黃崢交火王興的流量邏輯_風聞

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　　作者 | 馬戎  編輯 | 明非

　　今年7月，《經濟學人》發表了一篇名為《E-shopping frenzy》（網購狂熱）的文章。作為補貼政策佔領賽道的新勢力典型，拼多多和美團是全文的關注對象。文章結論是，兩家必須像騰訊和阿里一樣獲得強而持久的盈利，才能躋身新的BAT。

　　從財報看，新冠疫情似乎使這一目標更遠了。美團Q1營收同比驟降12.6%，但在Q2扭虧為盈。拼多多則出現GMV增速的驟降。

　　相比之下，美團比拼多多更靠近用利潤表達投資價值的發展階段，市場對財報反饋也更好。但疫情打擊不代表公司實力淪陷，從其它數據看，疫情下的拼多多月活用户和美團騎手量均有大幅增長，大概率在後續財報中落地為核心指標的增長。

　　**黃崢和王興都有一副不愛錢的面孔。**黃崢説，錢是手段，不是目的。王興説，美團不為錢存在。拼多多和美團有着不同的基本盤，但有着類似的流量焦慮。

　　眼下，兩個不愛錢的商業領袖正在交手。今年以來在因疫情迴歸廚房效應最明顯的武漢和南昌，拼多多砸下10億元搶奪團長，黃崢親自到南昌前線“督戰”。美團則在Q2財報電話會議中，由王興表達出必然拿下線上生鮮的願望。

　　美團：餐飲與平台

　　在電商市場，拼多多是美團的指路明燈。

　　從2013年收購猛買網後，美團正式切入電商。但隨着電商巨頭對大型購物節的把控意願愈發明顯，美團不得不一再放棄電商以應對O2O賽道的大決戰。通過提高團購抽成比例，美團的電商商家被犧牲為改善現金流的對象。結果是美團放棄了對購物頻道的推廣，將商品交易團隊輸血至外賣配送事業羣助戰。

　　2018年，拼多多崛起開闢了場外玩家擠入電商賽道的新路徑，即用低價商品繞開大平台的品牌優勢，用團購的龐大單量抵消低價劣勢，並通過微信流量將低價概念打入消費者心智。這令美團看到了方向。

　　當美團上市後，O2O市場的穩定使美團有能力伸長胳膊，包括通過小程序上線了拼團板塊，以及直接復刻多多果園形成小美果園，用補貼方式購買優質流量。

　　**里昂證券對美團的概括是“服務搜索引擎”。**不同在於，相比百度對PC搜索的支配地位，移動時代的美團面臨更加割裂的市場，小程序、獨立APP林立。作為應對，美團對基礎服務的介入也更深。

　　但美團對電商的介入仍然停留在流量層面，作為基本盤的本地配送能力沒有完成對電商的覆蓋。

　　今年8月，美團再次上線“團好貨”，取消了拼團要求，但推薦位隱藏很深。美團客服對「新熵」表示，儘管團好貨業務屬於美團到家事業羣下屬的美團閃購團隊，但美團並不參與快遞商品的配送，團好貨物流將全程由第三方完成。

　　**且美團流量的工具標籤顯然過於明顯，幾乎依賴於用户需求短促的喚起和消退。**自2019年以來，隨着拼多多對百億補貼的發力，整個電商市場的強補貼主導了用户心智，美團電商的比較優勢遭進一步削弱。

　　在美團崛起的歷史中，流星般的電商業務大多作為美團流量的贈品出現，而不在美團的平台戰略規劃中。早期的美團電商能通過流量獲取不錯的銷售額，但缺少天貓、京東等大平台強有力的促銷手段。作為O2O崛起的代價，電商被犧牲掉了。2016年美團關停電商業務時有商家抱怨，美團向商家收取數千元的商户通和推廣費，還將抽成比例從1%至6%提升至15%至18%。

　　與電商不同的是，生鮮反而在美團的增量戰略中。

　　2018年美團上市後，王興着手組織升級，核心是Food+Platform，從餐飲衍生的超級本地平台。王興在內部公告發表戰前宣言：

　　「我們將以吃為核心，幫大家吃得更好，生活更好。」

　　隨着規模增長，外賣帶給美團的增長空間受到禁錮。2019年，美團外賣的營收同比增速是38.9%，到今年Q2只剩下16.9%。

　　具體措施上，美團劃分到店和到家兩大事業羣，分別針對傳統的點評、酒旅業務和本地配送能力派生的非餐飲配送業務。百度外賣原負責人王莆中任總裁。

　　廣發證券研報為美團勾勒了到家事業羣的非餐飲場景大餅：截至2017年，本地鮮花配送市場規模124億；送藥44億；商超278億；但生鮮品類規模高達1391億元，預計未來四年複合年均增長率高達26.85%。

　　小象是美團主攻生鮮零售的新增事業部。生鮮代表徘徊於Food+Platform系統以外的非餐飲用户。攻下這片陣地，意味着美團的酒旅、電影、金融等胳膊伸得更長。

　　對美團來説，外賣業務的利潤增量集中在商家側和騎手側的費用改革，而營收增量更依賴下沉市場，這意味着更低的騎手成本但更低的客單價。因外賣市場直接受益於城市生活節奏的增密，下沉市場的用户粘性要更低。新冠疫情完成了大量外賣用户迴歸廚房的用户教育後，美團必須通過發力生鮮品類尋求重新觸及用户。

　　**美團優選是美團買菜的升級版。**美團買菜聚焦前置倉2公里以內的免費配送，但前置倉的剛性成本過高。除倉庫租金外，平台需支付建設、人工、水電、以及全年無休的控温系統。在前置倉無法覆蓋的區域，美團不得不依賴小象生鮮的門店模式降低成本。這意味着脱離了美團的配送體系，配送到家變成用户到店自提，美團的優勢陡然消失。2019年4月，小象生鮮在無錫、常州的5家門店關門。

　　新冠疫情拯救了美團的增量流量池。

　　美團優選的初步成功意味着，生鮮的配送觸角進一步伸展至社區一級，被證偽的舊模式有希望藉助社區團購復甦。重要的是，社區團購是自營與外包的折中，團長作為直接接觸客户的變相前置倉，替平台更多承接了模式競爭力風險。對美團無疑意味着門店式前置倉的重生。

　　拼多多：兩個蘋果

　　隨着疫情以來社區團購概念全面引爆，拼多多立即殺入社區團購賽道當中，並施以10億元的大額補貼。在試點地區，多多買菜完全復刻外賣市場的補貼+密集地推打法，誓要啃下這塊硬骨頭。

　　**在《經濟學人》的報道中，拼多多被定義為「兩個蘋果」——一個正在美股當領頭羊，另一個曾在歷史上砸中牛頓。**拼多多的前身「拼好貨」正是以生鮮團購起家。到2019年，拼多多開始追求單價更高的那個蘋果。深究本質，和美團的坐穩高頻打低頻如出一轍。

　　**而生鮮是一個低毛利的業務，價值更多在於引流。**由農改超崛起的永輝超市，生鮮營收佔比在40%以上，但毛利率遠低於其它商品，僅作為引流渠道存在。如果按淨利潤計算，其生鮮品類往往是淨虧損的狀態。盒馬鮮生也通過前期補貼和現場加工的海鮮品類獲客，向APP強制引流。

　　在拼多多的發展歷程中，農產品是類似發動機的穩定點。從2017年至今，拼多多的農產品GMV增長几乎與平台體量增長持平，但佔平台GMV比重僅有小幅下滑。拼多多發佈的2019年農產品上行發展報告顯示，截至2019年底的12個月期間，平台農（副）產品年活躍買家數為2.4億，較上年同比增長174%，復購率超過70%。按2019年農產品GMV1364億元計算，客單價約為568元。

　　換句話説，在價格優勢下，新增用户基本被穩定納入到拼多多的農產品買家當中。

　　多多果園則是農產品引流優勢的總提煉。水果在這裏起到引流工具的作用，通過小遊戲玩法，將低價商品錨定於用户心智上，通過吃的蘋果，向用的蘋果引流。

　　**拼多多習慣強調自身的助農價值。**拼多多表示，其農產品供應鏈為原產地直髮，由農民自主開店，無經銷商差價環節，因而價格更低。

　　問題是，生鮮仍然是一個線上化率很低的市場。不同於發達國家商超佔比高達80%-95%的情況，在我國蔬果魚肉等最常見的生鮮品類中，傳統分散的農貿市場仍處於主導地位。據中國產業信息網報道，截至2020年，我國蔬菜銷售中80%來自農貿市場，商超渠道僅佔18%。

　　生鮮品對即時消費的需求太高，越是強調消費品質的高線城市，對生鮮品的需求就越高，而電商的配送週期很難適應生鮮類的即時性需求。電商崛起極大撼動了傳統服裝、工藝品的銷售格局，但對生鮮品類的即時需求仍然聲音不大。即便供應鏈強如阿里，也需要通過線下自營店的模式切入這部分市場。

　　以多多果園的芒果為例，配送時芒果是須是青的，用户要在家中等待芒果熟透變黃。對用户來説，生鮮品的儲備需求和即時消費需求往往割裂。

　　**並非社區團購爭奪了拼多多的市場，而是拼多多注意到社區團購的崛起後，嘗試用其打通生鮮市場的即時消費壁壘。**當拼多多第一個蘋果擁有更多的基礎用户，第二個蘋果也能拿到潛在的引流價值。無論美團還是拼多多，社區團購都意味着跨越互聯網的阻隔，找到更多非電商用户。

　　社區團購更接近拼多多農產品生態的延伸，銷量不僅能夠劃入拼多多GMV體系，且作為區別於傳統線上業務的新鮮血液，在報表中可作為創新業務單列。

　　拼多多的劣勢，不僅是拼多多沒有自己的配送體系，還在於對自營模式的管理。在拼多多此前發佈的快團團業務中，存在不少交付時漏收款、統計錯誤的情況。拼多多長期受益於商家利潤讓位平台規模增長，在阿里、京東都較早佈局線下，並找到比較優勢的背景下，拼多多的線下佈局幾乎隱身。

　　**不論是對用的蘋果冠以百億補貼，還是對吃的蘋果用10億補貼社區團長，都證明拼多多走出基本盤的試錯成本極高。**黃崢親臨多多買菜的南昌前線督戰，也證實了這一點。

　　無論復活生鮮攻勢的王興，還是初涉自營的黃崢，背後是互聯網新巨頭流量焦慮的真實映射。