菜鳥的翅膀還沒硬_風聞

撰文 \藍山

編輯 \ 吳不知

圖片來源於豆瓣@禧月

【這是銀杏財經第311篇原創文章】

在阿里巴巴開疆拓土的21年時間裏，他們在電商領域無往而不利，淘寶讓人們相信網上可以購物，支付寶解決了線上支付的信任危機，阿里雲在扛過了“雙11”流量洪峯的同時，還扛起了中國企業“去IOE”的大旗。

位於產業鏈前端的淘寶是全球最大的消費類社區，與支付環節密切相關的螞蟻集團沒等上市，估值三個月內就實現了從2000億美元到3300億美元再到4750億美元的三連跳，就連十年前無人問津的“技術中台”阿里雲，估值也在前兩天上調至1238億美元。

在阿里體系內部，電商產業鏈上的有業務往來的關聯方，基本上都已經是或即將成為備受投資者追捧的“十倍股”，只有後端的菜鳥是個例外。

物流作為商品與消費者之間的最後一道橋樑，對電商平台的重要性不言而喻。然而供應鏈部門在組織內部的弱勢地位，是過去三十年存在於傳統企業間的一個普遍現象，這直接導致供應鏈線上的人在説話時，都會不自覺地比銷售和產品矮半截。

類似的問題同樣困擾着新興的互聯網公司，在國內，最早意識到這個問題的是涉足實物銷售的電商平台，按照阿里內部説法，當時品牌商坐在一起，吐槽最多的就是物流。

2007年，京東走上了自建物流的道路，一年後，阿里的第一筆物流投資貢獻給了百世快遞。

二者的不同之處在於，京東的重資產模式犧牲了靈活性以換取口碑，一個最直接的表現就是，京東的員工數量超過22萬，其中七成以上都是快遞員和倉庫管理員；所以阿里從始至終都只談合作，馬雲給菜鳥定下的兩個指標中，有一條明文規定“菜鳥的人數不能超過5000人”。

菜鳥想做平台，想用技術手段管理物流環節。

集大成者是張勇帶隊搞出來的電子面單，這是菜鳥產品線上最接近“國家智能物流骨幹網”的部分。菜鳥搭台有了統一的電子面單之後，快遞面單從手寫時代過渡到數據時代，四通一達的錄單時間從2分鐘下降到1秒，發貨速度提升了30%以上。

以2014年為起點，三年時間，中國社會物流總費用佔GDP的比率從16.7%下降到14.9%。

遺憾的是，又一個三年過去，2019年這一數值徘徊在14.7%，再難寸進。

1

試錯

2008年，阿里推出B2C模式的淘寶商城，即後來的天貓。

比起淘寶，商城在質量和售後上有了不同程度的提升，但配送環節依舊牢牢地掌握在第三方物流公司手中，百世、圓通、中通、韻達和順豐，不同的物流公司用户體驗不盡相同。

幾乎在同一時期，張勇組織27個商家搞出雙11活動，把瀕臨脱繮的淘寶拉了回來。

好處是平台重回增長軌跡，隨之而來的除了不時癱瘓的服務器，還有一個更嚴峻的問題，阿里的後端物流體系被迅速沖垮，每逢雙11大促，快遞都會面臨爆倉困擾，投訴者眾。

京東是第一個吃到物流紅利的電商平台，靠着自建商城和物流帶來的用户口碑，他們的市場份額不斷提升，這才有了2011年“五年超過淘寶”的雄心壯志。

與此同時，在北京的一次物流會議上，馬雲喊出了“讓中國物流進入新時代”的口號，並做了一個名叫“物流寶”的信息調配平台，對訂單信息進行一個簡單的收集處理。

還是沒能解決快遞爆倉的問題，在雙11他們只有乾瞪眼的份。

物流是電商下游，又苦又累還吃力不討好，在集團內部是頗具爭議的關聯業務：做不做？怎麼做？是放到天貓事業部，還是獨立出來自成一派？這些問題都沒有定論。

最後還是馬雲拍了板，不光要做，還要做比第三方物流更有價值的第四方物流。

所謂第四方物流，是一個可以貫通生產、分配、交換和消費四大環節的供應鏈物流概念，遠遠超出了降低空駛率、提高倉庫利用率、交貨及時準確率等傳統物流管理目標的範疇，但有一個問題，二者之間的距離，好比實現從社會主義到共產主義的跨越。

為了分攤風險，也為了羣策羣力，2013年出生的菜鳥，背後既站着天貓商城這樣的利益關聯方，也站着銀泰和復星這樣的零售和房產鉅艦，還有富春、順豐和三通一達之類的第三方物流公司。

股權結構決定人員構成，所以菜鳥的創始團隊既有來自天貓物流的同學，也有來自傳統產業的同事，這樣一羣人攢成一堆，就想建起通天的巴別塔，自然會面臨同樣的溝通問題。

因為不想做傳統的物流公司，所以沒人知道這件事到底該如何推進。

團隊只能用最笨的辦法，排除一些錯誤選項，剩下再來重新選擇。

先做一個提供眾多第三方物流信息的APP，讓商家和快遞企業自行選擇，三個月不到，立項的團隊就發現了盲點：

讓商家和快遞企業直接對接，既沒能形成對第三方物流的有效監督，促使其產生提高服務質量的內驅動力，也沒能打通物流公司之間的IT壁壘，進而提升他們的數字化程度。

項目自然無疾而終。

還有其他團隊在不斷嘗試。銀泰過來的董事長業務助理朱震去雲南轉了一圈，認為菜鳥還是要涉足倉配業務，形成統一標準後再向全國推廣。

老同志有些經驗，思路對了，可惜沒選好合作對象，項目最後還是黃了。

類似的彎路還有很多，試錯是這一階段的主旋律。

2

穿越

迷航

在菜鳥成立之前和最初的一年，他們在全國各地建倉儲，拿便宜的地。

“因為經不住誘惑，地方政府太重視電子商務，給它非常便宜的地。如果菜鳥是做一個物流的第四方智慧平台，那麼一定會為國家做出重大貢獻，但是它走歪了。”

以上，是商務部電子商務司副巡視員在當時給菜鳥下的判詞。

時過境遷，童文紅2016年接受《中國企業家》採訪時也不再回避昔日的迷茫與焦躁，在她看來，那場“圈地運動”的初衷，是團隊認為商家最缺的就是各地的倉庫，所以他們才會到處建倉儲中心，但之後該怎麼辦卻沒人知道。

杭州、金華、海寧、廣州、天津、重慶、鄭州、成都……

一個個與地有關的項目拔地而起，卻沒人聽説菜鳥的倉庫開門迎客，也沒人見過有商品打着菜鳥logo送進家門，這很容易讓外界認為菜鳥是想靠物流地產大賺一筆。

甚至有人把他們和物流供應商普洛斯放在一起做對比，按照普洛斯提供給投資者的數據，在中國開發物流地產項目，10年期投資的內部回報率高達15%～20%，除去租金收益，大頭盡在土地增值部分。

兩年時間，菜鳥就在各方的質疑聲中踽踽前行。

直到2014年初，童文紅從美國請來了萬霖。

在加入菜鳥之前，萬霖在亞馬遜從事供應鏈相關業務，入職之後，轉而抓起了集團的跨境電商，正是在這一時期，菜鳥終於梳理出一張較為明晰的商業脈絡：

跑在“天網”上的物流數據通過信息化手段優化物流路徑，建在“地網”上的倉儲物流中心是快遞得以跨區域和“落地配”的基礎設施，直接向用户提供服務的“人網”，是以菜鳥驛站和菜鳥裹裹為代表的自提點。

核心是重新調配運力。

雖然沒有親自下場做物流，但菜鳥深諳張弛有度的平衡之術，他們的控制權通過菜鳥倉和菜鳥驛站表現得淋漓盡致。

前者通過節點設置將物流作業階段化，消費者在拍下商品後，系統會自動匹配離消費者最近的“菜鳥倉”發貨，再根據情況篩選出合適的第三方物流進行配送，後者是建在社區和校園附近的物流協同平台，當快遞到達目的地附近，“菜鳥驛站”會提供相應的包裹代收服務，以配合消費者的取派件時間。 

在這一過程中，配送路上“最後一公里”的矛盾得到緩和，菜鳥也在第三方物流公司和終端消費者之間建立起一道隱性屏障。

暗線則是服務標準化的確定。兩小時上門取件、快遞價格明碼標價、平台上門送達、用户自助選擇收件人收貨方式，他們的目標是讓加盟制的通達系在服務標準上向順豐靠攏，進而切入到價值更高的商務件和時效件市場。

以電子面單為抓手。統一格式、統一代碼，讓不同的第三方物流公司使用同一種語言記錄發件人、收件人以及產品重量和價格等相關信息，菜鳥的電子面單串聯起各家快遞公司、商家與消費者，一個商家再也不必因為同時使用多家快遞服務而進行數次對接了。

就像秦統一六國之後推行的“書同文，車同軌”。

3

合作與

博弈

摩爾首次提出商業生態系統的概念，並將之分為產生、擴張、領導、自我更新或消亡四個階段，成員間的信任關係會對整個生態的效率、績效及競爭力產生深遠影響。

菜鳥在數據收集方面，稍有不慎便會觸及到合作伙伴的核心利益，因此雙方的合作在很長一段時間內都保持着一種若即若離的關係。

電子面單尚在襁褓之時，童文紅就和桐廬系的快遞老闆通過氣，幾乎所有人都雙手贊同，卻沒能得到任何實質性的響應。

後來童文紅把幾個人約到極禪院，聊過之後才發現，他們連“誰來發單號”這種問題都心存疑慮。

這是因為電商件是標準的賣方市場，即使在拼多多崛起之後也依舊如故。電子面單剛推出的時候，只有德邦積極響應，沒多久，德邦在菜鳥裹裹上的份額上升至第一，通達系看到效果後紛紛表示“願意合作”。

這種合作其實並不牢靠，通達系並沒有徹底倒向菜鳥懷抱。他們一方面和菜鳥周旋，一方面聯手順豐成立蜂網，申通董事長陳德軍甚至公開表示自己不會和阿里巴巴共享倉庫。

而快遞企業反向滲透電商早有先例，從“順豐E商圈”到圓通“新農網”再到申通“久久票務網”，韻達甚至傳出要和郵儲銀行合作開發支付系統的消息。

但快遞公司很難搞明白電商燒錢換規模的互聯網玩法到底是怎麼一回事，也缺乏對電商平台的管理經驗和對用户流量的把控手段，貿然跨界反倒拖垮了他們本就不豐腴的荷包，在毛利被攤薄的情況下，融資成為新的難題。

於是2016年成了快遞企業集體上市的大年，順豐、圓通、申通和韻達紛紛在A股借殼上市，中通則遠赴重洋，只為敲鐘。

這一年，補充好彈藥的快遞公司開始向同城配送領域擴張。順豐推出“即可送”、宅急送打造“即時配”、全峯“O2O閃送”、圓通發佈“閃電行動”，綜合各家業務來看，大致可分為線上商超、商務零散訂單、門店 O2O、保單配送和即拿即送五大類。

2015、2016年歲末之交，菜鳥重回阿里懷抱，合資公司裏無論是大股東銀泰和富春物流、還是持股本就不多的通達系，面對阿里增持都選擇後退一射之地，給“動物園”建設騰位子。

即便如此，阿里也沒了耐心，“新零售”風頭正盛，同城這張網通達系還沒來得及長出來，菜鳥已經決定親自下場。

2012年，萬象物流、晟邦物流、東駿快捷物等落地配企業開始接受阿里投資，四年後，阿里的持股比例超過50%，菜鳥順理成章地將其收入囊中。

在完成對同城配送網絡的整合之後，阿里及其旗下的雲鋒基金開始通過投資的方式擴大自己在通達系內部的話語權，先是圓通，再是中通和申通，最後是韻達，其中申通距離被阿里控股只差一步之遙。

菜鳥與快遞之爭，在2017年夏天和順豐的互撕事件中達到了頂峯。順豐聲稱菜鳥要求他們上傳非淘係數據，被拒絕後慘遭封殺，菜鳥卻回應事發突然，正在跟順豐進一步溝通，並建議商家在此期間暫時改用其他快遞發貨。

有紛爭，就一定有人站隊。京東、網易、騰訊雲和美團選擇力挺順豐，通達系則在集體緘默後表示支持菜鳥。

一天兩晚後，雙方經“國家隊”調停才偃旗息鼓。

4

前路

在中國，快遞屬於勞動力密集型產業。

對這類企業來説，“價格戰”是他們避免不了的泥淖，快遞行業也不例外。

電商件尤甚，在義烏，快遞價格連年下降，單票價格從七年前的10.2元一路降至去年的3.8元，年初甚至有黃牛喊出了“8毛髮全國”的“跳樓價”。

按照菜鳥的設想，他們推廣的切箱算法、物流計算機、PDA（靶槍）、智能派樣機以及智能寄件機，最終目的都是為了讓快遞小哥和倉庫工作人員的工作更高效、更輕鬆，讓商家的物流成本結構更優。

但過去三年，社會物流總費用佔GDP的比率不降反增，遠遠高於美國的8.5%，可每個包裹的配送價格，中國大概13塊，美國則是 5～10美元。

中通作為業內把單票成本壓到最低的快遞公司，2020 Q2包裹投遞量增長近半，卻因單票價格下降超過20%，即使核心業務的營收同比增長17%，毛利率也從去年同期的32.6%下降到27.6%。

讓消費者“用通達系的價格，享受順豐級的服務”，究竟是數字化、標準化的技術手段，還是犧牲快遞公司的服務溢價，答案不言自明。

倒是菜鳥驛站作於“最後一公里”的迷你分撥中心，戰略價值因為順豐嘿客的失敗而顯得愈發珍貴。

6月23日，菜鳥驛站官宣，升級為數字社區生活站，從快遞升級，疊加團購、洗衣、回收等服務，對消費者來説，可以在菜鳥驛站簽收的不止是包裹，還可能是外賣、生鮮，亦或是鮮花和蛋糕。

用時新的詞講，這叫作“社區團購”。

站在業務模式演化的角度來看，菜鳥驛站做社區團購的優勢在於可以從新一線貫穿到城鎮，甚至農村，前者是需求側，後者則可以同時充當供給側和需求側兩方角色，劣勢是社區團購的基礎設施是微信，充滿着各式各樣的不確定因素。

阿里拓展新業務慣用的思路是：運用強大的組織能力、持續的技術投入和足夠的現金儲備，舉全員之力將夢想變為現實。

阿里雲就是如此。

菜鳥已經七歲了，阿里雲在這個年紀已經是腳踩谷歌雲、實現三位數增長的“3A”選手。

反觀菜鳥，還是一個在50%增速上下徘徊的“雛鳥”，這隻“雛鳥”的每一任主人都是為阿里經濟體立下赫赫戰功的功臣，可它已經不再提當初“第四方物流”的夢想，轉而專心做起本地生活業務的基礎設施。

五年前，針對坊間電子面單將收費的傳聞，菜鳥的回應是作為行業信息化普及產品，電子面單將永久對商家和快遞公司免費開放，但據《晚點LatePost》去年11月的報道，菜鳥已經在當年6月通過電子面單向快遞公司收取每單1分錢的技術服務費。

當外界剛剛得知菜鳥有了電子面單“技術服務費”這一欄進賬，他們又獲得阿里將近300億元增持，這也是近年來阿里僅次於餓了麼的投資項目。

餓了麼沒能完成對美團的狙擊，菜鳥“第四方物流”與埃森哲設計的藍圖相去甚遠，把二者打包裝進一個名為“本地生活服務”的籃子，就會產生“1+1>2”的化學反應嗎？

四年前，馬雲在阿里巴巴投資日上表示，集團的業務矩陣已經形成，旗下的業務和公司輪流領跑、輪流扛鼎，B2B三年、淘寶三年、天貓三年、支付寶三年、阿里雲三年、菜鳥三年……

目下來看，阿里雲大概是沒什麼問題的，菜鳥能不能頂三年倒是有些問題。

參考資料：

[1].順豐、通達系打響“最後一公里戰役”：加碼驛站，全天候科技，2020年

[2].菜鳥正在露出真面目，虎嗅，2020年

[3].電子商務環境下第四方物流經營模式研究——以菜鳥網絡為例，徐亦鈴，2018年

[4].菜鳥的智慧物流——專訪菜鳥網絡科技有限公司總裁萬霖，《中國儲運》，2017年

[5].童文紅：從“菜鳥”穿越迷航，《中國企業家》，2016年

[6].多處拿地遭質疑 菜鳥回應“缺不了”，《新京報》電子版，2014年