專訪東軟教育掌舵人：如何走過IT高教風雨二十年？_風聞

二戰港交所、2個月內即通過聆訊、認購為史無前例的300倍、上市首日開盤大漲25.4%卻以發行價收盤……凡此種種，體現了東軟教育上市的獨特性。

撰 文 | 遲 磊

7月初，東軟教育二次向港交所遞交招股書、再戰IPO。

僅2個月後，其即通過聆訊。公司計劃募資1億美元，其中約50%將用於升級現有學校設施及擴建校園；20%將用於收購中國其他大學/學院，用以擴大學校網絡；20%將用於償還銀行貸款；10%用於補充營運資金及一般業務營運。

9月28日，東軟教育公佈發售價和配發結果——發售價定為6.22港元/股；公開發售股份獲300倍大幅超額認購。這在教育公司赴港上市的歷史上，創下了新紀錄。

翌日，東軟教育正式登陸港交所。開盤報7.8港元，較發行價大漲25.4%。但隨後股價一路回落，當日以6.22港元/股報收，與發行價持平。

9月30日，東軟教育發佈2020年半年報。上半年實現營收4.396億元，小幅下跌3.4%；實現期內利潤9011.4萬元，微跌1.5%；實現公司擁有人應占期內利潤7236.6萬元，小幅上漲2.1%。

報告期內，公司與74所院校開展158個專業共建項目（含26個實訓項目），覆蓋約10000名學生；此外，其在報告期內與14所院校新簽訂24個專業共建項目合同，向13所院校輸出教育平台、教學內容與實驗室解決方案。

二戰港交所、2個月內即通過聆訊、認購為史無前例的300倍、上市首日開盤大漲25.4%卻以發行價收盤……凡此種種，體現了東軟教育上市的獨特性。日前，藍鯨教育獨家專訪東軟教育董事長劉積仁、總裁温濤，深度解析歷經20年風雨的東軟教育，是如何一步步從一片荒蕪的大連由家村起步，走到上市這一天。

東軟教育不是一家純粹的教育公司，而是教育服務公司

東軟教育董事長 劉積仁

經藍鯨教育整理編輯，東軟教育董事長劉積仁所分享的內容精要如下，以Q&A形式呈現：

Q1：為何選擇上市，上市對東軟教育未來的辦學有哪些利好？

劉積仁：東軟從東北大學中走出，民辦大學和公立大學最大的不同就是籌資手段，我們可通過資本的支持來保證學校持續有序的成長。過去我們大多依靠股東的投資發展，其次是學費。

因此東軟教育一直想找到一個可持續發展壯大的模式：學費總歸有限，學校可容納學生的數量也有天花板。所以我們提出了“一體兩翼”——以高等學歷教育為基礎，線上線下融合，大力拓展繼續教育、教育資源與數字工場兩大戰略業務，最大程度上發揮我們在信息技術學科上的優勢和能力，用技術為東軟教育賦能。我們選擇把3所學校總結出來的教育方法論、數字化教學方法/教育內容及人工智能平台打造成“知識資產”，輸出給更多的合作院校，從而建立了三大業務板塊彼此支撐、互動的數字化人才教育服務生態體系。

合作院校可使用知識資產，使用的過程也是集團創收的過程。我們就在資本市場上創造了一個不同的模式，使得我們辦學過程中需要對學校進行投入和支持時，有了一個不同的資金獲取手段。這是我們與其他高教集團最大的不同——它們可能靠學費、靠股東，我們靠的是技術和服務的組合。

我們在辦學過程中，也投資一些高科技園區，例如健康醫療科技園區等。國外的私立大學之所以能基業長青，並不是靠辦一所大學就能經營百年。而是它們辦學的方法可持續，有一套永續的資本架構支持，例如斯坦福大學的很多資本就來自硅谷、來自其土地經營所得和自身設立的基金等。

東軟想要走得更遠，資本市場只是一種渠道。我們還會通過資本做槓桿，來建設一種永續的、能給股東帶來回報還能支持學校持續發展的模式。這就是我們想要的“新教育”。

Q2：上市後，東軟教育的下一個發力點是什麼？

劉積仁：上市後很重要的一點，就是把現有的校園教育辦得更好。只有辦得更好，別人才更願意使用我們的知識資產。

更好的標誌，就是我們的學生找工作時就業率更高、收入更高。還有就是東軟的學生在數字化時代要有自己的創新創業能力，如果一個學生能自己開公司，他就可以幫助更多同學就業。

想把學校辦好就要合理利用資本，把我們的教學經驗總結得更好。我們今年做了一個在線的智慧學習平台。過去教師講課，不通過考試很難了解學生的學習成果。但通過該平台，我們在日常就可更精準地把握學生該學習哪些知識點、瞭解學生每天的學習情況。

如今在該平台上，我們可實現學生之間、教師之間的比較，未來甚至可實現學校之間的對比。如今該平台已有很多學校在用，這是一個雲平台，不同學校使用該平台可連接到一起，這就是信息技術與教育的一種有機結合。

東軟集團過去將軟件技術應用到政府、醫院乃至金融業，如今我們要把軟件技術應用到教學上。通過依靠軟件、大數據乃至人工智能技術的精準教學，未來能讓我們在按照指定目標教學的過程中取得更好的成果。

Q3：東軟教育招股書所披露的毛利率偏低，原因為何？

劉積仁：在毛利率這一指標上，一是我們認為辦好一所大學不能計較教師待遇，不能剋扣教師的薪資。更不能剋扣學生的學習環境，包括試驗設備、宿舍乃至校園。學生到學校不僅是學習技能，還要體驗生活。因此我們不會通過降低學生和教師在校園中的學習和生活質量，來提高毛利率。

二是我們在做知識資產的輸出，毛利率的上升空間較大。我們等於是“借用”了合作學校的校園、老師乃至招生指標，這一模式與我們擅長的IT教育有密切關係。一方面IT專業熱度持續較高，另一方面該專業知識迭代速度較快，這使得我們與合作院校的關係將更加緊密。合作越緊密，未來利潤增長的空間也會越大。

因此資本市場看到我們的毛利率低，一是正確的、二是暫時的。

Q4：上市後，東軟是否會通過資本併購的方式發展壯大、會選擇何種標的？

劉積仁：通過資本併購發展壯大是一定的。有了資本這一槓杆，我們就有能力持續為合作院校賦能。

比方説原來我們幫助合作院校建立一座軟件學院，校舍等物理空間對方已經建好了，我們幫其建立課程體系、培育老師、打造實訓環境。這種軟性的資金投入相對較少，對一般的民辦高校而言這是一種投資，對我們來説卻是外延計劃。利用我們的技術與平台進行外延，資本的使用效率更高。

如今加上資本就更進一步了。原來外延時對方付費讓我們搭建一套體系；如今我們不僅可搭建體系，甚至還可出資建設物理空間。那合作院校招收一個學生，我們在利潤分配上的話語權將更高，跟我們新建一所大學的差別就更小。

另外，如果有合適的目標我們也會選擇併購。現階段我們尚不打算建設一個綜合型的大學集團、主要還是以IT學科為主。從長遠看，我們仍會聚焦自身的優勢學科；但如果有好的併購對象，我們也會往那一方向前進。

簡而言之，引入資本後我們要關注的是自身成長、標的類型和知識資產的外延。至於自身成長，我們已購置了足夠容納更多學生的土地資源，且已投入建設，短短几年後我們也會是一個5萬人規模的大學集團——體量已然不小。

Q5：您如何看待港股民辦高教板塊的現狀？

劉積仁：教育板塊給港股帶來了新鮮血液，一個社會大力發展教育和醫療十分重要。

資本之所以青睞教育，是因為它的可持續性。而中國，又是一個格外重視教育的人口大國。首先，還有50%左右的年輕人上不了大學；其次，隨着產業變革，學生的知識結構也要變革；最後，大量傳統行業從業者正在被人工智能機器替代，他們需要再學習。所以教育事業將一直走下去，走得很遠。

因此，我認為將有越來越多的教育機構赴港上市，這對香港的資本市場將是一項很大的支持。至於港股教育板塊市盈率較低的現狀，我認為跟教育公司的發展模式有很大關係。

如果教育企業的成長性來自於併購，受限於併購對象就會降低企業的市盈率；如果來自於內生增長，那想象空間也弱了一點。但東軟與上述兩者的模式都不同、擴展空間較大，所以我希望東軟教育會有不一樣的表現。

Q6：您對東軟教育2020年半年報有何看法？

劉積仁：半年報顯示了我們在疫情下的正常發展，也顯示了至少教育行業在疫情下相對穩定、安全，受疫情衝擊的影響較小。至於利潤的變化，主要因為我們退還了一定的住宿費，還有抵禦疫情時的一些額外投入。

但相比於其他行業，教育公司的學費還是穩定的，疫情對這塊收入的影響有限。而且在上半年，我們在與74所院校合作開展專業共建項目的基礎上，又與約20所大學訂立了新的合作。也就是説疫情期間新增了約20所大學使用東軟的教育資源，這件事未來的想象空間很大。

另外，現在很多做傳統教育的大學，例如優勢專業是煤炭、冶金和石油等，未來其專業結構必然會變化。學校一調整專業架構，我們入場的機會就會增加。今年若無疫情衝擊，東軟教育可能會走得更快一些。但下半年開始，隨着行業的復甦，我們將獲得較大的階段性成果。

Q7：您對上市後的東軟教育有何期望？

劉積仁：東軟系企業最早在1996年就有上市的，這是我第三次見證東軟系企業的資產證券化。三次上市讓我明白一個道理：只要企業認真地創造成長、創造利潤、創造價值，就沒有必要擔心明天。

我對東軟教育上市第一天的表現沒有太多期待，因為它上市首日的股價可能會由很多因素綜合決定。但我認為一家以20倍左右市盈率上市的公司，未來的成長空間是巨大的。

尤其像東軟教育的發展模式，我認為當其教育資源輸出業務的營收與自身辦學營收達到1:1時，就會迎來一個新局面。那時東軟教育就不是一家單純的教育公司，而是提供教育服務的公司。通過東軟教育的IT技術和教育資源為高教行業賦能，我對這一發展規劃很有信心。

“小步快跑”與“offline to online”

東軟教育總裁 温濤

經藍鯨教育整理編輯，東軟教育總裁温濤所分享的內容精要如下，以Q&A形式呈現：

Q1：成立東軟教育的初心是什麼？

温濤：2000年是中國IT行業蓬勃發展的一年。彼時各地都在興建軟件園，信息服務業的發展態勢非常強勁。而東軟集團是上交所第一家軟件類上市公司，因此對信息技術行業的高速發展有更深刻的體會。

但我們發現彼時IT教育培養的學生與產業需要的人才出現脱節，主要體現在三方面：一是學生學到的和業界需要的差距較大；二是人才結構的不合理，業界需要的人才結構為金字塔形，但高校都往頂尖人才培養；三是培養速度跟不上產業高速發展的需求。

在這一情況下，我們思考了一個問題：如何從應屆畢業生中獲取適應公司、適應產業發展的新生力量？所以我們就想自己做一所學校——既培養東軟集團需要的人才，更為IT產業培養需要的人才；儘可能縮小學生所學與所用間的落差，解決教師隊伍實踐能力相對不足的問題。高校的教師隊伍相對缺乏工程實踐能力，這與高校普遍缺少工程教育環境有密切聯繫。我們想辦的，是一所應用型的、能夠與產業無縫對接的學校。

因此，2000年誕生的東軟實際上有很高的起點：

一是在知識體系設計方面，我們參考了美國計算機學會（ACM）的五元知識體系，來搭建IT專業框架。後續我們做專業改革時，也是在該體系的基礎上，借鑑MIT和瑞典皇家理工學院的工程教育新理念，進而推出“TOPCARES”的教育方法論。

二是我們在基礎設施投入上，搭建了當年在全國範圍內第一所全校區皆有中央網絡覆蓋的學校，學生人手一台筆記本電腦；2000年時電源線、網線就出現在每個學生的座位上。如今“電子書包”的理念，20年前東軟教育就在使用。值得注意的是，2000年前後高校教學樓的建設成本大約為1200元/平米。但東軟學校的建設成本則是3500元/平米，幾乎是平均水平的三倍。

20年前，家長和孩子對民辦大學的認可度還沒有現在這麼高，這使學校的生源素質相對有限。與此同時，高起點的東軟教育本身的運營成本也更高。兩個因素的綜合作用下，要把學校辦好的壓力很大。

在考慮到種種困難後，我們把校址選在大連高新園區。主要出於兩方面的考量：一是學校離大連軟件園較近，學生在讀書時就有機會了解IT企業如何運轉。二是我們在學校的基礎設施完工後，將周邊的軟件企業引入我們的空閒教室。學校從成立之初就與企業密切結合——共同辦公，共同上學，共同發展。

這一做法使我們與企業形成了很好的互動，也獲得了更多實踐層面的支持：企業可使用學校的基礎設施和資源；與之對應的，企業員工也會參與我們實踐課程的教學設計與實施。這讓我們在成立初期，就擁有了優質的產學融合資源。

Q2：東北大學為東軟教育的建校與發展提供了哪些支持？

温濤：東軟教育成立初期還是比較難的，因為學校要從零開始。我們在建校伊始就與東北大學合作，在其支持下我們第一屆學生是以東北大學網絡教育學院分院的名義招收。東北大學的支持，給了東軟教育快速、穩健起步的力量。

2004年，又是在東北大學的支持下，我們正式成為該校旗下的獨立學院，這是一次里程碑式的進展——由一個分院，成了國家正規招生體系中的一所本科學校。2008年又是一次跨越，我們成了國內最早一批獨立學院轉設的一員，為學校的發展謀求了更大空間。

但與此同時，我們作為東北大學旗下地處另一所城市的獨立學院，在倚靠東北大學品牌發展的同時，也倒逼我們發展自身的力量——因為同城的獨立學院可借用的資源不光是品牌，還有師資資源、基礎設施資源等，但東北大學的這些資源我們都難以直接借用。

2008年前，是東軟教育求生存的階段。公辦大學一是有經費支持，二是社會聲譽本就高於民辦高校，三是還有多年辦學積澱。相比於公辦大學，東軟教育必須要“小步快跑”，充分發揮民辦學校的體制、機制優勢——決策流程較快，教學等管理也更順暢。

從學校成立之初，我們為克服傳統高校管理上的一些問題，要求教職工全員坐班——我們是全國第一所要求全員坐班的大學。我們希望所有參與東軟學校建設的一份子，都能在8小時的工作時間內，全力聚焦在學校發展和自身工作上。

Q3：出於何種目的建立數字工場，現階段其經營成果如何？

温濤：數字工場最初的設想，是構造一個真實的產業工作環境，用以增強學生的實踐能力，讓學生熟練使用所學的知識和掌握的工具。早期的數字工場主要為東軟教育3所學校的學生提供服務，搭建學校與用人單位之間的“實踐橋樑”。

經過多年迭代，如今數字工場已成為了東軟教育對外輸出教育資源的嵌套服務，所以我們現在將其稱作“教育資源輸出與數字工場”——把數字化教育資源輸出到合作院校，同時為其打造數字工場的實訓環境。如今分佈在全國各地的數字工場，為合作院校的學生提供了具有多元選擇的實踐環境，且與各地政府的用人政策產生了緊密結合。

建一所高校的時間週期，從立項到第一屆學生畢業，最快也要五年時間。且建設一所能正常運轉、具有一定規模的學校，沒有超10億元的投入是不可能的。但建一座數字工場，只要當地政府和企業積極地與數字工場中的學員互動，那合作院校的學生就有較大意願留在當地就業。

這樣一來，不僅成本低且相對高效便捷——建一所3000人規模的數字工場，幾乎相當於建一所1年有3000人畢業的成熟學校，且這3000人本來就有意向在當地就業。東軟把學生嫁接到當地，當地政府給數字工場的建設與學員安置提供支持與優惠，這是一個性價比非常高的模式。

我個人認為，各地發展經濟時一定要明確自身的產業結構到底需要什麼樣的人才，而不是一味地引進碩士、博士。尤其當地是以生產型企業為經濟支柱的話，本科甚至高職的學生可能會更加適配，更能實實在在地為當地經濟社會發展提供力量。如果一味地招徠碩士、博士甚至更高學歷的人才，一來未必有能力給他們提供成長的土壤，二來性價比未必合算。

Q4：未來，東軟教育的“3+N”模式要實現什麼樣的目標？

温濤：要想和N所學校長期、持續、高質量地合作，必須要把自身的3所學校辦成標杆型、示範型的學校；辦成能跟IT產業一起不斷迭代、凝鍊資源的學校。

我們還要知道與我們合作的院校痛點在哪，想要達成何種目標。我們要把客户需求與未來趨勢有效銜接在一起，因為目前泛IT、醫療健康領域的相關專業建設，對單體學校的實力有很大考驗——這兩個領域的技術和應用工具迭代速度太快。

對一般學校來説，在教學內容/方法/技術乃至環境上，自己獨力建設的難度較大。一般情況下一個專業中有20位教師就算資源豐富，在此情況下每個老師每年都要開2-4門課程、很難有精力去深度研究。

而產業實訓系統不是幾個人就能開發出來，而是需要一羣專業人才耗時幾年才能完成。企業的真實案例要做教學化處理、案例的關鍵流程和節點需要提煉、學生還要在完整齊備的實訓環境中接觸案例，這不是一般學校能完成的。

這就給東軟教育提供了很好的對外輸出資源與合作的機會。東軟教育有百人級別的開發隊伍，有近四十人的研究隊伍；數字工場中還有約500名工程師，且這500人就專門負責把產業應用案例轉化為教學案例。

在此背景下，未來我們“3+N”學校共建專業中的學生數，可能很快就會超過我們旗下3所學校的學生數，因為這是一種易於擴張的輕資產模式——用其他學校的教學空間、招生計劃、社會品牌和教師隊伍，去共享我們的數字工場。

全國本科和高職有約3500所學校，85%都有IT專業，我們能合作的院校客户還有很多。今年上半年，東軟與74所院校開展了158個專業共建項目；與14所院校新簽訂24個專業共建項目的合同，總計180多個，上升空間很大。若再算上近兩萬的中職院校，那就更多了。

因此，我們對“3+N”資源輸出與數字工場的模式充滿信心，這也是我們與其他教育上市公司最大的區別——大部分民辦高校都是以傳統辦學的方式經營學校，而我們除了3所學校的自建外，還有2億元的資源輸出與數字工場業務是其他教育集團沒有的。今年的半年報中這一塊佔營收近25%；未來，該業務是我們在戰略上要積極推動的。而上市融資，對未來擴大該業務的銷售網絡、投入產出更優質資源都有積極的推動作用。

Q5：您對上市後的東軟教育有何期望？

温濤：上市後東軟教育的三塊業務各自要有着力發展的策略，業務間也要有緊密的互動。

一是學歷教育，我們要靠內生力量擴大規模，由現在的3.6萬人增長到2024年的5萬人。依靠內生力量在3所學校的基礎上擴大規模是可控的，在持續性管理上也是安全的。我們還要適時調整學費，東軟自成立以來17年沒漲過學費，2017年才開始調整。所以未來在學費上，還有不小的空間。故在學歷教育端，收入和利潤將逐步體現我們的內生力量。

二是投資併購，我們要尋找一些合適的標的。在選擇上有三個原則：一是在經濟發展較好的地區選擇學校；二是所選學校的專業，要符合當地的社會與經濟發展；三是學校的基礎條件，包括社會聲譽、辦學質量、軟硬件設施等方面都不錯。這是尋找標的的基本原則。

三是大力發展“3+N”模式。買學校合適還是“3+N”合適，我們要算好賬。雖然在合作模式中我們也有所投入，但這跟投入上億、甚至十幾億資金買一所學校相比，無疑是九牛一毛。且“3+N”模式使我們跟大部分高教集團不同，我們不僅能買學校標的，還可以買教育科技公司。

因為我們做的是民辦高等教育的資源整合與輸出，而資源是可迭代、凝鍊與整合的。在有資本介入的情況下，東軟教育可將優質資源整合在一起，輸出給有需求的學校和專業。我們的證券簡稱是“東軟教育”，但我更希望是“東軟教育科技”。實際上，我們是一個教育科技的綜合體，不是單一的教育集團；且未來科技的成分佔比可能越來越大。

我們已經做出了東軟開放大學的線上平台。現在教育行業講OMO，我們應該算是另一種O2O（offline to online）、是從線下往線上發力。過去我們經營的是線下的學校和課程，未來我們想要在線上幫助政府、社會團體乃至企業建立終身學習體系；以線下向線上融合的方式做好繼續教育業務，獲得社會認可。

這一版塊的前景，不像學歷教育有學額、物理空間等限制，想象空間將更大。當未來教育資源輸出與數字工場這一版塊成長性更高時，我們其實會成為一家“互聯網+教育”公司。而互聯網教育公司的PE倍數，一般來説明顯高於學歷教育。未來我們要講的，不再是純學歷教育的故事；我們要實現的，則是一種輕資產、高利潤、快成長的發展前景。