從機器生產到稻盛和夫，中國企業缺少了什麼？_風聞

文 | 陶魏斌

2008年的秋天，已經成為商業報紙追逐對象的馬雲，在京都日本京瓷公司總部會議室，見到了76歲的稻盛和夫。

這位日本的經營之神，對眼前這位44歲的來訪者表現出了極大的熱情，他稱讚馬雲是一位“謙虛”、“成功”的企業家。

在這場談話的最後，稻盛和夫留給來自中國的客人這麼一句話：“很多經營戰略本質上都是人的哲學。很多企業家成功之後不能持續下去最後失敗了，就是因為他沒有達到對人的深層理解。”

中國首富若有所思。

流水線上的高度

出生在美國密歇根州的亨利·福特，是家裏六個孩子中的老大，1879年，他離開家鄉去到底特律做機械師學徒工，從此開始了自己“底特律之王”的輝煌一生。

**在亨利45歲的那年，福特T型車問世，這是人類工業時代最重要的一款產品。**1913年，福特創立了全世界第一條汽車流水裝配線——它代表着這個星球上的文明組織，已經從手工業時代進入到了機器大規模生產時代。

福特的偉大之處，就在於解決了生產效率的問題。到了1914年，福特T型車的價格降到了360美元一輛，而當時福特汽車製造廠的工人們，每個月的收入是130美元。

汽車改變了美國人的生活方式，美國也成為了世界上第一個車輪上的國家。

令人意外的是，五六十年後，將不可一世的美國汽車工業打得落花流水的，是當年自己的徒弟——來自太平洋東方的日本。這其中，豐田是最令底特律聞風喪膽的敵人。

如果説福特是高效率的代表，那麼豐田模式則代表着“持續改善的零缺陷”。

這並不難理解，在人類剛剛跨入工業時代的前期，最令人興奮的無疑是豐富的產品供給。“買得到，買得起”是按動人們消費神經的一個重要穴位，福特抓住了機會。

而當全社會的工業流水線都夜以繼日地啓動的時候，貨架上的商品供應達到了一個新的高峯，隨處可見的超級市場和百貨公司是那個時代的產物。

換手或者換腦

“高質量”成為了指揮人們打開錢包的魔法棒。

《豐田模式》一書詳細記錄了日本人是如何將產品的質量提高到了極致——不過這本書卻是美國人寫的，由豐田章男作的序。

書中記錄了這麼一個故事，一個經理人從美國通用汽車公司跳槽到豐田，他非常驕傲地向總裁彙報：本月我們的組裝線表現非常出色，從來沒有停過工。沒想到豐田總裁回答説，這正是你需要改進的地方。

總裁説，任何一家制造工廠一定都有問題，組裝線一直運轉，説明問題被隱藏起來了。請立即減少存貨，讓問題浮現，“設法”讓組裝線停下來。聽完這番話，這位經理人非常震驚。因為在通用汽車公司，組裝線停止是嚴重生產事故，而在豐田，總裁卻要求他想辦法讓組裝線停下來。

正是憑藉着對“零缺陷”的近乎瘋狂的執著，以豐田為代表的精益生產模式超越了福特模式——底特律付出的代價是幾十萬產業工人丟掉了工作。

但日本人所推崇並風靡全球各大頂級生產車間的精益生產，是否是工業時代生產管理思想的巔峯呢？答案是：是也不是。

工業時代很大程度是一個機器主導的製造時代，我們的汽車、電視、服裝，甚至罐頭、啤酒，無一不是從流水線上滑下來，那些生產管理者面對的是冷冰冰並且一成不變的鋼鐵機器。因此，從坐在辦公室裏的董事長，到管理數百人的車間主任，到忙碌到失去私人時間的一線工人們，每天最重要的是工作就是如何將機器調試到最佳狀態——無論是效率還是質量。

**但否定的聲音同樣來自於時代。遠去的背影告訴我們，工業文明也正在完成自己的歷史交接棒：**以數字技術為代表的新的生產模式開始盛行。

美國經濟學家羅伯特·戈登在《美國增長的起落》一書中，沮喪地宣佈，“第三次工業革命的全要素平均增長率只有第二次的三分之一。”

有時候，不是換手而是需要換腦。

人的哲學

2009年，26歲的張一鳴剛離開微軟沒多久，他想知道，成功可不可以複製。

他就問30歲的王興，有沒有人同時做成過兩家世界500強公司？王興給他推薦的正是日本的稻盛和夫。

“稻盛和夫熱”並不是單一的一個現象。和他有關的書，常年擺放在機場書店最顯眼的地方——他的新書《心》在中國據説依然熱賣。稻盛和夫的名字已經成為了擠進暢銷書排行榜的通行證。

和中國企業家心目中的另一座大師級別的高峯——彼得·德魯克不同，稻盛和夫的思想讓同屬東方文化的我們感到一些親切和熟悉。事實上，也有人聲稱，稻盛和夫的觀點很多來自於中國古代的思想家王陽明。

管理思想往往和生產方式是相輔相成的，德魯克的管理一定程度上解決的還是工業時代，企業和公司的難題——德魯克是通用公司的顧問，無論是《公司概念》和《管理的實踐》，很多內容都源自他在通用公司的思考和實踐。

但正如我們上文不厭其煩地回溯工業文明的那段歷史，時代對我們的挑戰，往往都是從思想上的改變——正如稻盛和夫説的，“人的哲學”正在替代從前我們對於機器的過分關注。

贏得消費者

大概在十年前，一度在公眾面前從不露面的海底撈創始人張勇，接受了黃鐵鷹的採訪請求——後者隨後出版了一本《海底撈你學不會》的書。

這本書詳細披露了海底撈如何激活一線員工的潛力和活力，將餐飲服務做到了“極致”，這在當時充斥着地溝油、回收剩菜等負面新聞的中國餐飲服務行業中，颳起了一股超級旋風。

企業經營者們似乎在一夜之間認識到，原來在產品質量之外，還有另外的能讓消費者着迷的神秘力量。

但事實上，早在海底撈之前，中國的另外一些行業裏，也有人意識到要將“服務”做成產品。比如在當時的家電連鎖行業。

如果我們再仔細研究，能將“服務”作為產品的行業都有這些元素，比如完全競爭的低門檻、良莠不齊的同行、遍佈各種消費陷阱。想想三十多年前，如果你想要去買一台空調或者電視機，你幾乎要將各種家電知識武裝到牙齒，才敢走進那個大賣場。

張近東是當時行業裏的“異類”。這位年輕人覺得行業的“烏煙瘴氣”反而讓自己有了機會。

《張近東管理信念》一書中這樣寫道：30年前的家電商場，還是野蠻擴張的時代，商家普遍“重銷售、輕服務”。張近東此時便意識到，服務才是零售行業的核心競爭力，便成立了一支上百人的服務隊伍，專門從事空調的送貨、安裝、維修、保養等全系列售後服務，開創了家電行業自營服務的先河。

一份當年的文件顯示，還在專營空調生意的“蘇寧交家電”時代，張近東便對員工接打電話等行為都進行明確的規範。要知道在當時，還是大家電“憑票購買”的時代，商店的營業員能對進門的消費者正眼多瞧幾下都算熱情了。

與其説是張近東戰勝了對手，不如説是張近東贏得了消費者。

零售的底層

戰略學者喬舒亞·庫珀·雷默——他是基辛格的重要搭檔，曾經説過這麼一句話。他説，我們需要做的不是滿世界去追我們的敵人（結果是會讓他們變得更加憤怒，更加聰明），而是隻為最重要的防禦策略投資。

如何讓萬人企業步調一致，關鍵在於統帥需要弄清楚，企業在現階段的核心能力究竟是什麼？在成為全球第二大經濟體的當下，中國的超大型企業已經成為了世界經濟關注的對象，這樣的高光時刻中，有馬雲、張一鳴這樣的數字英雄，當然也有張瑞敏、任正非這樣的實業企業。

而此時，對企業或者説管理的認知，已經不能夠侷限於西方德魯克們或者稻盛和夫們，中國的經營管理者，在當下數字經濟形態下，需要的是解決本土問題——比如，在大競爭時代，如何真正把握“人的哲學”。

張近東和蘇寧的探索顯然具有代表性。

可以這麼説，經歷30年發展，服務是蘇寧在激烈的市場競爭中，始終堅守的制勝法寶。今年818期間，張近東探訪一線客服時提出，要站在用户立場解決問題，要讓用户“佔便宜”。為了激發客服工作人員幹勁，張近東提出加大服務終端激勵、設立“委屈獎”，對於在用户服務過程中受到了委屈的服務人員，提供額外的安慰激勵。

張近東

工業文明時代，機器是經營者關注的焦點，大多數的管理思想，都是圍繞着將機器生產發揮到極致，但現在顯然不再行得通了——在產品之外附加的服務能力**，在某些方面，已經超越了機器生產的產品本身的吸引力。**

不同於海底撈式的“過分熱情”服務，數字生產時代，“服務”是凝結企業綜合競爭力的一個無形產品，它對企業的方方面面，比如供應鏈、物流、技術、金融、員工素質都提出了更高的要求。

就像張近東所説的，“服務是蘇寧的看家本領，是蘇寧發展的原動力，是蘇寧的唯一產品。銷售商品不是零售商的終極目標，服務於用户的品質生活才是零售商的根本使命。”

當然，張近東也不是獨行者。在數字時代企業的經營管理理念更新上，有不少人在探索類似的道路，張瑞敏提倡的“人單合一”本質上也是激活“人”的潛力，包括服務能力。新生品牌亞朵酒店，在酒店行業流行“無人化”時，反其道行之，加大對服務人員的投入和服務要求的提升。

這或許是數字經濟時代，中國管理思想的樣本之路吧。