為了一道菜，我們把西式屠宰改成了中式屠宰_風聞

採訪/周遠方 編輯/莊怡 

9月28-30日，2020年中國綠公司年會如期召開。期間，西貝董事會秘書、高級副總裁姜鷹接受了觀察者網大橘財經、百家號《洞察》聯合採訪。

疫情期間，餐飲業無疑是遭受衝擊最嚴重的行業之一，西貝董事長賈國龍曾率先發聲，稱疫情致2萬員工待業，貸款發工資也撐不過3個月。如今，西貝已全面步入正軌，姜鷹透露，熬過上半年的虧損期後，西貝7、8月份已經恢復正常。

姜鷹還表示，目前西貝通過數字化會員店營銷、線上外賣與線下堂食等多種方式結合探索出了自己的中式連鎖經營之道。

不僅如此，姜鷹稱，西貝還在與上游供應鏈企業的產業化協作中，創造了新型中式屠宰方法。相比以前的西式屠宰，中式屠宰將骨頭這一傳統賣不上價的部位實現了高效利用。“過去就是啪啪啪把肉剔下來弄成羊肉卷，然後涮火鍋，中間一個羊骨架子賣不上價，現在每一部分都有分割產品了，做成肉卷肉磚銷路這就更好。”姜鷹説。

以下為採訪實錄：

**1、****記者：**疫情對餐飲業造成不小的影響，但是否也開始重塑產業格局？紅餐網聯合創始人樊寧説，餐飲業線上化是不可逆轉的趨勢，在這方面西貝有哪些思考和佈局？

**姜鷹：**餐飲行業肯定是受影響比較大的一個行業。餐飲行業的基本特點（之一），市場大。有4-5萬億，但是以中小企業為主，真正的大型企業佔比還是比較低。比如説營業額5億元以上的或者10億元以上的可能加起來也就佔到10%，80%-90%還都是中小企業，所以主要是在影響中小企業，他們有歇業的。

對頭部企業來説，主要是經濟上的影響。上半年，上市公司虧損的都比較嚴重，但基本上沒有影響到企業發展的步伐。

那麼從西貝來説，我們上半年虧損，7、8月份恢復正常，我們分堂食和線上業務這兩塊。

從堂食的角度來説，現在購物中心越來越多，每個購物中心的客流有所減少，同店增長是個很大的一個挑戰。相對來説通過開新店，增加新的客流，新的營收，還是相對容易實現的。

那麼從外賣的角度來説，我們外賣是中餐裏面應該説營業額最大的。7、8月份也是旺季。我們的外賣不是追求單量，也不是追求性價比，西貝的外賣，它就是一個品質的外賣，品牌的外賣。我們一單100塊錢以上的佔6成的營業額，一單100塊錢以下的單數雖然多，但是在總營業額佔比還不到4成。

前幾年有一些誤判或者誤解，總覺得年輕人點外賣就是為了吃便宜，性價比，好像不太在意好吃不好吃。實際疫情讓大量的小餐廳結業了，檢驗了品牌以及菜品好吃不好吃。

除了外賣，餐飲企業現在都在搞數字化。有的是主動的數字化，有的是被動的數字話。在這個過程中很重要的是數字會員，也就是和顧客的鏈接，過去是客人走了就結束了。現在通過數字會員的方式跟顧客的鏈接發生了比較大的變化，這樣的話不僅可以來實現堂食的流程，也可以通過這種鏈接實現外賣的流程，還可以通過這種鏈接做會員營銷。

我們現在有會員系統，有西貝商城，我們在商城這一塊，也有了一定的訂單和營業額。當然這個還在探索。

記者：您剛才也提到了，有些企業是被動的做數字化，你們怎樣去看待自己做外賣和會員，跟美團和餓了麼做平台的關係？

**姜鷹：**以前的外賣就是自配送外賣，像必勝客是最有代表性的。那麼現在是平台外賣崛起了，自配送的外賣要轉型。

我剛才講了，你中式正餐也好，中式休閒餐也好，顧客需求依然是要吃好品質外賣，品牌外賣。

那麼第三方的配送和自配送它是相輔相成的。我們在上海是以自配送為主，好處就是顧客體驗好，一個是它配送半徑比較合理，1.5公里範圍內。我們的配送員是店裏的，他比較熟悉周圍的線路，線路跑熟了以後，效率高，跟我們的顧客都認識，服務也會好。第二個是我們員工都是統一的西貝莜麪村的制服，這樣形象也比較好。

自配送這個是很挑戰的，因為你要是上不去規模，就是貼錢。現在餐飲業絕大多數都是中小企業，他們肯定負擔不起這樣一個自配送的成本，這就給了美團跟餓了麼做平台的一個空間。

美團跟餓了麼，除了餐飲業務以外，還有很多其他的業務，我們跟他們的競爭不是同樣層級的競爭。肯德基也一樣，自配送一部分，然後平台送一部分，所以我説它是相輔相成的。企業做到這個份上，它本身是一個共存共榮的關係。

那麼被動數字化主要是説這個行業內大量的小企業本身不想花這個錢，但是又不得不花錢，然後就接入了外賣，接入了大眾點評這些在供應鏈方面的一套數字化系統。

連鎖經營達到一定規模以後，企業普遍都會搞供應鏈的體系化組織化，一般選擇成熟軟件，因為相對來説投入比較小。我們也是有一個外部的合作伙伴，我們選擇了自主開發數字化的供應鏈系統，這個相對來説代價比較大。

記者：西貝過去幾年一直在摸索進一步做大整體規模到營收1000億的道路，但是方式上，卻是要想辦法“做小”，做快餐、小店、線上零售，嘗試了很多項目，最新的是“弓長張”。

那麼在快餐這個點上**，您能不能談一下過去這10年，西貝做了些什麼？**

**姜鷹：**實際我們就是把一個地方菜做成了全國領先品牌。因為8大菜系已經有市場了，只是需要殺出一個品牌來。

我們作為地方菜來説，過去在全國沒有市場，西貝一方面要開拓市場，一方面又要品牌經營，這個挑戰是相當的大。應該説經歷了很多事情，比通常的中餐連鎖經營難度要大，但是我們過去10年把這個目標達成了。

雖然我們是一個地方菜，但是我們作為西北菜來説，我們的菜單裏面既有通常的招牌菜，也有一些主食小吃類的，這些主食小吃類的產品就比較適合於外賣。

所以我們過去兩年外賣發展非常好，佔比逐步提升。今年7、8月份我們外賣已經在營業額中佔1/4了，和堂食是3:1的關係。但是如果説要實現更大目標的話，靠西北莜麪村這一個業務肯定是不現實的，所以這些年我們一直在摸索。

第二個在探索核心業務這塊，想到快餐那是很正常的一個選擇。15、16、17、18、19年這五年，我們在快餐上可以講屢敗屢戰。

現在餐飲業有一個叫所謂的中等規模困境，就是説門店開到幾十家的時候，在品控等等方面就很難把原有的標準複用到各個店上，但是顧客對需求的滿足又是有要求的。

**另外還有個挑戰，就是標準化和產業化，****能不能下決心把標準化搞出來，而標準化背後又有產業化的問題，因為你不可能方方面面都自己做，需要產業生態。**這個的話我們代表中式休閒正餐也摸索了多年，相對來説走在前面。

記者：您****覺得西貝在這一塊會往哪個方向去使勁？

**姜鷹：**西貝通過標準化產業化，然後連鎖經營，最後打造成中餐的全國領先品牌，經歷了很多的挑戰，才取得了這麼一個成績。實際現在也不敢驕傲，一個企業做成了很難，可能10年20年，但是一個企業要垮下去，可能三五年的事情。

所以我們還是把顧客體驗放在企業發展首位，那個不敢鬆動。

記者：您能不能再講一下產業化**？**

**姜鷹：**產業化方面，不可能靠一個企業來做。現在產業化的步伐在加快，很多上游的食材加工企業也都在往餐飲方面來拓展，過去可能僅僅是做原材料，逐步的就開始做一點加工。

我們食材金額比較大，就是牛羊肉。羊肉都是我們內蒙古草原上的企業來給我們提供。然後我們牛肉這一塊，就針對國內最大的將近20家屠宰分割牛肉的工廠來合作。

我們作為中式的餐廳，創造出了這種中式的屠宰**，可以按照實際分割的需求，把骨頭更好的利用****。**過去是按照西式的需求切割，骨頭就賣不上價，現在把貼着骨頭那一部分肉給它留下來，這樣的話後面好賣了，然後價格也比過去好。

這就是我們跟工廠合作出來的中式屠宰方式。再比如羊肉，過去就是啪啪啪把肉剔下來弄成羊肉卷，然後涮火鍋，中間一個陽穀架子賣不上價，現在每一部分都有分割產品了，做成肉卷肉磚銷路這就更好。

這就是基於中國的消費結構，以及中餐的菜品結構，最後來影響上游屠宰加工方式的體現。這方面是我們和上游的企業然後共創出來的。

這就是我剛才説的產業化，我們自己不可能去養鴨，也不可能自己去養牛，通過跟工廠合作，然後共同實現標準化。

當然了，中小企業它和上游企業也有關係，只是它都是些標品，不是那麼特別緊密的關係。這是一個非常大的話題，也藉助了現在數字時代的好處。