致、更新鮮、更健康的味道。
這一切都讓巴奴變成很重的一家企業,成本也不斷被抬升。同行不解,杜中兵卻有自己的理念。
結 語 :
德魯克一生中,多次提到後悔創造了“利潤中心”這個概念。 原因是他發現,“根本就沒有利潤中心這回事,有的只是成本中心與努力中心”。
利潤不是原因,而是做對做好的必然結果。
外人關注的是利潤,杜中兵看到是或許是“是否做對”,這個來自於企業個體的自然進階,也釋放出巴奴的下一個“野心”。
這是對餐飲業整個鏈條升級的大膽想法,巴奴正在用自己的方式付諸於實踐。