谷歌的產品大多免費，它究竟靠什麼掙錢？_風聞

説起谷歌，不少人首先就會想到安卓系統。

谷歌於2005年收購安卓，2007年與80多家軟件開發商、硬件製造商和電信運營商結成聯盟，共同開發和改進安卓手機操作系統，供聯盟內外部商家免費使用。

事實上，谷歌的大部分產品都是免費的，那它究竟靠什麼賺錢？以下，Enjoy：

許小年 | 作者

身邊的經濟學 | 來源

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安卓1.0版本2008年發佈，經過幾次升級，很快就超越蘋果，成為世界第一的移動終端操作系統。

2017年全球銷售的智能手機中有12.4億部安裝了安卓系統，佔有市場份額85%，其中包括三星、華為、OPPO、vivo和小米，蘋果系統以2.3億部位居第二。

谷歌投入資源維護和更新免費的安卓系統，並不是單純的履行社會責任，它擁有與蘋果AppStore類似的應用程序平台Google Play，這個平台理所當然地是基於安卓系統的，而且是收費的。

讀者或許馬上會聯想到安卓系統的商業價值，的確，2018年一季度Google Play上有380萬App，幾乎兩倍於蘋果的200萬。

蘋果AppStore的進入壁壘是蘋果智能手機和iOS操作系統，谷歌靠什麼阻擋“野蠻人”的入侵呢？

谷歌自己不生產手機，安卓操作系統又是開放和免費的，如何為Google Play挖掘護城河呢？

答案是除了蘋果，谷歌無須擔憂其他競爭對手的衝擊。按出貨量部數計算，安卓系手機2017年的市場份額為85%，蘋果不到15%，剩下的百分之零點幾不足以構成對安卓系的威脅。

如果説封閉系統中的蘋果手機是AppStore屏障外部威脅的高牆，使蘋果以不到15%的市場份額攫取了80%以上的行業利潤，開放的安卓系手機則像一個巨大的漏斗，將消費者從安卓平台導向另一個平台Google Play。

不僅如此，從手機終端上網的客户還為谷歌帶來了巨大的搜索流量，而搜索正是谷歌的主要收入來源。2010～2015年，安卓手機用户至少給谷歌貢獻了310億美元的收入。

回過頭來看，谷歌2007年組織移動終端聯盟是它今日稱雄的關鍵一步。

問題在於為什麼盟主是谷歌而不是別人呢？

客觀地講，競爭對手的商業模式和操作失誤成全了谷歌。

當年有希望角逐盟主地位的還有蘋果和微軟。帶有創始人喬布斯的鮮明特徵，蘋果向來我行我素，獨步天下，從未認真地探討過與他人的合作。

作為一個手機製造商，蘋果也不可能與其他廠家分享操作系統。微軟雖然沒有自己的手機品牌，並且看到手機操作系統是下一個兵家必爭之地，不得不投入資源開發Windows Phone，無奈公司上下多年享受個人電腦市場上Windows的豐厚利潤，昔日鬥志不復存在，研發步履蹣跚，產品體驗問題多多，完全不是安卓的對手。

從蘋果和谷歌的對比可知，開放或封閉並不是平台的要害所在，應當重點關注的是根據技術優勢設計商業模式和經營策略，是持續地為用户創造價值。

壁壘不必是高科技，貌不驚人的磚頭、水泥和卡車也可以成為進入壁壘。

平台以其巨大的雙邊市場效應、規模效應和協同效應成為互聯網公司的首選商業模式，對很多創業者而言，平台卻意味着永無休止的燒錢和融資壓力下的焦慮。

創業艱辛，守成更難，再大的平台也要時刻提防不知從哪裏衝進來的掠食者。

圍繞着平台的愛與恨，皆源於其開放的性質。只有開放才能吸引眾多的用户，激發用户間的互動而產生各種經濟效應；也正因為開放，平台易攻難守。

02

平台可以是實體的，例如義烏的小商品市場，也可以是虛擬的，像網上約車的優步。

義烏小商品城由改革開放初期的地攤集市發展而來，截至2015年，它擁有營業面積550萬平方米，商位7.5萬個，日客流量21萬人，經營180萬個SKU，年交易額3 500億元，與219個國家和地區有貿易往來（義烏批發網）。

這是前互聯網時代的一個巨大的平台，和亞馬遜、淘寶網沒有商業本質上的區別，只是它的規模受到物理空間的限制，而電子交易平台在虛擬空間中可以無限擴張。

谷歌前CEO施密特定義平台為能夠吸引供應商及用户羣，通過互動產生交易的多邊市場。

《平台革命》一書的定義較長，具體表述為：基於外部供應商和客户之間的價值，匹配供給和需求，創造互動的商業模式；為互動提供開放參與的架構，並設定治理規則；通過市場交易，為所有參與者創造價值。

我們可以從這些定義歸納出平台的幾個性質。

第一，平台是供應商和客户互動的場所，客户可以是消費者，也可以是廠商。

第二，平台的使用者在互動過程中產生新的價值。

價值可以是平台創造的，也可以是平台的使用者創造的，例如外賣平台的價值產生於餐館和消費者的交易中，平台提供的信息服務和技術支持（包括外賣小哥）幫助雙方實現價值。

平台上的餐館越多，搜索效率越高，消費者就越是願意使用平台；反過來，平台上的消費者越多，就會招徠越多的餐館與平台合作。顯而易見，平台具有雙邊市場效應。

有了雙邊互動和價值創造還不夠充分，我們為平台加上第三個必備的條件，進入和退出壁壘。進入壁壘即俗話説的護城河，是阻止競爭對手的障礙；退出壁壘決定平台客户的黏性。

進入和退出壁壘是重要的，因為平台的特點本來就是開放和自由，沒有摩擦，沒有限制，沒有障礙，用户進來容易，退出快。如果護城河不夠深，城牆不夠高，遇到強敵入侵，大好形勢有可能瞬間逆轉。

缺少進入壁壘而喪失先發優勢的案例俯拾皆是。

網頁搜索最初是雅虎的天下，由於它的手工編碼技術簡單，客户體驗差，谷歌用關係型搜索打入這個領域，攻城略地，迅速取代雅虎成為新的霸主。

谷歌稱霸之後吸取了雅虎的教訓，不遺餘力地在搜索技術上投入，確保最好的客户體驗。體驗是留住客户的關鍵，風景這邊獨好，別的地方都不如這裏，來了就不想走。

當微軟借力Windows雄厚的客户基礎，推出必應（Bing）染指網頁搜索時，谷歌阻止了微軟的攻勢，不僅牢牢地守住而且擴大了自己的陣地。

搜索技術既是谷歌抵擋競爭者的護城河，也是滯緩用户退出的壁壘。

強調進入和退出壁壘的意義在於，互聯網創業公司一開始搭建平台的時候，就要想到護城河在哪裏，靠什麼留住客户。

客户註冊登錄一個平台，因為平台可以給他帶來價值，他留在這個平台上，因為這裏的價值具有一定的不可替代性，比如谷歌搜索就是比必應好用。

換句話説，平台不僅要為用户創造價值，而且價值要足夠大、足夠獨特，才能築起足夠高的進入壁壘，抗擊“家門口的野蠻人”，保護得來不易的市場。

03

特別需要指出的是，規模不構成進入壁壘，市場的邏輯與此正好相反，建起壁壘才能做大規模。

優步於2014年正式開展在華業務，2016年已佔據三成市場份額，在一線城市中份額超過40%。

2015年本土網約車公司滴滴出行成立，憑藉本地優勢，與優步發生正面衝突，不斷侵蝕它的市場，最終迫使優步退出中國市場。

除了對當地市場和客户缺乏瞭解，例如沒有客服電話，只能發電郵投訴，優步還輸在了技術過於簡單和產品趨同上。不能以差異化的服務反擊對手，優步只能祭出低價攬客一招，在打了20億美元的補貼大戰後，黯然收兵回營。

2016年8月1日，優步將其全部中國業務以70億美元的價格賣給了滴滴。

然而，勝利者也只是贏了一個回合而不是一場戰爭。

優步退出網約車市場後，美團2017年2月在南京上線打車軟件，每週獎勵司機1 800元。滴滴立即應戰，獎勵司機1 900元。

2018年3月，美團進入上海，同月阿里系的高德順風在成都和武漢上線。

2018年4月攜程獲得網約車牌照，它從2015年即開展專車服務。攜程既有資金、銷售渠道、客户基礎，又是本土企業，做互聯網平台輕車熟路，未來的爭奪可能更加激烈。畢竟這個市場的潛力太誘人了，而且，進入壁壘又這麼低！

價格戰信奉者常掛在嘴邊的一句話是：“先低價佔領市場，形成壟斷後再提價賺錢。”這話邏輯上自相矛盾，實戰中也得不到驗證。

靠低價獲得壟斷地位，一旦提價，逐利的平台用户還不立即作鳥獸散？誰來使用你的平台？

除非你的低價策略已經徹底打倒了所有的競爭對手，當你提價時，無人捲土重來，你的平台在市場上是唯一的。然而我們知道，如果能靠成本和技術做到市場的唯一，當初就不必打價格戰了。

以補貼做規模，説穿了是企業競爭的失敗，不能在技術和服務上超越對手，轉到資金市場上一決雌雄。

以規模為目標，即使做出了規模甚至已經上市，公司也隨時可能發生危險。

將精力和資源投入規模和流量擴張，無心且無力開發核心技術，缺少護城河的規模擴張快，墜落更快。

事實上，得技術者才能得天下。

生態圈再大，終究屬於核心技術的創造者。

關於作者：許小年，中歐國際工商學院經濟學和金融學教授，曾任中國國際金融有限公司董事總經理兼研究部主管。

本文經出版方授權“身邊的經濟學”原創首發。