九號機器人，從「窄門」走向 300 億_風聞

從「玩具」到「智能運力」公司，九號機器人如何完成逆襲。

10 月 29 日，上交所科創板敲鐘現場，和一般公司幾個領導站成一排露齒合影不同，一台機器人代替了人，完成了 A 股歷史上首次機器人敲鐘儀式。這不是惡搞，而是九號有限公司（九號機器人）別出心裁的上市儀式現場。

九號有限公司於 29 日正式登陸科創板，發行價 18.94 元每股，開盤後股價猛漲一倍，市值也突破 300 億元大關。

創業八年，九號機器人從當年的平衡車的「千輪大戰」中勝出，在面對平衡車鼻祖 Segway 的訴訟大戰時「逆襲」收購強勁的美國對手。成為兩輪平衡車霸主後，九號公司迅速將重心移到電動滑板車，開啓業務增長第二曲線。去年，九號發佈電動車、無人配送車等多款產品，將公司成為「末端物流運力提供商」的願景昭告天下。

上市前一天，九號公司董事長兼 CEO 高祿峯，聯合創始人、總裁王野發佈內部信，表示上市並非目標，而是一個新的起點。

從平衡車公司到「簡化人和物移動」的技術派物流運力公司，「千輪大戰」倖存者九號機器人如何做到 300 億市值？在三級跳式發展中，九號機器人做出的反常決策背後的思考是什麼？

九號公司的 Segway 配送機器人 S2 完成敲鐘｜九號機器人

「賣血」收購

2014 年，網約車大戰從白熱化逐漸「退燒」，雖然滴滴和快滴補貼紅包漸少，但沒人能判斷這是燒錢大戰的尾聲，還是下一波補貼開始的間隙。當時戴威還在北大做學生會會長，胡瑋煒還是媒體老師，兩人日後引發的共享單車大戰還要等上兩年。

其實，2014 年，出行領域的大戰並不只有滴滴和快滴，在「最後一公里」的短途出行上，曾經上演過一場「千輪大戰」。兩輪平衡車，和很多科技產品一樣，生在美國，長在中國。行業初期的高毛利和高增長吸引了國內近千家公司掘金平衡車產業。行業高光和崩盤幾乎同時出現，2014 年美國平衡車鼻祖 Segway 將國內多家公司告上法庭，美國當局對國內平衡車產品發起「337」調查，出海無望國內市場打不開的情況下，平衡車行業面臨「卡脖子」困局。

九號機器人在 2014 年下定決心收購美國對手 Segway 時，公司剛剛成立兩年，而後者已經是成立 15 年、全球平衡車市場絕對的霸主。雖然當時九號機器人已經將年營收做到了近 3 億元規模，但面對老大哥 Segway 時，從品牌積累和全球知名度來説仍然是絕對的「弟弟」。

「最開始時候毛利非常高，能做到 50% 以上。」王野説到，當時國內平衡車技術和產業鏈以及基本成熟，越來越多的公司開始進入這個戰場，迅速將價格拉低到 Segway 的幾分之一。當國內的極客開始踩着兩輪平衡車在路上御風而行時，中國低價平衡車也開始打入美國市場。

九號機器人推出的智能電動滑板車｜九號機器人

不過，國產平衡車廠商在美國撞了牆。

2014 年，Segway 對中國多家平衡車廠商提出訴訟，狀告後者侵犯多項專利設計。作為平衡車領域的開山鼻祖，Segway 擁有和產品相關的 400 多項全球專利，只要做平衡車，一定繞不過去。

「Segway 的專利很基礎，打個比方，只要是四個輪子，前面兩個可以轉向，有四個座位，像汽車這樣的，之後所有汽車都侵犯這個專利。」王野説到，而由這樣的專利派生的其他專利，像四面牆一樣將挑戰者的前路徹底堵死。

同年，美國政府針對中國平衡車產品發起「337」調查，美國最大電商亞馬遜將所由來自中國的平衡車產品下架。國內平衡車產業在大棒打壓下撤出海外市場，稍微小一些的公司就地破產，稍微大一些的退守國內，不敢再動全球野心。

同樣在被告席上的九號機器人，卻選擇了另一條路，對抗、接觸、嘗試合作並最終收購 Segway。看似「無知者無畏」的決心背後，其實是團隊絕對的理性思考。

「首先，平衡車在國內短期內肯定拿不到路權。而拿不到路權，它就始終是個玩具。所以必須出海，而不打破 Segway 的專利牆，就進入不了海外歐美市場，所以，要麼和 Segway 深入合作，要麼收購 Segway。」王野分析到，對當時的九號機器人來説，這一役決定了公司「Go big or go home」。「如果退守國內而不正面迎戰西方老牌公司的知識產權戰爭，等消費者興趣淡下來，公司完蛋只是時間問題。」

與其説是野心之舉，不如説九號機器人是背水一戰。

「其實，剛開始做平衡車的時候，就和高祿峯（九號機器人 CEO、王野的主要合夥人）聊過什麼時候把 Segway 收購就好了。「王野笑到，沒有讓他和團隊想到的是，夢想實現的這麼突然——本來只想和 Segway 談合作，老大哥卻給出了「被收購」的選項。

當時，高祿峯和王野親赴美國 Segway 總部，約公司的總裁開會並提出了戰略合作意向。九號機器人闡述了雙方的各自差異化優勢，前者在消費市場發展良好，後者在 B 端（警用/安防）領域口碑超羣，深入合作符合雙方利益。沒想到的是，Segway 回應，公司對合作不感興趣，但是可以洽談收購事宜。原來，在強勢的外表下，Segway 也有不為人知的弱點。

自 1999 年由 Dean Kamen 創立以來，Segway 的平衡車受到了硅谷大佬的瘋狂追捧，喬布斯盛讚其「和發明電腦意義等同」，貝佐斯等科技巨頭紛紛參與了 Segway 的投資。熱潮過後，看到進展並不順利，創始人 Dean 將公司賣給一位英國富豪，後者因事故離世後，其家人又將公司賣給了一家專門做併購重組的基金。而給九號機器人發回郵件的，正是這家基金公司的負責人。

對於當時 Segway 的控制人來説，Segway 如果能賣個好價格就是個好買賣；對於九號機器人來説，收購 Segway 則是打開全球市場，徹底稱霸業界的天賜良機。一個本來就想賣，一個非常想買，之後的一些「欲拒還迎」的段子，無非是賣方抬價的小動作罷了。

雖然賣家已鬆口，但是為了收購 Segway，九號機器人團隊那一年過的並不輕鬆。為完成收購，先後兩輪引入小米、順為、紅杉中國和華山資本等投資方過億美元融資後，九號機器人團隊的持股比例進一步降低；好在股東們都很支持和信任團隊，並同意支持團隊的特殊投票權，少數股權兼具多數投票權。但是支付的大量現金，讓九號機器人在收購後的一段時間內不得不勒緊褲腰帶過日子。

即便如此，團隊也從來沒有後悔這個決定。因為，在當時的節點，只有收購 Segway，才能打開海外市場，成為全球平衡車產業的頂級玩家，而不是一個前途未知的中國跟隨者。

電動滑板車在歐美非常流行｜九號機器人

短途出行界的 Waymo

將 Segway 納入到九號機器人品牌後，公司的平衡車在海外和國內市場銷量驚人，在小米平台開賣當天就是數萬台的銷量。

正常邏輯，九號機器人接下來應該加強研發和生態鏈，推出更多平衡車新品。耐人尋味的是，九號機器人又做出了一個出其不意的決定——將團隊重心轉移至電動滑板車。

「平衡車採用的是一種叫靜不穩定的系統，用户必須不斷調整重心來保持平衡。」這種技術保障了現階段平衡車安全性的基本線，但隨着平衡車使用場景的擴張和變化，「當產品被大量消費者使用時，可能會出現一些極限狀態下的安全限制。產品的運行包線無法覆蓋所有場景，總會遇到極端情況超越產品的安全包線。」在北航飛行器設計專業學習過的王野用一個飛機行業術語來説明平衡車的技術限制。同時，平衡車在封閉園區內、非機動車道路上短途代步可能比較合適，但現實情況是，很多開放的馬路上也不鮮見平衡車的身影；甚至有人把平衡車開到封閉高速、高架橋上。

「從技術和安全角度來看，平衡車技術都只做到了早期試用者階段，無法做到真正的大眾普及。它更適合無機動車場景下的短途代步，並不適合無駕駛經驗的用户大規模用在道路交通。」王野分析到，即便有了全球市場，平衡車的天花板出現在了九號機器人面前，公司需要再次「破壁」。

「我們的願景是做全球最好的平衡車公司嗎？我們深入討論這個問題，幾天幾夜。」王野説到。「最後各位高層抽象平衡車的價值所在，是提供便捷、安全、有樂趣的快速移動能力。於是我們得到結論，我們要做的事是復興 Segway 成立之初的願景（Simply Moving），我們要做創新的短途移動能力公司，把視野放到提供創新、便捷、安全的短途代步工具和短途運載能力。視野一下子就打開了。」

2015 年末開始，九號機器人將核心研發力量分配到兩條新產品線的研發上，一條是電動單車 E-bike，另一條是電動滑板車。團隊認為，如果想將產品推廣到消費市場，產品必須是大眾熟悉，不需要學習壁壘的。大眾對平衡車的能力是缺乏常識的；也就是説，平衡車不是所有人都能學會怎麼玩的（尤其是在用户並不確信某個路況是否能安全通過的時候，魯莽嘗試就可能會造成摔跤、受傷），但單車和滑板車是人們都會用的，不需要學；人們也對單車和滑板車的「安全行駛包線」有天然的常識。另外，從技術上來説，即使在道路上用，電動滑板車也要比平衡車更為快捷和安全。

九號機器人團隊做了大量的研發儲備和摸索之後，於 2016-2017 年先後推出了米家電動滑板車和九號電動滑板車兩個新品系列。

為九號機器人的電動滑板車業務暴增火上添油的是，2018 年前後，以 Lime、Bird 為代表的創業公司在美國掀起了共享電動滑板車大戰，堪稱是中國「單車大戰」的美國翻版。Lyft、Uber 等出行巨頭紛紛加入戰局，Lime、Bird 估值超過 10 億美元，也從側面證明了九號機器人對未來的預測。

2014 年底，收購 Segway 的前夜，九號機器人將公司願景變為「簡化人和物的移動，讓出行更便捷而有趣」。2015 年，從平衡車到電動滑板車，公司定位和戰略方向已經從硬件製造商，轉向了成為短途交通運力提供商。

王野認為，短途交通的下一步，是智能化進程。九號機器人新推出的智能共享滑板車 T60，能在 100 米的範圍內，自動找到充電座進行充電。目前美國和歐洲火爆的共享電動滑板車和國內共享單車的難題類似，即運維成本居高不下，晚上需要工作人員統一回收、充電、維修並重新投放到指定區域，需要消耗大量人力和管理成本。

而西方市鎮當局和市民，普遍對電動滑板車亂停亂放的寬容度極低。一旦發現亂停亂放的情況，往往導致市民會惡意破壞和丟棄電動滑板車；這又進一步推高了車輛折舊成本。而有了智能共享滑板車 T60，工作人員可以在後台「像玩星際爭霸一樣」，對滑板車進行遠程控制，每人至少能同時控制 20 台滑板車，這樣減少需要開着卡車去現場處理一台台散落和不在規定停放區域的滑板車；T60 支持半自動返回無線充電樁和人工換電，從而不再需要每天大量卡車司機運送滑板車回倉庫充電和維護，可以大大提運維效率。

有硬件製造能力，又有系統控制能力，九號機器人其實已經具備了短途交通運營能力，完全可以自己打造一個可以和 Lime 或者 Bird 相同的出行平台。不過，王野認為，九號機器人團隊的基因在於技術和研發，而非運營。與其做 Uber，九號更希望做短途出行領域的 Waymo。

「我們完全可以只負責提供核心技術和可靠產品，以及對應的雲服務，運營還是本地運營商自己來運營，這樣一定是效率更高的方式。」王野説到。

「花那麼大心血收購了 Segway，卻改做電動滑板車，那麼多專利算不算浪費？」

面對這個問題，王野顯得很淡然，「人做決定，不應該受之前決定的影響。做電動滑板車是戰略驅動，願景驅動，而非機會主義。」王野認為，收購 Segway 是當時團隊認為最合適的選擇，正如 2015 年轉戰電動滑板車，是當時最正確的選擇一樣。

「九號機器人的核心競爭力是人才和創新能力。相比專利，我們更看中 Segway 在海外的品牌影響力和渠道力。」雖然四百多項平衡車專利不太能複用到滑板車領域，但是 Segway 的海外市場和渠道，卻被緊緊握在九號機器人的手中，為產品進軍全球打下深厚基礎。截至 2019 年中，九號機器人的全球專利已經超過 1000 項。顯然，收購的專利只是九號機器人的技術競爭力中的一部分而已。

九號機器人推出的 Segway 配送機器人｜九號機器人

機器人初心和末端物流的未來

王野辦公室一直珍藏着一個藍色的小型塑料機器人，這是他第一次和高祿峯做機器人公司創業時候的產品——一個六足家庭寵物+安防機器人。當時是 2002 年，藍牙尚未成熟，移動網絡還停留在「移動夢網」的階段，小機器人能用前方的攝像頭以 106x120 像素，拍攝每秒 5 幀的影像，圖像延遲超過 5 秒鐘——畫質和現在的一個小 gif 圖有一拼。

「這個過於超前的產品一直提醒我，技術從能用（嚐鮮者）、到可用（早期試用者）再到好用（普通消費者）之間，存在着很長很長的過程。」快 20 年後的現在，王野看着小機器人依然有種創造者的自豪。

兩週前，和智能共享滑板車一同亮相的，還有室內和室外無人配送機器人 Segway S2 和 Segway X1。作為北航的同學，九號機器人的兩位創始人王野和高祿峯都學過機器人相關專業，做機器人絕對是初心。「機器人是什麼？機器人是擁有部分自動能力的機器，其關鍵價值是解放人的簡單重複勞動。九號機器人之前我們過去十幾年一直在做機器人；其實我們一直想做的都是機器人，只是先做平衡車『養家』而已。」王野笑到。

初心不假，不過，推出無人配送機器人的背後，同樣有着九號團隊對未來末端無人配送的思考。在自動駕駛逐漸成為熱潮的當下，阿里、京東、美團等電商巨頭紛紛推出無人配送車等項目進行試水。

王野認為，末端無人配送機器人技術，目前可能處在「能用」之前，想要真正大規模落地，甚至可能還需要 5-10 年時間。和工業機器人類似，無人配送機器人的普及，和用工成本、人口紅利以及中國的城市化進程有着直接關係。

「中國工業機器人真正開始爆發是 2009 年，爆發點可能跟技術成熟度有關，但更大的可能是那年頒佈的新勞動法，工業企業老闆們開始擔心用工成本提高，大量使用機器人是更符合商業邏輯的選擇。」王野認為，只有當用工成本曲線和機器人投入產出比的曲線出現交叉時，機器人才會真正開始有了普及的可能。總的來説，技術 ready 是個前提，但不是充分條件。

S2 和 X1 裏面，除了有兩個創始人的初心，還有團隊為未來所做的技術儲備。「你可以不 All in，但是不能不做準備。」王野説到，畢竟，九號機器人的願景是「簡化人和物的移動」，智能滑板車承載的是當下的乘客，而無人配送車則代表了未來的「物」。

九號機器人聯合創始人、總裁王野在極客公園 IF 大會上發言｜極客公園

把握未來的機制

2014 年，當 Segway 揮舞專利大棒橫掃中國平衡車公司的時候，只有九號機器人站出來對抗強敵，並逆勢將 Segway 收購。而在收購 Segway 之後一年，團隊又將重心轉移到電動滑板車，而不是死守 Segway 的 400 項平衡車專利。在電動滑板車成功，公司變身為短途交通技術提供方之後，公司又開始瞄向巨頭扎堆的末端無人配送領域。在這一系列違反常規且又異常大膽的抉擇背後，藏着的是九號機器人團隊獨特的戰略決策機制和管理機制。

九號機器人發展過程中的幾個重要決策，都是來自對未來趨勢的預判驅動，而非機會驅動。「我們習慣用邏輯來推演未來，爭論，修正，併為之做一切準備，然後去全力執行。」王野強調。

九號機器人團隊的決策機構是一個十人左右的執行委員會，包括了高祿峯、王野、CTO 陳中元、組織部副總裁陶運峯等各業務板塊和職能條線的核心負責人。對於無法立即作出判斷的重要決策，往往首先由王野和高祿峯兩位創始人對弈，當兩人意見相左時，提交給執行委員會討論，最後形成結論。

「我和老高（祿峯）價值觀和目標高度一致，但擅長領域和做事風格有很大差異。因此也常有意見不統一的時候，這反而是好事，因為人都是有情緒的，都是有自己認知的侷限的，多人集體討論做決策，可以對消彼此的情緒和認知盲區帶來的巨大風險。這是一個足球隊的機制。」王野説到，而九號機器人三級跳的決策背後，正是這種「反情緒」機制起到了作用。

「集體的智慧是絕對大於個人的，但是這樣做的話意味着要放棄一些個人的權威和個人決策的效率，這也是一個磨的過程。對以創新為核心價值觀的科技公司而言，創新試錯的代價很高，集體智慧確實幫助我們減少了選擇錯誤的代價。」王野説到，他和高祿峯都是連續創業者，「老高跟我説，並沒有感覺做 CEO 有啥快感和享受，更多是在未知領域創新的壓力和責任」。

「競爭思維很容易。對未來的戰略判斷很難。堅持長線戰略很難。但歸根結底，和非理性的自我情緒作戰是最難的。」王野説到。

題圖來源：九號機器人｜責任編輯：宋德勝

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