任正非：我們不需要熱血沸騰，需要的是熱烈而鎮定的情緒_風聞
身边的经济学-身边的经济学官方账号-2020-10-30 14:03
“烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來説明華為人奮鬥的理性。
我們不需要熱血沸騰，因為熱血沸騰不能為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。”
——任正非
在華為的發展過程中，經歷過過數次困難，他們是如何化解困難，逆勢發展的？以下，Enjoy：
路江湧 | 作者
身邊的經濟學 | 來源
01
2002年，華為遭遇了第一次負增長，銷售收入從2001年的225億元下降為221億元。面對突如其來的負增長，員工的情緒出現了波動，任正非也得了抑鬱症。
任正非後來回憶説，“2002年，公司差點崩潰。IT泡沫破滅，公司內外矛盾交織，我卻無能為力，有半年時間我經常做噩夢，夢醒時常常哭”。
在2001年，華為逆勢擴張進行了“萬人大招聘”，並給2002年定下了330億元的銷售收入目標，但實際只完成了220億元。
2002年業績目標沒完成，但預算是增加的，這就種下了業務擴張的種子。
幸運的是，美國艾默生公司進入中國，以約60億元人民幣的價格購買了華為的通信電源業務，解決了華為的現金斷流問題。
在此期間，任正非寫下了《華為的冬天》和《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》等文章。
他説：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，有的只是危機感。也許正是因為這樣才存活了10年。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來。”
任正非做出了三點判斷：
一是越是困難時期，客户越需要安全感，越需要能持久生存的合作伙伴；
二是面對困難，客户的決策體系會更加謹慎，但也會更加民主，因此要特別重視客户關係；
三是海外市場曙光已現，需要大力拓展。
02
2008年，新《勞動法》出台，規定在公司工作滿十年的員工，可以與公司簽訂無固定期限勞動合同，這對華為挑戰很大。
華為人力資源的三項基本原則是：幹部能上能下、員工能進能出、工資能高能低。
《華為基本法》開篇就提出，要把市場壓力傳遞給每一位員工，使組織永遠處於激活狀態。
為了應對這種狀況，華為採取了一項措施——花了一筆錢買斷7000人的工齡，重新籤合同——結果被媒體炒作成華為挑戰《勞動法》。
面對這種局面，華為在內部以展開奮鬥者文化大討論的方式，討論要做奮鬥者還是勞動者，要成為奮鬥者就要表明自己願意服從公司安排。
經過討論，華為形成了“以客户為中心，以奮鬥者為本，長期持續艱苦奮鬥”等核心理念，度過了這次困難。
在此期間，任正非寫下了《從泥坑裏爬出來的人就是聖人》，他説：“20多年的奮鬥實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麼重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。
只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天，我們還能向前走多遠，取決於我們還能繼續堅持自我批判多久。”
03
2012年到2013年，華為業務增速趨緩，而當時流行的管理理念是互聯網思維和顛覆式思維。很多人認為，在互聯網的衝擊下，消費者的行為發生了根本性變化，傳統企業彷彿很快就會被顛覆了。
人們開始懷疑華為聚焦主業的戰略，質疑任正非是不是老了，他還能不能適應互聯網的要求。甚至很多華為內部員工都認為華為的商業模式過時了，想去互聯網公司，華為內部再次出現人心浮動的局面。
為此，任正非寫了《用烏龜精神追上龍飛船》，他説：“不要為互聯網的成功所動，我們也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮的公司。能做太平洋這麼粗的管道的鐵皮的公司以後會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家。
別光羨慕別人的風光，別那麼‘互聯網衝動’。有‘互聯網衝動’的員工，應該踏踏實實地用互聯網的方式，優化內部交易的電子化，提高效率，推動業務及時、準確地運行。我們要持續不懈地努力奮鬥。
烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來説明華為人奮鬥的理性。我們不需要熱血沸騰，因為熱血沸騰不能為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。”
04
2018年12月1日，美國通過加拿大拘捕任正非的女兒、華為CFO孟晚舟。2019年1月28日，美國司法部以銀行欺詐等23項罪名起訴華為，同一天，美國聯邦調查局（FBI）突襲搜查加利福尼亞州華為實驗室。
2019年5月16日，美國商務部將華為列入實體清單，禁止美國企業與華為貿易。
前三次時間都比不上孟晚舟事件所帶來的影響之大，此次華為面臨的是超級大國國家力量的合圍。面對這場前所未有的難題，華為採取了快速和系統的應對措施。
2018年12月17日，華為啓動合同在代表處審結的試點，目的是逐步實現在中央集權、內外合規的基礎上，進一步激發代表處多打糧食、增加土壤肥力、提高人均貢獻的主觀能動性，努力將代表處建設成“村自為戰、人自為戰”的一線經營堡壘。
2019年1月18日，任正非在幹部管理研討會上號召華為員工要有過苦日子的準備，每個工種都要對準多產糧食和增加土壤肥力；如果對標沒有價值，不僅要放棄一部分工作來實現聚焦，還要放棄一部分平庸的員工來降低人力成本。
2019年2月12日，任正非在接受央視《面對面》採訪時宣佈，華為已經進入戰時狀態：戰時狀態最重要的標誌就是辦公室再無將軍，將軍都在作戰隊列中、在戰區支援隊列中；改革不合理的幹部分佈狀態是贏得勝利的關鍵，改革不適應業務發展的層級管理關係是贏得勝利的抓手。
例如，2019年5月16日華為被列入美國商務部實體清單，之後在3天內，美國供應商偉創力停止為華為代工；6天內，英特爾等至少9家重要合作商參與對華為的制裁；30天內，谷歌中斷向華為提供Android操作系統更新版本，微軟撤銷華為Windows使用許可證，Facebook停止讓華為預裝其應用軟件。
華為面臨的政策環境問題不僅直接影響了企業的商業生態環境，也造成了一定程度的客户危機、組織危機和業務危機。
首先，從環境問題影響客户需求的角度來看，華為手機的消費者可能會因為無法使用谷歌或微軟等企業的產品而放棄選擇華為手機，華為通信設備的客户則可能會因為網絡安全等因素考慮放棄選擇華為設備。
其次，從環境問題影響業務發展的角度來看，華為面臨的政策環境問題促使企業加快了基礎技術開發應用。例如華為面對美國企業在芯片、操作系統等關鍵產品上的限制，啓動了海思芯片、鴻蒙系統等“備胎”業務，這在很大程度上促進了華為自身創新能力、業務系統的提升。
最後，從環境我挺你影響組織管理的角度來看，美國政府對華為的限制極大地激發了華為員工的使命感和奉獻精神。
在談及這次事件對華為組織管理方面的影響時，任正非説他自己很感謝特朗普：“因為華為公司絕大多數員工開始富裕了，也有了一種富裕病，就是惰怠、享受安逸。深圳多好，為什麼要到非洲有瘧疾的地方去奮鬥？
如果大家都有這種想法，那麼再過一段時間，公司就會垮。在這一點上，我並不認為特朗普不好，他嚇唬一下公司，大家都怕了。以前是我嚇唬大家，但是我的棒子不夠厲害，特朗普棒子大，一嚇唬，大家都踏踏實實努力工作了。”
關於作者：路江湧，博士，北京大學光華管理學院教授。獲國家自然科學傑出青年基金。
本文部分內容摘自《危機共存》，經出版方授權“身邊的經濟學”原創首發。
