谷歌的產品大多免費,它究竟靠什麼掙錢?_風聞
身边的经济学-身边的经济学官方账号-2020-11-06 11:15
説起谷歌,不少人首先就會想到安卓系統。
谷歌於2005年收購安卓,2007年與80多家軟件開發商、硬件製造商和電信運營商結成聯盟,共同開發和改進安卓手機操作系統,供聯盟內外部商家免費使用。
事實上,谷歌的大部分產品都是免費的,那它究竟靠什麼賺錢?以下,Enjoy:
許小年 | 作者
身邊的經濟學 | 來源
01
安卓1.0版本2008年發佈,經過幾次升級,很快就超越蘋果,成為世界第一的移動終端操作系統。
2017年全球銷售的智能手機中有12.4億部安裝了安卓系統,佔有市場份額85%,其中包括三星、華為、OPPO、vivo和小米,蘋果系統以2.3億部位居第二。
谷歌投入資源維護和更新免費的安卓系統,並不是單純的履行社會責任,它擁有與蘋果AppStore類似的應用程序平台Google Play,這個平台理所當然地是基於安卓系統的,而且是收費的。
讀者或許馬上會聯想到安卓系統的商業價值,的確,2018年一季度Google Play上有380萬App,幾乎兩倍於蘋果的200萬。
蘋果AppStore的進入壁壘是蘋果智能手機和iOS操作系統,谷歌靠什麼阻擋“野蠻人”的入侵呢?
谷歌自己不生產手機,安卓操作系統又是開放和免費的,如何為Google Play挖掘護城河呢?
答案是除了蘋果,谷歌無須擔憂其他競爭對手的衝擊。按出貨量部數計算,安卓系手機2017年的市場份額為85%,蘋果不到15%,剩下的百分之零點幾不足以構成對安卓系的威脅。
如果説封閉系統中的蘋果手機是AppStore屏障外部威脅的高牆,使蘋果以不到15%的市場份額攫取了80%以上的行業利潤,開放的安卓系手機則像一個巨大的漏斗,將消費者從安卓平台導向另一個平台Google Play。
不僅如此,從手機終端上網的客户還為谷歌帶來了巨大的搜索流量,而搜索正是谷歌的主要收入來源。2010~2015年,安卓手機用户至少給谷歌貢獻了310億美元的收入。
回過頭來看,谷歌2007年組織移動終端聯盟是它今日稱雄的關鍵一步。
問題在於為什麼盟主是谷歌而不是別人呢?
客觀地講,競爭對手的商業模式和操作失誤成全了谷歌。
當年有希望角逐盟主地位的還有蘋果和微軟。帶有創始人喬布斯的鮮明特徵,蘋果向來我行我素,獨步天下,從未認真地探討過與他人的合作。
作為一個手機製造商,蘋果也不可能與其他廠家分享操作系統。微軟雖然沒有自己的手機品牌,並且看到手機操作系統是下一個兵家必爭之地,不得不投入資源開發Windows Phone,無奈公司上下多年享受個人電腦市場上Windows的豐厚利潤,昔日鬥志不復存在,研發步履蹣跚,產品體驗問題多多,完全不是安卓的對手。
從蘋果和谷歌的對比可知,開放或封閉並不是平台的要害所在,應當重點關注的是根據技術優勢設計商業模式和經營策略,是持續地為用户創造價值。
壁壘不必是高科技,貌不驚人的磚頭、水泥和卡車也可以成為進入壁壘。
平台以其巨大的雙邊市場效應、規模效應和協同效應成為互聯網公司的首選商業模式,對很多創業者而言,平台卻意味着永無休止的燒錢和融資壓力下的焦慮。
創業艱辛,守成更難,再大的平台也要時刻提防不知從哪裏衝進來的掠食者。
圍繞着平台的愛與恨,皆源於其開放的性質。只有開放才能吸引眾多的用户,激發用户間的互動而產生各種經濟效應;也正因為開放,平台易攻難守。
02
平台可以是實體的,例如義烏的小商品市場,也可以是虛擬的,像網上約車的優步。
義烏小商品城由改革開放初期的地攤集市發展而來,截至2015年,它擁有營業面積550萬平方米,商位7.5萬個,日客流量21萬人,經營180萬個SKU,年交易額3 500億元,與219個國家和地區有貿易往來(義烏批發網)。
這是前互聯網時代的一個巨大的平台,和亞馬遜、淘寶網沒有商業本質上的區別,只是它的規模受到物理空間的限制,而電子交易平台在虛擬空間中可以無限擴張。
谷歌前CEO施密特定義平台為能夠吸引供應商及用户羣,通過互動產生交易的多邊市場。
《平台革命》一書的定義較長,具體表述為:基於外部供應商和客户之間的價值,匹配供給和需求,創造互動的商業模式;為互動提供開放參與的架構,並設定治理規則;通過市場交易,為所有參與者創造價值。
我們可以從這些定義歸納出平台的幾個性質。
第一,平台是供應商和客户互動的場所,客户可以是消費者,也可以是廠商。
第二,平台的使用者在互動過程中產生新的價值。
價值可以是平台創造的,也可以是平台的使用者創造的,例如外賣平台的價值產生於餐館和消費者的交易中,平台提供的信息服務和技術支持(包括外賣小哥)幫助雙方實現價值。
平台上的餐館越多,搜索效率越高,消費者就越是願意使用平台;反過來,平台上的消費者越多,就會招徠越多的餐館與平台合作。顯而易見,平台具有雙邊市場效應。
有了雙邊互動和價值創造還不夠充分,我們為平台加上第三個必備的條件,進入和退出壁壘。進入壁壘即俗話説的護城河,是阻止競爭對手的障礙;退出壁壘決定平台客户的黏性。
進入和退出壁壘是重要的,因為平台的特點本來就是開放和自由,沒有摩擦,沒有限制,沒有障礙,用户進來容易,退出快。如果護城河不夠深,城牆不夠高,遇到強敵入侵,大好形勢有可能瞬間逆轉。
缺少進入壁壘而喪失先發優勢的案例俯拾皆是。
網頁搜索最初是雅虎的天下,由於它的手工編碼技術簡單,客户體驗差,谷歌用關係型搜索打入這個領域,攻城略地,迅速取代雅虎成為新的霸主。
谷歌稱霸之後吸取了雅虎的教訓,不遺餘力地在搜索技術上投入,確保最好的客户體驗。體驗是留住客户的關鍵,風景這邊獨好,別的地方都不如這裏,來了就不想走。
當微軟借力Windows雄厚的客户基礎,推出必應(Bing)染指網頁搜索時,谷歌阻止了微軟的攻勢,不僅牢牢地守住而且擴大了自己的陣地。
搜索技術既是谷歌抵擋競爭者的護城河,也是滯緩用户退出的壁壘。
強調進入和退出壁壘的意義在於,互聯網創業公司一開始搭建平台的時候,就要想到護城河在哪裏,靠什麼留住客户。
客户註冊登錄一個平台,因為平台可以給他帶來價值,他留在這個平台上,因為這裏的價值具有一定的不可替代性,比如谷歌搜索就是比必應好用。
換句話説,平台不僅要為用户創造價值,而且價值要足夠大、足夠獨特,才能築起足夠高的進入壁壘,抗擊“家門口的野蠻人”,保護得來不易的市場。
03
特別需要指出的是,規模不構成進入壁壘,市場的邏輯與此正好相反,建起壁壘才能做大規模。
優步於2014年正式開展在華業務,2016年已佔據三成市場份額,在一線城市中份額超過40%。
2015年本土網約車公司滴滴出行成立,憑藉本地優勢,與優步發生正面衝突,不斷侵蝕它的市場,最終迫使優步退出中國市場。
除了對當地市場和客户缺乏瞭解,例如沒有客服電話,只能發電郵投訴,優步還輸在了技術過於簡單和產品趨同上。不能以差異化的服務反擊對手,優步只能祭出低價攬客一招,在打了20億美元的補貼大戰後,黯然收兵回營。
2016年8月1日,優步將其全部中國業務以70億美元的價格賣給了滴滴。
然而,勝利者也只是贏了一個回合而不是一場戰爭。
優步退出網約車市場後,美團2017年2月在南京上線打車軟件,每週獎勵司機1 800元。滴滴立即應戰,獎勵司機1 900元。
2018年3月,美團進入上海,同月阿里系的高德順風在成都和武漢上線。
2018年4月攜程獲得網約車牌照,它從2015年即開展專車服務。攜程既有資金、銷售渠道、客户基礎,又是本土企業,做互聯網平台輕車熟路,未來的爭奪可能更加激烈。畢竟這個市場的潛力太誘人了,而且,進入壁壘又這麼低!
價格戰信奉者常掛在嘴邊的一句話是:“先低價佔領市場,形成壟斷後再提價賺錢。”這話邏輯上自相矛盾,實戰中也得不到驗證。
靠低價獲得壟斷地位,一旦提價,逐利的平台用户還不立即作鳥獸散?誰來使用你的平台?
除非你的低價策略已經徹底打倒了所有的競爭對手,當你提價時,無人捲土重來,你的平台在市場上是唯一的。然而我們知道,如果能靠成本和技術做到市場的唯一,當初就不必打價格戰了。
以補貼做規模,説穿了是企業競爭的失敗,不能在技術和服務上超越對手,轉到資金市場上一決雌雄。
以規模為目標,即使做出了規模甚至已經上市,公司也隨時可能發生危險。
將精力和資源投入規模和流量擴張,無心且無力開發核心技術,缺少護城河的規模擴張快,墜落更快。
事實上,得技術者才能得天下。
生態圈再大,終究屬於核心技術的創造者。
關於作者:許小年,中歐國際工商學院經濟學和金融學教授,曾任中國國際金融有限公司董事總經理兼研究部主管。
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