美團在本地生活終於迎來了真正對手_風聞

談到本地生活，美團自然繞不過去。

在過去一年中，憑藉着美團外賣、到店酒旅兩條核心業務線，美團的市值一路摸高，來到了2000億美元的關口，一舉坐穩了中國互聯網上市公司市值第三把交椅。

通常意義上，不少媒體更願意將美團和阿里做對比，阿里有盒馬、有高鑫零售、有餓了麼口碑，看上去，本地生活“一哥”位置的爭奪似乎更應該在美團和阿里之間展開。

但事實上，餓了麼口碑已經遠落後於美團外賣，盒馬、高鑫零售等更偏重一二線城市，與美團的客羣競爭並不在一個維度之上。

美團在通往本地生活“一哥”的道路上，最大的競爭對手並非阿里，而可能是滴滴。

一個打車的，一個送外賣的，八竿子打不着，怎麼會較上勁？

但事實上，美團早已經不單單是外賣，滴滴也不單單是打車。本地生活的競爭，早已經成為生態的競爭，這個生態裏，有外賣、出行、電影票、酒旅等已經深度開發的賽道，也有生鮮等待開發的頂級流量入口。

配圖來自Canva可畫

疫情之下，生鮮需求爆發，萬億級的生鮮市場成了本地生活賽道最重要的爭奪點。滴滴、美團、拼多多、盒馬紛紛入局，而提前啓動的滴滴已經佔據了先機。今年5月，滴滴率先在成都試水社區團購，成立橙心優選，並在短短四個月時間，開通9省份業務，全國日訂單量超過了280萬單。

反觀美團，除外賣這一核心入口之外，單車、電影票等入口尚未形成規模，無法持續為到店酒旅等變現設施提供持續穩定的足夠流量。美團同樣需要社區生鮮這一核心入口。

針尖對麥芒。本地生活賽場上，要想擁有詩和遠方，美團率先需要面對的是滴滴的凌冽攻擊。

四輪+兩輪組合，滴滴離生態就差一個買菜

一套商業生態的形成，核心是組合能力：有應用負責賺錢，有應用負責導流，最終實現整體上的利益最大化。

本地生活中，有超級能力能力的入口的，也就是高頻入口有兩個，一個是外賣，一個是生鮮。而頻次相對不高、但客單價較高，具備規模化盈利能力的業務包括：酒旅、到店、出行、上門保潔/美甲/搬家等服務。

從美團財報來看，美團目前盈利的核心主要依靠到店酒旅，毛利率高達88%，相比OTA龍頭企業攜程高出不少。這其中的些許差別在於，美團酒旅很重要的一部分流量來自於美團外賣，這些流量並不需要單獨採買，而是伴隨着外賣業務的成熟源源不斷的輸送而來。

美團外賣+到店酒旅的組合，再加上一些中長尾的業務，包括單車、快驢、電影票等，共同撐起了美團2000億美元的市值。

相比之下，滴滴此前的生態系統簡單了許多。滴滴此前的佈局只要包括四輪汽車和兩輪的單車。

從業務定位角度來看，滴滴本身的出行業務更偏重盈利定位。滴滴在長達四五年的時間中，幹掉了包括快的打車、Uber等國內外大小出行平台，坐穩了出行領域第一平台的角色，盈利也隨之而來。今年年初，滴滴總裁柳青在接受採訪時表示，滴滴出行在疫情之前已經實現規模化盈利。

除了四輪車，滴滴在短途代步的兩輪車市場同樣佈局迅速：從收購小藍單車轉化而來的青桔單車，以及滴滴旗下的街兔電單車，都悄然坐穩了行業前三的位置之上。

長短結合的出行佈局以及市場份額的優勢，讓滴滴在出行領域優勢明顯。對於滴滴來説，要形成生態，還需要更大的流量入口。

社區團購正是滴滴苦苦尋找的流量入口。社區團購瞄準的是二三四線城市人羣，高頻剛需，消費者接受程度高。與此同時，與滴滴現有的人羣形成了一定的人羣差異：買菜人羣更多的是家庭主婦，以及中老年人，對於互聯網接受程度相對來説並不高，也是滴滴未來的增長點之一。

如果是滴滴分化出花小豬是通過價格進行人羣梳理，那麼滴滴的社區團購則是通過高頻入口進行降維收編：通過高頻應用，為中低頻但盈利的出行業務導流。

先下手為強。看清了社區生鮮的可能性，今年5月，滴滴率先在成都試水社區團購，成為互聯網巨頭中最先嚐試社區團購的公司。與此同時，在內部會議上，CEO程維將社區團購定位為戰略級項目，“不惜調集所有資源，全面支持社區團購項目。”

先發優勢確實給滴滴帶來了不少好處：截止9月底，滴滴社區團購業務日活達到了280萬單，領跑行業。

兩個月後，同樣需要新流量入口的美團也意識到了社區團購的價值，組建美團優選團隊，加入了社區團購的軍備競賽。

互聯網平台核心能力是資源調度能力，不是品類

看上去，打車和買菜是兩門生意，並沒有多少共通空間。一個打車公司，不去管理車輛，而是挽起褲腳準備買菜，靠譜嗎？

美團王興很早就總結過，互聯網下半場的競爭是無邊界的競爭。其實王興只説了半句，真正的潛台詞是，互聯網平台的核心能力不是單一業務的深耕，而是通過技術進行的資源調度與組合。這套能力是可以在不同品類和行業複用。

對於美團來説，通過運力的調度和需求的平衡，美團實現了外賣最高一天4000萬訂單，並逐漸形成了到店酒旅、單車、電影票等一系列的業務線。

而對於滴滴出行來説，經歷了八年時間發展，滴滴在出行領域已經成了一套優化的運力調度系統，以及高效的供需匹配系統，這正是滴滴平台的核心能力。

憑藉這套能力體系，滴滴最終擊敗了勁敵快的，以及國際巨頭Uber，而眼下這套能力系同樣可以在買菜系統複用：滴滴是調度是車，社區團購的調度同樣是車；只不過是將滴滴的出行服務，換成了青菜、蘿蔔等生鮮商品。

數據也在説明這一切：目前，作為先發的滴滴，其社區團購業務已經在遍佈9省。10月底，滴滴社區團購業務進軍江西，首日訂單就突破了40萬單。

當然，流量緊張的當下，作為本地生活最重要的流量入口之一，競爭自然非常激烈。美團通過六年的外賣大戰，最終站穩了外賣這一核心入口，對於社區團購來説，這樣的長時間拉鋸戰可能會再次出現。

競爭的策略和經驗就顯得異常的重要。對於滴滴來説，戰爭幾乎是常態：每一次出行格局幾乎都伴隨着戰爭與流血——在滴滴成立的八年中，滴滴分別與快的、Uber、易到、神州等出行平台都發生過慘烈的競爭。《財經》雜誌曾在一篇專訪程維的文章中總結，“經歷了競爭最激烈的新小巨頭公司”。

由此可見，在通往本地生活王者路上，美團與滴滴必有一戰。

有意思的是，美團與滴滴並非第一次兵戎相見：三年前，王興前腳剛跟程維吃過飯，後腳就上線美團打車入口，在南京、上海等地試水。兩年後，美團打車最終放棄自營模式、全面轉型聚合打車模式，開通城市數量也不再增加，間接上放棄了打車業務。

冥冥之中，自有定數，買菜之爭的結局或許三年前就已經寫下。