55歲二次創業，歷經「滅頂之災」的他，如何將企業做到行業第一？_風聞

封面題圖｜梁慶德

文｜風馬牛 （微信公眾號：馮侖風馬牛）

在中國，有一位企業家鮮有人知，但大多數人都用過他的產品，這個企業家就是格蘭仕集團的創始人梁慶德。

41 歲那年，梁慶德在廣東順德細滘村大堤外的一片荒灘上，開始了不平凡的創業歷程。55 歲時，梁慶德開始二次創業，從輕紡業轉向家電業  。如今，格蘭仕已成為中國家電業具有廣泛國際影響力的龍頭企業之一。多年來，格蘭仕在微波爐這個垂直領域一直穩居全球第一。

關於過往，梁慶德總結説，      「人無法選擇自己的出身背景，但人可以選擇自己的道路，改變自己的命運。許多人失敗並非不聰明，而是聰明反被聰明誤，所以，我有幾句不上台面的話：笨就笨得徹底，傻就傻得可愛，懂得選擇，學會放棄，耐得住寂寞，經得起誘惑。自己要有主心骨，在產業裏苦心修為，只要能守住企業的核心競爭力，格蘭仕做 50 年的苦行僧都不怕。」  

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1937 年，梁慶德出生於廣東順德的一個農村家庭。在創業之前，梁慶德干遍了各種活——打鐵、印刷、手工、推銷……手藝會了不少，但是始終在貧困線上掙扎。

1978 年，改革開放的春風吹遍神州大地，而這也吹起了梁慶德的創業熱情。這一年， 41 歲的梁慶德在廣東順德細滘村大堤外的一片荒灘上創辦了桂洲羽絨製品廠。梁慶德表示：      我是從零開始的。  

細滘荒灘

面對一無資金、二無廠房、三無設備的現實，梁慶德沒有氣餒，他組織員工用肩挑手提等方法挖出洗雞毛、鴨毛用的濾清池，蓋起簡陋的廠房，用土辦法制作機器設備。梁慶德與大家一起抬鋼架、扛水泥、打木樁，一門心思撲在工地上。沒有技術，他們便邊學邊幹，組織人員攻關，日以繼夜地工作，吃住在工地，累得實在受不住了，就靠在機器上打個盹。

當時的梁慶德只有一個信念：      一定要幹出名堂來。    就這樣，他們從手工洗雞毛、鴨毛做雞毛帚、雞毛扇開始，到加工出高檔的羽絨製品，逐步形成了最初的資金積累。

由於質量過硬，款式新穎，梁慶德的產品上市即成俏貨。1992 年，桂洲羽絨製品廠更名為廣東格蘭仕企業（集團）公司，當時年產值達 1.8 億元，是國內羽絨加工業首屈一指的名牌企業。幾乎同一時間，國際羽絨製品市場日趨飽和，貿易壁壘日益加重。再加上走到一個高點的格蘭仕，卻一直拿不到自營進出口權，企業發展速度明顯放緩。      經過一番調研後， 55 歲的梁慶德決定對格蘭仕實行產業結構調整，開始從輕紡業轉向家電業。  

那時候，微波爐在中國還處於引入期，梁慶德覺得這個東西將來在國內肯定大有市場。有人勸他這把年紀了別折騰，但梁慶德卻不聽，執意要進軍家電行業。這種「壯士斷腕」的精神，引起了不少轟動。彼時，恰巧鄧小平視察順德科龍，發表了著名的「發展才是硬道理」的重要講話。當梁慶德聽到那句「膽子更大一點，步子更快一點」時，心潮澎湃，心想：看來我人生的第二春才剛剛開始。

為了儘快騰出廠房、人員和資金，梁慶德把訂單相當穩定的羽絨、毛紡、服裝等企業全部清倉大甩賣，並將自己生產羽絨服時賺的錢和十多年的企業積累全部拿了出來生產微波爐，他要打一次沒有任何中間路線可走的「保衞戰」。勝，或者敗，都將是「血染的風采」。梁慶德表示，      「我們之所以迅速地發展自己，把自己十多年的積累全壓上去做資本，就是不想輸給別人。一旦輸了，我們就一無所有了。大家常説，大不了再回家種田去。格蘭仕如果輸了，連田也沒得種了，因為都建成了廠房。」  

隔行如隔山，梁慶德起初對微波爐完全是外行。      但一開始他就為格蘭仕樹立了一個理念：努力，讓顧客感動，        而不只是簡單的滿意。    梁慶德表示：我們沒有能力讓廣大消費者富裕起來，但會全力讓消費者的勞動成果變得更富有價值。在生活中我們也是消費者，我們的錢是辛辛苦苦賺來的。在買東西的時候都希望物有所值，如果花了很多錢買的東西卻是劣質產品，心裏一定不會舒服。因此我們要以心換心、將心比心地去工作。這是格蘭仕的初心使命，也是格蘭仕從中國走向世界，實現高質量發展的源動力。

在此基礎上，梁慶德花了大力氣為企業挖掘人才，他曾親赴上海，以高於同行幾倍的待遇邀請全國著名的微波爐專家來格蘭仕一起創業，結果五次被拒。但執着的梁慶德第六次敲開他們的家門時，誠心和信念終於打動了業界專家們。在梁慶德看來，      「人是格蘭仕第一資本。格蘭仕要做百年企業，沒有任何經驗，就必須找到有共同理想的人，有共同語言的人，這樣幹才會有力度，否則，就會合久必分，成也蕭何，敗也蕭何。格蘭仕能夠有今天，關鍵是擁有人心，一種為企業盡心盡力、鞠躬盡瘁的忠心。」  

在格蘭仕，對人更深層次、更高層面需要的滿足在於認同員工、信任員工，給員工提供一個事業機會，幫助員工做出超出自己預期的好成績。      梁慶德真正懂得人才的價值，為求得人才，他可以捨棄自己的鄉情、親情而唯賢是用，唯才是舉；為了人才，他可以讓自己成為鋪路石，把更多利益首先分享給別人。    梁慶德説：管什麼都容易，管人就不容易，人不是靠壓着來，而是通過感情擠出來的，這點是起碼的。這種感情管理首先體現在「以心換心」，用真心去關心員工、愛護員工。不管什麼地方人，什麼學歷、資歷，工作時間長或短，只要是有用之才，能為格蘭仕的各項工作做出貢獻的，就應該尊重和重用。無論哪個格蘭仕人在某一天離開公司，他都感到在格蘭仕收穫很大，不會像一些企業，員工一離開，就把公司説得一錢不值。

有了理念和人才，梁慶德在產品和技術上也下了很多硬功夫。為了趕超國際先進水平的產品，創業起初，他深知單純依靠自主研發，起步很慢，投入遠遠不夠，於是與日本東芝簽訂了五年技術合作協議，並投資 400 多萬美元，從國外引進了當時最先進的微波爐自動生產線。梁慶德遵循「質量為上」的準則，對每一個生產環節均嚴格把關。為了確保公司質量體系持續有效地運行，他還制訂了貫徹標準考核獎懲辦法。在接受採訪時，梁慶德説：當時，微波爐算不上一件高科技含量的產品，市場上出售的產品，從性能上講都差不了多少。但是，為了對得起消費者，我們的零配件和原材料都是選用國際上最好的，在產品質量上我是很自信的。      沒有一流品質，就不可能成為一流企業，質量是企業生存和發展的根本，只有高品質的產品才能在激烈的市場競爭中獲得優勢，特別是耐用消費品。  

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1993 年，格蘭仕微波爐生產線正式投產。由於產品沒有知名度，起初無人問津。於是梁慶德親自到上海設立辦事處，和業務員一起每天把產品一台台扛進商場，向還沒有使用微波爐概念的消費者一一講解產品的用法和好處。然而一年下來，個個累散了架，也只艱難地銷售了約 1 萬台，遭到同行業的嘲笑，説梁慶德是「盲人騎瞎馬」，不打也趴下。

沒想到，梁慶德在廠區正中央樹起一塊碩大的「恥辱牌」，把對手的攻擊言詞寫在木塊上掛上去，要求員工每天上班之前到牌前集合，默想兩分鐘。他動情地對全體員工説：      什麼時候能摘下這些牌子就拜託大家了。  

知恥而後勇的做法，讓格蘭仕人羣情激昂，大家為着同一個目標奮勇爭先。1994 年前五個月，格蘭仕微波爐產銷量突破 3 萬台。正當「恥辱牌」被員工們親手一塊塊摘下來的時候，一場「滅頂之災」卻悄悄降臨到他們的頭上。

1994 年 6 月，一場百年一遇的洪災將格蘭仕廠區淹沒成一片汪洋，所有的機器都被洪水覆蓋着。這場洪水持續了十五天，幾乎沒人認為格蘭仕有可能翻身。到處都有人在談論，格蘭仕不行了，發不出工資了。

生死存亡之時，梁慶德一下子急出了許多白頭髮。      令人意想不到的是，他做出的第一個決定竟是借錢給每個員工發了三個月工資，並讓他們自由選擇一一願意留下的人就一起抗洪，不願留下就先回去等工廠復工，公司發路費。    此舉大大地穩定了軍心，所有員工一個都沒走，大家都流着淚，自覺加入到抗災和重建工作中。

1994 年，格蘭仕員工抗洪

一場大水衝出了格蘭仕人的凝聚力和拼勁。從此以後，「梁總」的稱謂沒有了，員工們親切地叫他「德叔」。回憶起當年那場洪災，梁慶德還常常打趣道，「牙疼也要吃飯。越是在這種困難的時候，我們的產品越不要受影響。能夠儘量爭取到客户支持的，就爭取客户支持。業務不要停，我讓銷售部門的同事全部出去跑。」

當時，格蘭仕提出了「擦乾眼淚，重建家園」的口號。為搶回失去的時間，水退後 3 天，格蘭仕第一條生產線開工；3 個月後，全面恢復生產。那時候，員工一致要求實行兩班倒，每天工作 12 個小時，機器 24 小時運轉。還帶着洪水污跡的銷售員們，鉚足了勁撲向各中心市場，那陣勢把其它廠家的業務員給嚇壞了，「這哪是銷貨呀，分明是在拼命」。      年底，奇蹟出現了一一格蘭仕微波爐年產銷量突破 10 萬台，躋身行業國內前三。更令梁慶德欣慰的是，「格蘭仕精神」經過血與水的洗禮之後，得以延續下來。  

此後，梁慶德信心大增，更是在 1995 年年初工作會議上放出豪言：格蘭仕要做全國銷量冠軍。

儘管格蘭仕當時在行業內已經很出彩了，但相對中國的人口比例來講，太少了。那時候，微波爐處於導入市場階段，多數中國老百姓還不知道微波爐為何物，當時的市場制高點在於消費者的知識啓蒙與先入為主的品牌認知。要想實現規模效益，迅速擴充市場容量，首先就得把這些問題解決，誰能搶佔先機誰就能夠獨領風騷。      於是從 1995 年起，格蘭仕開始進行文化營銷，在全國各地 150 多家報刊開設了「微波爐使用指南」、「專家談微波爐」等知識普及欄目，極大地推動了市場銷售。    1995 年，格蘭仕微波爐中國市場份額達 25.1% ，做到中國領先。

在接受採訪時，梁慶德曾説：消費者逐漸信賴「格蘭仕」，與我們的廣告策略也有關係。世界上任何一個企業，尤其是大企業，在廣告投入上都存在驚人的浪費。所以，我們並不認為只要廣告投得多，就能把產品賣得最好。當然，如果我們的資金有實力，我們也願意多投一些廣告，畢竟，這對樹立企業形象有好處。但在當時那種情況下，我們寧願選擇把錢用在更有價值、更有作用的廣告形式上。      我們在宣傳上沒有采用大規模的電視形象廣告宣傳，而是採用引導性方式，在全國各地的主要報紙上開設專欄，介紹微波爐的知識、菜譜、消費指南，實實在在給消費者以實惠，這就是我們的文化營銷。因為我們在廣告上花的錢少，因此可以搞一些促銷；因為我們的產品成本降下來了，因此有必要把它讓利於消費者。説到底，我們還是在感動消費者。    照理説，我們這種宣傳對同行業的其它產品也有幫助，老百姓認識到微波爐是有用的產品，因此產生購買慾望，但並不一定非買我們的產品。那為什麼我們還這樣做呢？因為我深信，只有付出才有可能得到，沒有付出永遠也得不到。

1996 年，微波爐市場競爭愈加激烈，一些跨國公司紛紛以獨資、控股、合資方式搶佔市場份額，而國內又出現了微波爐行業一哄而上、重複建設的混亂局面，市場和行業完全處於一種自由競爭狀態，使尚未成熟的市場過早地開始了「微波爐大戰」。對這種嚴峻的市場形勢，格蘭仕為了自身生存和發展，毅然在全國範圍內相繼實施降價銷售的營銷戰略，所有產品一律降價 40% ，格蘭仕當年便在全國市場以 50% 以上的市場份額高居榜首，並創造了行業的紀錄。      從此，格蘭仕走上了一條「降價——市場擴容——擴產——成本降低——再降價」的良性循環之路。  

梁慶德表示：「格蘭仕」選擇這種降價營銷手段，是這個行業現狀造成的，在沒有產業政策保護的情況下，為了避免被別人吃掉，我們必須先下手為強。如果因此造成一些中小企業的「死亡」，我們感到抱歉，但這個責任不該由「格蘭仕」承擔。      事實上，業界説我們是「價格屠夫」，認為我們是營銷價格戰，其實根本不是，而是製造成本的價格戰。對於業界是壓力，但是對於消費者來説則是實惠。  

「把價格往下拉，並擠掉對手，實際上每個企業都很想做，但是在價格戰中取勝不是簡單的事情。因為這個看似很簡單的策略，如果不是把它當作一個系統的工程來做，而只是在下游降價的話，最終將導致利潤的趨薄甚至虧本。你必須把規模做大，讓自己得以開發核心產品，降低成本。      所以價格戰的背後是一個價值鏈，你必須最大可能地掌控這個價值鏈，你才能擁有別人所沒有的降價空間。我一直説企業要做大做強，須五根手指——品牌、技術、價格、規模和服務，它們握成拳頭才是實力，而在拳擊的時候，價格最先接觸市場，因此企業一定要擊穿價格底線。    擊穿價格底線的產品一定有最合適的性價比，用同樣的價格比質量、比服務。過去我們將微波爐從幾千元一台拉到幾百元一台，擠掉了外資品牌，並逐漸確立成本領先的清晰戰略，不是來自業界，而是來自市場需求。」

穩居全國第一後，為了在規模上追求壟斷， 1998 年，梁慶德又利用東南亞金融危機，採取「聚焦戰略」，集中力量做好微波爐，並全面啓動全球營銷戰略。格蘭仕通過「拿來主義」，與歐、美、日、韓等家電強國的跨國公司合作，將其生產環節搬到格蘭仕，建成了全球最大規模微波爐生產基地，充分利用勞動生產率和成本優勢，整合自己的資源，實現低成本、規模化經營。通過不斷擴張規模，全球主要微波爐製造商的生產線幾乎完全集中在格蘭仕，梁慶德最終實現了對微波爐生產環節的控制，從而擁有了對整個行業的發言權。

走上發展快車道後， 2000 年初，格蘭仕提出「百年企業，世界品牌」的新願景，開始從世界工廠向世界品牌轉型，走上了全面自主研發創新的道路。梁慶德坦言，「在企業高速成長期中，沒有強有力的技術支撐，將會變成大而無力的狀態，我們不僅要做大、做精，更要做強。一個國家的工業，如果沒有自己的品牌，就只能成為外國的附庸。      中國人辦企業，就要獨立地創出國際一流的名牌產品，為民族工業爭口氣。    國外名牌的優勢在於質量，我們要與其競爭，就要在質量上、價格上、服務上超過他們，創造自己的優勢。」

格蘭仕微波爐

在梁慶德的努力下，格蘭仕微波爐很快便躋身為世界一流品牌，多年來銷量一直穩居全球第一。      巔峯時，世界上每兩台微波爐中，就有一台出自格蘭仕。  

近十年，格蘭仕從微波爐製造企業向綜合性白色家電集團轉變，同時融合先發的全產業鏈智能製造和 Galanz + 智慧家居優勢，加快從傳統製造業向數字科技型企業轉型。

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梁慶德曾説：      一個公司的好壞關鍵在企業老闆，我想這一點已被很多成功的企業所證明。  

作為格蘭仕的創始人，梁慶德雖然文化程度不高，但一直以來都在努力拼搏、與時俱進，將自己改造成為公司需要的領導者。這種超越不只是文化知識、管理經驗的學習，更在於身體、精神、情感的平衡發展。

梁慶德從 1962 年就開始當業務員，那時揹着餅乾跑業務。在這樣艱苦的工作中，他讀了大量的書。隨着公司的國際化， 60 多歲時，梁慶德又開始學外語。終身的學習使梁慶德有很高的理論素養和商業洞見。梁慶德曾説，「從實際文憑看，我小學沒畢業， 10 年下來，我從社會大學畢業，可以打 80 分。」

在退居幕後之前，梁慶德每天堅持凌晨 2 點睡覺、早晨 7 點起牀、工作十幾個小時，許多跟他一起工作的年輕人都吃不消，這得益於他長期堅持鍛鍊。在梁慶德看來，健康的身體是事業的前提和基礎，成功的企業家莫不如此。沒有健康的身體素質，如何能經受得了企業長期發展過程中必然遇到的身體、精神和情感上的壓力和磨難。

梁慶德深懂待人處世之道。他做人正直，待人坦誠，能做到以心換心，不僅贏得了員工的信任，同時也贏得了合作伙伴、客户的信任。      梁慶德總能從對方的角度思考，從對方的利益出發，有風險的時候總是自己來承擔，而有利益的時候先分享給大家。  

在梁慶德看來，一個成功者需要具備「自信、謙虛、學習」三種特質。梁慶德説：      自信能讓你百折不撓，愈挫愈勇；謙虛能讓你保持空杯心態，認識不足，知道山外有山，天外有天；學習能使你不斷進步，與時俱進。    我 40 多歲創業時一無所有，能做到今天，我想無非是一種想做企業的恆心，一種長久的熱愛，心無旁騖地努力去做好。而格蘭仕能夠有今天，也關鍵是擁有人心，一種為企業盡心盡力，鞠躬盡瘁的忠心。