設計上不花錢的海瀾之家，如何打開男人的衣櫃？_風聞
松果财经-2020-11-05 15:28
談到中國賣男裝的連鎖店鋪，你一定會想起的是海瀾之家，這個從頭到腳為男士"打包"的"一站式服裝店"，省去了男士逛街上的不少麻煩。
但是你有沒有想過，國內男裝店也不少，為何海瀾之家卻"深得"男人心？它為何成為男人的衣櫃，而不是女人的衣櫃呢？這與董事長周建平新奇的創業歷程與發展理念有何關係呢？
周建平"霸道總裁式"寵溺，成就了海瀾之家？
1978年，18歲的周建平只能眼睜睜看着同齡人去上大學，自己僅能靠"賣5毛一張的照片"微薄收入以支撐自己早期創業夢。
他有過屢戰屢敗、屢敗屢戰的創業史。開過飯店，茶樓，花店，但並未有一次成功，直到1988年，花下辛苦積攢的30萬買下收益還不咋好的海瀾之家前身"新橋第三毛紡廠"。
而讓毛紡廠蜕變為海瀾之家的機遇是，周建平在日本散心時候學來的靈感，那會他回國立馬將廠子轉型為海瀾之家如今的經營模式，而這模仿的靈感卻來自於你萬萬沒想到的優衣庫。
其實，大家都疑惑過又土又俗的海瀾之家是如何實現盈利的？
這得憑周建平摸索出的"霸道總裁式"寵溺路線走進了男人的衣櫃，“於顧客而言周建平是霸道總裁式的寵溺，於加盟商而言是霸道總裁式的浪漫。”
周建平直截了當地將海瀾之家定位於男裝，並果斷地設計成了"一站式服裝店"。從頭到腳不需要男性操心、女性涉足，成就了男性不願逛街卻還需穿着有臉面的需求。
此外，花錢不多包全身還50天內無條件的包退換及不同地區間也能異地退換貨，甚至還免費改褲腳長短等"毫無底線"卻優質的服務，吸引了不少顧客的青睞，充分展現出海瀾之家對男人們的寵溺。
海瀾之家的加盟制度在業界是獨樹一幟。加盟商只需交足加盟費（200萬元）、管理費（6萬/年），不需要參與具體經營事項，所有的一切統統由海瀾之家負責代運營；而海瀾之家保底5年累計税前利潤卻不低於100萬。
海瀾之家於加盟商的浪漫在於讓加盟商們毫無後顧之憂，雖然保底利潤不算高，但卻能讓加盟商們坐享其成。且公司實行庫存可回收政策，這讓整個加盟商投資的項目風險降到極低，毫無賣貨壓力。
此外，線上線下統一售價保證更為加盟商打開了"錢從總部來"大門。
再加上海瀾之家廣告營銷也打得不錯的，在印小天跳踢踏舞那幾年，海瀾之家生意十分火爆，直到2018年，海瀾之家全年營收達到190.9億元。
因此，就算不懂運營的加盟商業們只管投錢，加入海瀾之家霸道寵溺隊伍當中坐等賺錢。所以許多人驚奇這家公司究竟走的什麼商業模式？能如此寵溺顧客與加盟商？
毫不花錢的商業模式，竟是"地痞耍流氓"得來的？
海瀾之家走得是輕資產模式，這種模式大家可以理解為"不花錢"模式，從生產、銷售、設計上海瀾之統統不花錢。因此這也讓周建平有閒錢承包了一片海瀾馬場，這馬場還是世界頂級馬術俱樂部，甚至在2014年還拿下了4項吉尼斯世界紀錄。
海瀾之家的輕資產模式究竟有何魅力？能省下如此富足的馬場？
海瀾之家並沒有自己的工廠，一年集中兩次去供應商那採購且都是先賒賬，等到自己把東西賣到錢了再結尾款；而銷售賒來的貨物也是去加盟商自己花錢建立的加盟店裏面賣。
其次，一般代加工模式公司，雖然產品需要別人加工趕做，但好歹服裝設計上都是自己操手的；但海瀾之家在服裝設計上卻也不摻和花錢，一併交給了供應商來做。
2018年海瀾之家財報顯示，營收190.9億元的海瀾之家，在設計上的投入的研發費用依然不足5000萬元。
因此海瀾之家設計土也不足為奇，這家公司壓根就沒自己的設計。所以在2017年海瀾之家被爆出全面抄襲事件也不奇怪了。
並且於2018年，海瀾之家也並未在設計研發上加大投入資金。財報數據顯示，2018年海瀾之家營收190.9億元，在設計上的投入的研發費用依然不足5000萬元。
因而在營收上賺取不少，研發上及銷售上又省下不少錢的周建平才有閒錢去開馬場。但這馬場也並非"善茬"，周建平他以馬會友，結識雙馬（馬雲、馬化騰）。
故而才有2017年天貓雙十一登頂，騰訊100億入股海瀾之家事件了。
霸道總裁周建平喜歡馬甚至到，在一眾狼性文化公司裏，推出馬文化，海瀾之家全國各地員工都要來總部這裏培訓，學習馬的精神。
海瀾之家商業模式上看似取巧能省不少錢，卻是將自身享受建立在供應商上了。
供應商因為承接海瀾之家大筆訂單，卻要被迫簽署滯銷商品可退貨條款，後者未能實現銷售的存貨，可全部原價退還給自己，此外還得負責服裝設計。
海瀾之家賺了錢和大家（股東、加盟商）分享，沒賺到錢將風險統統轉接給供應商，這種模式不就是"地痞耍流氓"麼？
如山的庫存，終會反噬自身
海瀾之家走輕資產模式，於顧客、加盟商也是無限寵溺，消費者可以將不滿意衣服退給加盟店，加盟店積壓的庫存可以退回海瀾，而海瀾卻把所有麻煩則統統甩給了供應商。但這些堆積如山的庫存究竟如何解決呢？
僅憑藉供應商充當冤大頭，消化退回的服裝產品是無法解決的。
財報數據顯示，2014—2018年，海瀾之家的存貨餘額分別為60.86億元、95.8億元、86.32億元、84.93億元及94.74億元；同期營收分別為：123.38億元、158.30億元、170.00億元、182.00億元及190.90億元。
五年時間，海瀾之家存貨佔營收比平均在50％左右，最高高達60.5％。
因而，這些問題都開始反射到海瀾之家品牌自身。
生產的商品並未消失，海瀾之家將賬面上的庫存轉移給供應商，但供應商們處理方式卻是將標籤剪掉後以極低的價格通過其他渠道售出。這就導致海瀾之家是剪標尾貨代名詞，品牌效應不佳後，自然衍射到營收上。
財報數據顯示，2018年年底，海瀾之家的門店數量比2017年多出了881家，但全年營收僅比2017年漲了4.89%，可以得知每家店平均營收在下滑。
每家店平均營收的下滑，同樣透露出海瀾之家商業模式霸道、狂野後的無奈，這是霸道總裁周建平也無法解決的痛。
總結而言，尚未解決的如山庫存，終會從品牌效應、營收上各方面去反噬公司自身的。
本文作者：葉小安
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